烤串，可說(shuō)是我國(guó)最接地氣的小吃之一，一直以路邊夜宵攤居多，品牌化程度低，發(fā)展較為分散，區(qū)域性強(qiáng)。盡管如此，卻還是走出了一些連鎖化的品牌，如深圳本土的木屋燒烤，15年深耕細(xì)作，目前以擁有上百家門(mén)店。

從一家只有5個(gè)員工、5張餐桌的小門(mén)店發(fā)展成現(xiàn)在擁有100多家直營(yíng)門(mén)店的連鎖企業(yè)，在龐雜的燒烤江湖中，是如何用一根小小的烤串撬動(dòng)整個(gè)燒烤行業(yè)的？在這個(gè)發(fā)展的過(guò)程中，又經(jīng)歷了哪些心驚肉跳的動(dòng)蕩。

1 才開(kāi)一家小店，便夢(mèng)想與麥當(dāng)勞過(guò)招  

“退回14年前，我做夢(mèng)都不會(huì)想到我會(huì)賣(mài)羊肉串。你就是把我吊在樹(shù)上打，我也想不到自己會(huì)做餐廳老板，永遠(yuǎn)都想不到。"闊談的隋總說(shuō)。

回憶往事，隋總說(shuō)一切都是機(jī)緣巧合，當(dāng)初剛來(lái)深圳的時(shí)候高中還沒(méi)畢業(yè)，第一份工作是當(dāng)保安。

當(dāng)保安的一年半時(shí)間里，除了工作還在深大讀夜大，拿到大專(zhuān)畢業(yè)證后便跳槽去了中華自行車(chē)，一干便是四年，從最初的小職員做到分公司老總。

又隨后跳槽去了世界500強(qiáng)里排名200多位的三洋擔(dān)任市場(chǎng)部經(jīng)理。為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)更高的職業(yè)夢(mèng)想，還曾參加過(guò)全國(guó)的MBA聯(lián)考。就在隋總堅(jiān)持不斷努力學(xué)習(xí)精進(jìn)時(shí)，機(jī)會(huì)悄悄地走向了他。

在朋友的邀請(qǐng)下，隋總開(kāi)始尋思去找創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目做。愛(ài)吃燒烤的隋總巧合地從餐飲行業(yè)看到了商機(jī)。

隋總說(shuō)："當(dāng)時(shí)的餐飲業(yè)整體開(kāi)始走向標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化，正是進(jìn)入餐飲業(yè)的好時(shí)機(jī)，斷定會(huì)很有發(fā)展前途，于是我們就開(kāi)始思考究竟什么品類(lèi)比較適合做連鎖品牌。"

經(jīng)過(guò)市場(chǎng)考查，2003年8月1號(hào)，起步資金只有2萬(wàn)塊的木屋燒烤第一家店在深圳開(kāi)業(yè)。木屋燒烤做了一件最重要的事情，就是把地?cái)偟氖澄锇岬降晏美铩?

即使是一家面積小，只有5個(gè)員工，5張餐桌的小燒烤店，也無(wú)法影響木屋燒烤走向全國(guó)人們的兇猛爆發(fā)力爆發(fā)。

豐富的工作經(jīng)歷鍛煉了隋總獨(dú)特的思維，木屋燒烤和絕大多數(shù)餐企一樣，都是先從一家小門(mén)店做起，但不同的是：隋總在草創(chuàng)階段，就已經(jīng)設(shè)立了長(zhǎng)遠(yuǎn)的連鎖發(fā)展目標(biāo)。

開(kāi)店伊始，他便提出，一定要把木屋燒烤做成餐飲連鎖企業(yè)，甚至“將來(lái)還要有希望和肯德基、麥當(dāng)勞過(guò)過(guò)招”。

2 創(chuàng)業(yè)頭三年，首要挑戰(zhàn)【運(yùn)營(yíng)管理】  

都說(shuō)萬(wàn)事開(kāi)頭難，果不其然，木屋燒烤剛準(zhǔn)備大干就遇上一個(gè)大坑，說(shuō)到這大坑，隋總分享說(shuō)：“當(dāng)初一下子從一家小店，開(kāi)到香蜜湖五十多張臺(tái)一千多平方的大店時(shí)，想要把店做好，就需要一個(gè)正規(guī)的運(yùn)營(yíng)管理模式去管理這家店。

但關(guān)鍵是公司上上下下沒(méi)有一個(gè)人是有經(jīng)驗(yàn)的，剛開(kāi)業(yè)就開(kāi)始虧損，沒(méi)人搞得定了，只能我自己過(guò)去穿著工衣帶店員從頭開(kāi)始梳理，那次是我最深刻地去了解，整個(gè)餐飲運(yùn)營(yíng)的核心?！?

在這個(gè)坑中隋總分享了一個(gè)典型例子：剛開(kāi)始營(yíng)業(yè)時(shí)沒(méi)有一套正規(guī)的運(yùn)營(yíng)管理模式，客人多次反映叫不到服務(wù)員，于是店里便一直在增加服務(wù)員的基數(shù)，但最后發(fā)現(xiàn)還是不行，隋總便去門(mén)店觀察，兩三天后就發(fā)現(xiàn)了客人叫不到服務(wù)員的根本原因。

原來(lái)在香蜜湖開(kāi)的大店還一直在用小店的經(jīng)營(yíng)管理模式，店的面積大了，服務(wù)區(qū)沒(méi)有分區(qū)管理。因?yàn)槊總€(gè)人都要去收銀臺(tái)，所以收銀臺(tái)周?chē)念櫩妥钊菀诐M足服務(wù)需求，由此便自然而然地把服務(wù)員留在了以收銀臺(tái)為半徑的小區(qū)域里。

離收銀臺(tái)越遠(yuǎn)的客人就會(huì)存在叫不到服務(wù)員的現(xiàn)象，這個(gè)叫做收銀臺(tái)的聚集效應(yīng)。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，隋總開(kāi)始規(guī)劃大店的運(yùn)營(yíng)管理模式，把服務(wù)區(qū)分成了四個(gè)區(qū)，每個(gè)區(qū)域的服務(wù)員只能在自己的區(qū)域干活兒，不許跨區(qū)干活兒，由此便在滿足顧客服務(wù)需求上得到了較好的解決。

3 用錢(qián)留住人才，木屋建立【伙伴合作關(guān)系】  

隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，人員管理問(wèn)題便不斷冒出枝頭，特別是到了企業(yè)發(fā)展的第六年，正好趕上員工荒。

當(dāng)時(shí)企業(yè)一邊招不到人一邊員工流失率大，最有趣的一件事是：“當(dāng)時(shí)林總?cè)ラT(mén)店走一遭，回來(lái)后對(duì)我說(shuō)，老大，這個(gè)門(mén)店招人怎么把傻子給招來(lái)了，都搞些歪瓜裂棗，缺胳膊少腿兒的什么人都來(lái)了，今天門(mén)店有一個(gè)腦子明顯是有問(wèn)題的，怎么給招過(guò)來(lái)了？”

當(dāng)時(shí)沒(méi)辦法，一個(gè)人跑到海底撈去吃東西，就和他們的服務(wù)員聊天，后來(lái)發(fā)現(xiàn)原來(lái)員工給老板打工是一種供求關(guān)系。

人乃是連鎖之本，若人沒(méi)了，就不存在什么連鎖了，所以當(dāng)時(shí)便立即給公司員工的工資漲了50%。

在這個(gè)坑中意識(shí)到現(xiàn)在的人工作不是為了生存，而是為了生活，他們追求的是歸屬感、價(jià)值感、存在感，所以員工與老板間更應(yīng)是一種伙伴合作關(guān)系。

企業(yè)也在不斷地?cái)U(kuò)大中進(jìn)行薪酬改革，這也是我們企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4 企業(yè)成長(zhǎng)需強(qiáng)化整體【系統(tǒng)架構(gòu)】  

當(dāng)企業(yè)大到一定程度時(shí)，企業(yè)是會(huì)被后臺(tái)制約的。2012年時(shí)我們?cè)谏钲陂_(kāi)了7家分店，其中6家店是虧本的，大家都說(shuō)不敢再開(kāi)了，后來(lái)我們仔細(xì)的分析，發(fā)現(xiàn)是一個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題，而不是某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題。

在這個(gè)坑中我們才意識(shí)到，對(duì)于一個(gè)好的餐飲管理者來(lái)說(shuō)，這時(shí)候需要系統(tǒng)性的考慮企業(yè)發(fā)展與建設(shè)問(wèn)題，若只考慮前端時(shí)的運(yùn)營(yíng)和團(tuán)隊(duì)問(wèn)題是不行的，還得考慮整體的，比如說(shuō)選址營(yíng)銷(xiāo)這類(lèi)事情，這是一個(gè)很大的問(wèn)題，我們當(dāng)時(shí)就忽略了。

5 打破官僚體系，PK制讓組織活化  

任何一個(gè)組織，隨著它的時(shí)間沉淀與逐漸壯大，都會(huì)無(wú)形中構(gòu)建一個(gè)官僚體制，這個(gè)對(duì)所有企業(yè)變大的時(shí)候都是一個(gè)致命的傷害。只有打破這個(gè)官僚體制，企業(yè)才能保有活力。

很多老板可能還覺(jué)得這樣挺好，也有老板看到不敢動(dòng)的，因?yàn)檫@直接關(guān)系到既得利益者的利益，在這個(gè)動(dòng)的過(guò)程中會(huì)帶來(lái)巨大的組織動(dòng)蕩，就看企業(yè)自身能否承受得住。

木屋現(xiàn)在就有一套非常好的PK機(jī)制，所有的分配都取決于員工的創(chuàng)造與付出，而不取決于官職最重要的就看看企業(yè)是否有勇氣去打破這種僵化。

木屋燒烤建立了一套公平、公正的PK機(jī)制——業(yè)績(jī)大小決定員工在分級(jí)合伙人制中的層級(jí)，且不同層級(jí)間具有流動(dòng)性。

“高績(jī)低升，低績(jī)高降”使員工保持一定的競(jìng)爭(zhēng)和憂患意識(shí)，能提高工作積極性，減少“分錢(qián)多卻不干實(shí)事”的現(xiàn)象。

PK機(jī)制與分級(jí)合伙人制構(gòu)成了具有特色的內(nèi)部激勵(lì)系統(tǒng)——“雙重身份”（職務(wù)+合伙人）與“雙重激勵(lì)”（PK激勵(lì)+自激勵(lì)）。除了個(gè)人PK外，木屋燒烤崇尚團(tuán)隊(duì)PK文化，定期開(kāi)展“巔峰團(tuán)隊(duì)PK”和門(mén)店星級(jí)評(píng)比活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)PK文化提倡公平競(jìng)爭(zhēng)理念，能激發(fā)成員潛力，釋放“鯰魚(yú)效應(yīng)”。

同時(shí)，團(tuán)隊(duì)PK文化又宣揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神和集體意識(shí)，以緩解惡性競(jìng)爭(zhēng)，減少內(nèi)耗，保證團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

6 避免商業(yè)老化，運(yùn)營(yíng)需疊代更新  

走過(guò)了前四個(gè)坑，到了2017年我們迎來(lái)的最大的挑戰(zhàn)就是整體的客流量再下滑，從表面上看我們還在繼續(xù)擴(kuò)張，但在整體商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)力上卻不足。

前四個(gè)坑對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，可能都會(huì)是斃命的一環(huán)，所以我把這些跳坑經(jīng)驗(yàn)分享出來(lái)，希望對(duì)大家的創(chuàng)業(yè)之路有所幫助。

每跳一個(gè)坑，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)只是重新創(chuàng)業(yè)的過(guò)程。隨著現(xiàn)在消費(fèi)者需求的升級(jí)，一個(gè)企業(yè)要想完成商業(yè)模式升級(jí)，除了要跟上時(shí)代的腳步，還要根據(jù)自己品類(lèi)的文化特征和本身品牌的消費(fèi)場(chǎng)景，構(gòu)建出屬于企業(yè)的商業(yè)模式，而商業(yè)模式則需要不斷地進(jìn)行更新和迭代。

現(xiàn)在的商業(yè)模式升級(jí)對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是最大的挑戰(zhàn)，木屋燒烤現(xiàn)在圍繞著“木屋燒烤+啤酒=美好生活 ”為核心，構(gòu)建的關(guān)于消費(fèi)者心理、情感和生理三方面的商業(yè)模式，使顧客產(chǎn)生共鳴。

7 結(jié)語(yǔ)  

世間萬(wàn)物千變?nèi)f化，唯有學(xué)會(huì)在變化中生存，才能在每一個(gè)時(shí)代成為該行業(yè)的領(lǐng)頭羊，變化，不僅是對(duì)企業(yè)的一個(gè)挑戰(zhàn)，也是一個(gè)重生的機(jī)會(huì)，就看我們?nèi)绾稳グ盐张c應(yīng)對(duì)。

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