在山東北部地區(qū)，提到西式快餐的頂流，誕生于“世界風(fēng)箏之都”濰坊的品牌“烤夫王”長期躋身品類榜單前三，正面對壘麥當(dāng)勞、肯德基等外來品牌，竟絲毫不落下風(fēng)。

更令人稱奇的，烤夫王的門店密度甚至達到了每1公里就開出1家。在快餐門店平均存活400天的現(xiàn)狀下，部分門店不僅年平均盈利40-50萬，有的一個半月就實現(xiàn)了投資回本。在西式快餐的紅海中，它憑什么殺出一條血路？

從補位到抗衡，兩套打法化解土洋品牌沖擊

2015年，雷寧創(chuàng)立“烤夫王”品牌時，西式快餐賽道的競爭堪稱激烈?？系禄Ⅺ湲?dāng)勞、漢堡王、必勝客等洋品牌之外，以華萊士為代表的本土品牌也嶄露頭角，已然是一片紅海。

然而，雷寧眼中卻仍是一片藍海：“肯德基、麥當(dāng)勞等洋品牌的主要陣地在一二線城市，而三到六線城市尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費者，對西式快餐的需求很大，這部分市場是他們覆蓋不到的?！?/span>

他決定瞄準(zhǔn)下沉市場，主動補位，起點就選在被譽為“世界風(fēng)箏之都”的濰坊。濰坊超過930萬的常住人口，在絕對數(shù)字上很接近“城區(qū)常住人口1000萬以上”的超大城市標(biāo)準(zhǔn)，提供了理想的“試驗田”。

主動補位不等于利用“窗口期”掙快錢。雷寧對長期價值的關(guān)注，暗藏在烤夫王的品牌寓意中，深耕“烤”的技藝、做烘焙的“烤夫”、成為最好的“王”。

成為餐飲老板之前，他是一名外企HR，經(jīng)歷2008年全球金融危機的沖擊后，才萌生了創(chuàng)業(yè)的想法。因此，建立品牌護城河、隨時抵御各種風(fēng)險，始終是發(fā)展過程需要解決的核心問題。

雷寧做了兩件事，一是對標(biāo)洋品牌進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，通過供應(yīng)鏈體系把控原材料品質(zhì)，制作工藝、點餐流程等進行培訓(xùn)規(guī)范，在有效降低成本的同時，在口感和服務(wù)體驗上趨于一致。

二是針對下沉市場特點快速擴品類，把炸雞、披薩作為兩大核心產(chǎn)品，目前能夠提供茶飲、小食在內(nèi)30多種單品。一家門店就是一個小型“美食城”，憑借單一場景就能滿足消費者多種高頻消費需求。

因此，即便土洋品牌也大規(guī)模進軍下沉市場，烤夫王仍然有應(yīng)對之道。面對洋品牌，在產(chǎn)品口感差距不明顯的情況下，售價通常只有對方的1/2，性價比優(yōu)勢明顯；面對本土品牌，憑借產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，在口感上略勝一籌，在品類上降維打擊。

從模仿到原創(chuàng)，抓住10-25歲年輕人的心和胃

抓住年輕人的心和胃，保持產(chǎn)品的創(chuàng)新力，已經(jīng)成為餐飲品牌競爭的核心著力點。

“烤夫王的目標(biāo)客群年齡在5-35歲之間，其中10-25歲客群最具有消費能力”雷寧說，西式快餐創(chuàng)新的底層邏輯，是讓消費者能夠一直喜歡你的產(chǎn)品。

眾所周知，網(wǎng)紅爆款通常最先誕生在一二線城市，主打下沉市場就需要快速完成研發(fā)，讓年輕消費者幾乎能在同一時間吃上同款。烤夫王的產(chǎn)品研發(fā)走兩條路線，一條是拿來主義，務(wù)實地把榴蓮披薩、榴蓮爆漿雞塊、雞翅包飯、芝士薯球等落地到三至六線城市；另一條是原創(chuàng)爆款，根據(jù)下沉市場的消費者口味，每季度替換5-10款產(chǎn)品，并順勢研發(fā)出“青花椒”系列產(chǎn)品。

“私域流量是利潤的來源，沒有流量一切都無從談起?！崩讓幷J為，抓住年輕人的心需要借助掃碼點餐等入口，把背后的流量鎖住。

借助客如云小程序2.0和CRM，烤夫王形成了“掃碼點餐-會員拉新-復(fù)購-沉淀-喚醒”的完整閉環(huán)，建成了私域流量池。短短幾個月，會員人數(shù)就從0攀升到50000以上，未來三年計劃達到百萬量級。

營銷也是抓住年輕人的關(guān)鍵，在客如云的支持下，烤夫王與餓了么、口碑、支付寶、高德地圖等多端資源打通，完成了小程序頁面設(shè)計、門店開業(yè)拉新、會員復(fù)購等多場景的營銷，有效提高了獲客率。

烤夫王還搭上了短視頻的風(fēng)口，與頭部KOL合作探店，以年輕人喜歡的內(nèi)容形式，構(gòu)成了“種草-養(yǎng)草-拔草”的營銷三部曲，讓門店的曝光率絲毫不遜于其它頭部土洋品牌。

從1到400+，緊盯學(xué)校社區(qū)鎖住“流量密碼”

親民的價格、豐富的產(chǎn)品、精準(zhǔn)的用戶定位，讓烤夫王在濰坊的各縣市區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以及膠州、濱州、日照、即墨、青島等地迅速站穩(wěn)腳跟，在山東省內(nèi)建立了一定的知名度。

“吃漢堡、吃披薩，就選烤夫王”心智深入人心，直營、加盟的門店數(shù)量也從1迅速提高到400多家。部分門店在高峰期的單日營業(yè)額多數(shù)穩(wěn)定在1-2萬元，最高的單日能達到2.6萬元，全年營業(yè)普遍在120萬-170萬元，凈利潤可達40-50萬元。

之所以能實現(xiàn)良好的業(yè)績增長，他認為有兩點原因，一是標(biāo)準(zhǔn)化的選址模式，圍繞10-25歲的核心客群、5-35歲的目標(biāo)客群，在選址時首先瞄準(zhǔn)附近有學(xué)校、社區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的位置，其次則是大型車站、風(fēng)景區(qū)附近的街邊店。在學(xué)校、社區(qū)附近開店，能充分保證客流量以及外賣的點單量。

二是數(shù)智化的門店管理，借助客如云的智能收銀系統(tǒng)、小程序2.0、CRM等軟硬件產(chǎn)品，80-90㎡的門店，1-2個人就可以順利完成點餐、收銀、結(jié)賬等操作，人效獲得極大提升。加之下沉市場的房租、薪資水平相對較低，也保障了盈利能力。

面對當(dāng)前不斷變化的市場環(huán)境和消費需求，雷寧表示發(fā)展核心法則是“用不斷的變化去適應(yīng)變化”。

據(jù)了解，烤夫王設(shè)定的目標(biāo)是三年時間實現(xiàn)千家門店，坐穩(wěn)山東省內(nèi)西式快餐“頭把交椅”。對于今后是否向全國范圍拓展，雷寧回答：“不著急，品牌發(fā)展要穩(wěn)扎穩(wěn)打，更要一步一個腳印的前進?！?/span>