破局2023,深度剖析餐企組織重塑|餐見頭條
2023年,餐飲業(yè)依然充滿不確定性。那么,餐飲品牌到底該如何通過組織調(diào)整提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力?未來餐飲行業(yè)組織力打造的風(fēng)向?qū)⒅赶蚝畏???/span>弗蘭副總經(jīng)理王劍日前做客“中華餐飲雙創(chuàng)論壇暨中國餐飲Boss有約”直播間,以“破局——組織重塑”為主題,帶來滿滿的干貨分享。
01大弗蘭7年成長,組織力迭代是必經(jīng)之路
王總介紹,作為一家專注于湖南粉面和傳統(tǒng)小吃的品牌,大弗蘭創(chuàng)建的初衷是將湖南美食帶向全國。所以,在產(chǎn)品口味上,大弗蘭主張傳承民間技藝與地道口味,還原產(chǎn)品本味;在產(chǎn)品輸出上,大弗蘭推進(jìn)在高度標(biāo)準(zhǔn)化的流程下呈現(xiàn)手工制作。
以產(chǎn)品為核心,以購物中心為主要陣地,大弗蘭從2016年開始一路高歌猛進(jìn)。在2017年只有三家門店的情況下,大弗蘭就獲得了資本青睞,完成了首輪融資。
在品牌不斷成長,擴(kuò)大規(guī)模的過程中,王總一再強(qiáng)調(diào)組織力迭代的重要性。王總將大弗蘭的七年成長路大概分為了三個(gè)階段:初創(chuàng)期-成長期-穩(wěn)定期。
1、初創(chuàng)期,為共同的目標(biāo)和任務(wù)各盡所能
王總表示,初創(chuàng)期的大弗蘭有著非常明確的發(fā)展方向和目標(biāo)。一是將湖南米粉與傳統(tǒng)小吃創(chuàng)造性結(jié)合在一起,并將這種模式帶入購物中心;二是以傳播湖南美食為使命,持續(xù)打磨產(chǎn)品口味和架構(gòu)。在王總看來,這個(gè)時(shí)期的團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小,但大家都是基于一個(gè)目標(biāo),各盡所能實(shí)現(xiàn)目標(biāo),團(tuán)隊(duì)的凝聚力推動(dòng)著大弗蘭快速走向發(fā)展正軌。
2、成長期,打造內(nèi)部制度流程建立系統(tǒng)
隨著大弗蘭的發(fā)展以及門店規(guī)模的壯大,大弗蘭團(tuán)隊(duì)很快發(fā)現(xiàn),品牌需要一個(gè)系統(tǒng)性的管理體系來引領(lǐng)大弗蘭所有門店持續(xù)前進(jìn)。為此,大弗蘭不斷吸納人才,其中包括在麥肯、大型連鎖餐企等企業(yè)有多年經(jīng)驗(yàn)沉淀的餐飲老將?;谌瞬艃?chǔ)備,大弗蘭開始專注于內(nèi)部制度和流程的建設(shè),為品牌實(shí)現(xiàn)規(guī)?;\(yùn)營打基礎(chǔ)。
3、穩(wěn)定期,有意識(shí)地協(xié)調(diào)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)分層管理
近幾年的大弗蘭,對(duì)內(nèi)部制度和流程不斷進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整和修正,有意識(shí)地協(xié)調(diào)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)分層管理。王總表示,目前,大弗蘭的分層管理已經(jīng)邁入成熟階段,且形成了創(chuàng)意層、規(guī)劃層、執(zhí)行層三大層級(jí),推進(jìn)各個(gè)部門各司其職,提升運(yùn)營效率。
第一層為創(chuàng)意層,創(chuàng)意性、創(chuàng)新性地規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和未來的發(fā)展方向;
第二層為規(guī)劃層,針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)制定詳細(xì)的規(guī)劃,將目標(biāo)具象到步驟流程的執(zhí)行;
第三層為執(zhí)行層,基于創(chuàng)意層和規(guī)劃層,執(zhí)行層推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利落地。
正如開頭所言,王總認(rèn)為,在分工明確的情況下,還需要將不同的分工和層級(jí)串聯(lián)起來,促進(jìn)從創(chuàng)意到執(zhí)行再到落地的高速推進(jìn)。在這個(gè)過程中,專業(yè)的督查監(jiān)察部門和完善的規(guī)章制度很重要,同時(shí),一定的績效激勵(lì)措施起到相輔相成的效果。同時(shí),王總又強(qiáng)調(diào),以上三個(gè)部門需要三權(quán)分離,確??冃?zhǔn)確度,才助于形成更良性的組織結(jié)構(gòu)。
02 口罩三年,大弗蘭組織的迭代升級(jí)
口罩三年,餐飲業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。這三年也是大弗蘭加速推進(jìn)組織力建設(shè),對(duì)組織持續(xù)調(diào)整修正的三年。
王總提到,三年里,針對(duì)組織力建設(shè),大弗蘭做了三件事:
1、每半年一次組織目標(biāo)修正
餐飲品牌“埋頭”做事的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束,取而代之的是需要時(shí)刻觀察市場環(huán)境,以迎合市場變化做出正確的趨勢預(yù)判和戰(zhàn)略規(guī)劃。
王總提到,大弗蘭在2019年末的戰(zhàn)略規(guī)劃,在2020年幾乎被全部推翻??谡质录尨蟾ヌm團(tuán)隊(duì)更充分地意識(shí)到,應(yīng)對(duì)變化,需要組織的干預(yù)和組織目標(biāo)的引領(lǐng),基于此,大弗蘭將組織目標(biāo)修正的周期縮短到半年。
就在2022年5月,在大弗蘭又一次新戰(zhàn)略規(guī)劃后,開始嘗試特許經(jīng)營,且在2022年開出10家門店,推進(jìn)品牌以更輕的運(yùn)營模式拓店和發(fā)展。
2、組織內(nèi)部專業(yè)能力提升
王總表示,品牌在順境中,大家習(xí)慣于按部就班工作,只有在逆境中,團(tuán)隊(duì)的潛力才能更充分地被激發(fā)出來。
三年時(shí)間里,通過培訓(xùn)、訓(xùn)練等方式,大弗蘭在內(nèi)部人員的能力和組織狀態(tài)上不斷強(qiáng)化。為此,大弗蘭不斷走訪市場,調(diào)研品牌和品類,為完善內(nèi)部組織模型,提升組織專業(yè)能力提供方向。
在這個(gè)過程中,大弗蘭做出了一系列的嘗試。在店型方向,大弗蘭嘗試了從兩百多平到40-50平的從大到小的店型,摸索門店的最佳盈利模型。但同時(shí),模型并非固定,不同的商圈、不同的區(qū)域,適配模型會(huì)有所不同。
3、優(yōu)化人力配置
一直以來,人力問題都是餐飲行業(yè)的一大痛點(diǎn),一方面在于成長,一方面在于管理。優(yōu)化人力,一是優(yōu)化人力成本,二是提高人效。
王總以大弗蘭員工租房為例,講述了人力優(yōu)化的一些具體策略。王總提到,疫情爆發(fā)之前,公司一直為員工租房住。但很快公司發(fā)現(xiàn),員工宿舍的空置率很高,這讓公司的一部分房租成本被浪費(fèi)出去。為此,大弗蘭取消了租房政策,轉(zhuǎn)向?qū)⒎孔夥职l(fā)給員工,同時(shí)又組織有租房需求的員工合租。站在員工的角度,在收入有所增高的基礎(chǔ)上,需求也得到了解決。
在優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,大弗蘭還積極推進(jìn)人員配置的優(yōu)化。王總強(qiáng)調(diào),人員配置優(yōu)化并不是裁員減員,而是根據(jù)門店實(shí)際運(yùn)營情況完善用工制度。比如在排班上,大弗蘭將用工制改成了計(jì)時(shí)制,既優(yōu)化了店面的人力成本,又提升了員工的工作效率。
03 組織調(diào)整,注意以下幾個(gè)關(guān)鍵因素
那么,該如何調(diào)整組織?調(diào)整組織又該注意哪些重要因素呢?對(duì)此,王總列舉了幾個(gè)關(guān)鍵因素。
1、品類結(jié)構(gòu)及工藝
近兩年,全時(shí)段、多模式運(yùn)營成為一大趨勢。對(duì)此,王總表示,全時(shí)段、多模式運(yùn)營,首先需要確定品類結(jié)構(gòu)及工藝水平。
在迎合趨勢的過程中,大弗蘭也在積極嘗試。比如添加早餐,米粉在湖南本身具備早餐屬性。第一批,大弗蘭首先在街鋪和園區(qū)門店推出早餐,且取得不錯(cuò)的成績,單店單日早餐最高可以達(dá)到1000多的營業(yè)額。在早餐之外,大弗蘭還陸續(xù)嘗試下午茶、宵夜、燒烤等時(shí)段和品類的運(yùn)營。
在多業(yè)態(tài)融合,延長時(shí)段運(yùn)營的情況下,門店就需要匹配品類結(jié)構(gòu)和品類所需的工藝,以及運(yùn)營時(shí)長來做出組織調(diào)整。
2、門店模型
在門店模型方面,王總指出,大弗蘭正在嘗試引入智慧化手段,比如機(jī)器人。同時(shí)王總指出,對(duì)于機(jī)器人的應(yīng)用還處在測試階段,并未大面積推廣。因?yàn)楫?dāng)下機(jī)器人的智能化程度還相對(duì)較低,它可以幫助門店節(jié)省一定的培訓(xùn)和員工成本,但依然需要人工輔助才能完成工作。
除了智慧化手段之外,正如上述所言,大弗蘭近幾年正在磨合全時(shí)段、多品類、多店型的磨合。王總提到,大弗蘭以前120平米以上的標(biāo)準(zhǔn)店,廚房面積占據(jù)35-40平左右的面積。如今,隨著工藝、產(chǎn)品、設(shè)備等方面的融合和調(diào)整,現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)店的廚房最小只需要17平面積。縮小廚房動(dòng)線,增多運(yùn)營面積,減少人工投入,也是大弗蘭近兩年打磨門店模型的主要方向。
3、直營或加盟的經(jīng)營模型
當(dāng)下,開放加盟幾乎已經(jīng)成為餐飲品牌高速規(guī)?;谋亟?jīng)之路。王總指出,在組織上,直營和加盟兩種經(jīng)營模型有著本質(zhì)的區(qū)別。
做加盟是和內(nèi)部的伙伴打交道,在標(biāo)準(zhǔn)制定執(zhí)行上相對(duì)較為流暢;開放加盟后,每一個(gè)加盟商都是一個(gè)組織,此時(shí),品牌內(nèi)部組織還需要對(duì)接外部加盟商組織。那么,如何將加盟商充分、順利地融入品牌組織,是每一個(gè)品牌應(yīng)該深思的問題,這需要品牌方制定系統(tǒng)的規(guī)章制度和方式方法。
4、規(guī)模變化
當(dāng)品牌規(guī)模發(fā)生變化時(shí),組織也需要做出相應(yīng)的調(diào)整,同時(shí),調(diào)整需要考慮兩大因素:一是數(shù)量變化,二是覆蓋面變化。比如,當(dāng)品牌實(shí)現(xiàn)跨市、跨省擴(kuò)張時(shí),就需要根據(jù)擴(kuò)張新陣地的特征做出組織調(diào)整。
5、外部環(huán)境變化
經(jīng)過疫情三年,越來越多的品牌意識(shí)到外部環(huán)境對(duì)行業(yè)的影響。那么,針對(duì)外部環(huán)境、市場風(fēng)向,甚至是經(jīng)濟(jì)指數(shù),品牌也需要經(jīng)常調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)和策略目標(biāo)。
王總提到,近兩年設(shè)置了一個(gè)組織,以委員會(huì)的形式去評(píng)判未來的政策趨向,以及外部環(huán)境的走向等,來滿足品牌內(nèi)部目標(biāo)計(jì)劃的調(diào)整。
分享最后,王總基于把品牌做大、做強(qiáng)、做穩(wěn),列舉了大弗蘭對(duì)未來組織的三點(diǎn)思考:一是基于足夠的資金和人力把品牌做大;二是建設(shè)適應(yīng)于發(fā)展變化的人才組織把品牌做強(qiáng);三是繼續(xù)完善組織運(yùn)行機(jī)制把品牌做穩(wěn)。同時(shí),王總強(qiáng)調(diào),所有的組織調(diào)整均因人而異,不斷變化,才能真正適應(yīng)市場環(huán)境和行業(yè)的變化。
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