近些年，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為餐飲企業(yè)競相追逐的熱門，餐飲企業(yè)也為之付出了相對高昂的人/財/物。后疫情時代，活下來的餐飲企業(yè)，再次踏上數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路，但跟之前相比，并沒有那么激進(jìn)和強(qiáng)烈，在跟一些餐飲行業(yè)老板交流中發(fā)現(xiàn)，部分老板對數(shù)字化轉(zhuǎn)型出現(xiàn)了觀望的態(tài)度，甚至持有質(zhì)疑的態(tài)度，餐飲數(shù)字化轉(zhuǎn)型的終局是什么樣？餐飲數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路到底該怎么走？餐飲數(shù)字化轉(zhuǎn)型，真的存在嗎？

數(shù)字化趨勢是必然，

但不存在轉(zhuǎn)型

毋庸置疑，數(shù)字化趨勢是必然，餐飲行業(yè)的數(shù)字化趨勢，更是必然。餐飲企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康的創(chuàng)收增長和切實可落地的降本增效，數(shù)字化是最優(yōu)路徑，也是必然選擇，或許也將成為餐飲企業(yè)能否活下來且活得好的核心驅(qū)動力之一。

但是，對于餐飲企業(yè)而言，并不存在轉(zhuǎn)型。為什么？

既然是轉(zhuǎn)型，就要知道轉(zhuǎn)型到哪里去？轉(zhuǎn)型成什么樣子？但看了一圈，發(fā)現(xiàn)幾乎沒有標(biāo)桿可看，沒有轉(zhuǎn)型成功的案例可學(xué)，這或許也是當(dāng)下餐飲企業(yè)老板存在的疑問和困惑。既然如此，談何轉(zhuǎn)型？

事實上，餐飲行業(yè)的2個天然基因，決定了并不存在數(shù)字化轉(zhuǎn)型：

其一，吃飯這件事，是必須要場景化的“聚”或“吃好一頓飯”，是需要人到現(xiàn)場才能完成，即便是外賣，也是消費場景的多元化延伸。

其二，餐飲行業(yè)的“加工與銷售”是一體化的，即使供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化程度再高，門店的“鍋氣”和加工，是不可或缺的環(huán)節(jié)。

上述2個天然基因，就決定了餐飲行業(yè)的實體門店存在的必然性和必要性，也決定了餐飲行業(yè)的線上場景，僅僅是一個延伸和補充。

為此，餐飲企業(yè)的數(shù)字化，并不存在轉(zhuǎn)型，相對準(zhǔn)確是說，是對業(yè)務(wù)和管理的一次優(yōu)化和升級，以“提升經(jīng)營效率”為終局，讓餐飲企業(yè)所能掌握和沉淀的數(shù)據(jù)充分發(fā)揮業(yè)務(wù)價值，從而，更高效的獲客，更精準(zhǔn)的營銷，更智能地決策，讓組織運轉(zhuǎn)流程化和標(biāo)準(zhǔn)化，以實現(xiàn)規(guī)?；屠麧欁畲蠡?。

數(shù)字化工具是基礎(chǔ)，

但并非先行者

當(dāng)下餐飲行業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程，大多還停留在數(shù)字化工具的基礎(chǔ)建設(shè)階段，要么，購買一堆數(shù)字化工具，但無法解決業(yè)務(wù)問題，更無法創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值；要么，頻繁更換數(shù)字化工具，總是感覺找不到滿意的工具提供商；要么，干脆投入人財物，搞自研.....，無論哪一種，似乎都存在這樣或那樣的問題。

核心問題出在哪里？

餐飲企業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程，一定不是工具先行，一定不是某一個部門的事務(wù)性工作，而是需要業(yè)務(wù)和管理先行，是“一把手工程”的企業(yè)戰(zhàn)略問題。業(yè)務(wù)及管理的優(yōu)化升級方向沒有思考清楚，實現(xiàn)創(chuàng)收增長的路徑?jīng)]有梳理清楚，即使購買超一流的數(shù)字化系統(tǒng)工具，依然無法解決實際的業(yè)務(wù)問題和管理問題，也難以推動企業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程，長期下去，甚至還會引發(fā)老板們的不確定和質(zhì)疑。

上述說法，并非是否定數(shù)字化系統(tǒng)工具對推動餐飲企業(yè)數(shù)字化進(jìn)程的作用和價值，數(shù)字化系統(tǒng)工具是基礎(chǔ)，但更需要規(guī)劃清楚企業(yè)不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)需求和管理需求，從而，匹配適用的數(shù)字化工具。

2大思維，4步驟，

讓餐飲數(shù)字化真實可落地

任何一個行業(yè)都有其自身獨特性，任何一個行業(yè)也都存在“圍城”效應(yīng)，餐飲行業(yè)也不例外。

從圍城外看，餐飲行業(yè)的現(xiàn)金流好，進(jìn)入門檻較低，是一個相對常青的行業(yè)，但進(jìn)入圍城，才能真正體會到餐飲人的艱辛和復(fù)雜，拋開“3年疫情”不可抗力的因素影響，僅僅是各項成本上漲、利潤變薄、客流分化嚴(yán)重、產(chǎn)品同質(zhì)化加劇、開店越來越難、互聯(lián)網(wǎng)平臺的“線下”擠壓……，就足以讓餐飲人焦慮和頭痛，相對于其它傳統(tǒng)行業(yè)，餐飲行業(yè)更加“傳統(tǒng)”，只有進(jìn)入圍城的人，才能體會到餐飲行業(yè)經(jīng)營的復(fù)雜性，經(jīng)營鏈條長，經(jīng)營環(huán)節(jié)多，涉及各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理，更加“碎片化”和“不規(guī)則”，尤其是某些餐飲業(yè)態(tài)的供應(yīng)鏈端，幾乎難以標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。舉例來說：如果是過于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，就會跟餐飲的美味所沖突。

為此，推動餐飲數(shù)字化進(jìn)程的落地，就需要具備2個思維：

第1個思維：是餐飲人的思維。說白了，就是干過餐飲，在餐飲企業(yè)實戰(zhàn)過，對餐飲企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理熟悉，了解業(yè)務(wù)和管理中的痛點、卡點和難點，乃至于實際推動并解決過這些問題。

第2個思維：是互聯(lián)網(wǎng)思維。互聯(lián)網(wǎng)思維的核心是用戶思維，是“以人為本”，而不是“以店為本”，這個背后的底層邏輯，就是在思考門店選址、菜品等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，都是需要以顧客需求作為思考和決策出發(fā)點。舉例來說：新店選址，可能就不再是“金圈金鋪”的出發(fā)點，而是“目標(biāo)顧客”在哪里，也就是生意在哪里，就開在哪里，典型的就是瑞幸。這一思維方式，就需要數(shù)據(jù)，需要對數(shù)據(jù)的使用和駕馭，就凸顯出來。

上述兩種思維的交集，就是“門店思維”和“用戶（顧客）思維”的碰撞和轉(zhuǎn)換，如此一來，才能夠把餐飲經(jīng)營的復(fù)雜性與顧客需求導(dǎo)向進(jìn)行融合，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)流、信息流、財務(wù)流”三流合一。

當(dāng)然，具備上述2個思維，也不代表就一定能完成餐飲數(shù)字化的落地，思維只是基礎(chǔ)條件，核心在于“怎么干”。

總結(jié)下來，餐飲數(shù)字化的落地，可以分為4步：

第1步：梳理業(yè)務(wù)增長的達(dá)成路徑，這也是至關(guān)重要的一步。既然是達(dá)成路徑，就要先搞清楚“起點”和“終點”，也就是，企業(yè)現(xiàn)在哪里（當(dāng)下的經(jīng)營現(xiàn)狀）？和企業(yè)要到哪里去（戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)）？這兩個問題，都需要用數(shù)據(jù)量化出來，而不是簡單的定性描述。

對于企業(yè)現(xiàn)在哪里（當(dāng)下的經(jīng)營現(xiàn)狀），要基于現(xiàn)有經(jīng)營數(shù)據(jù)做診斷分析，而不是單純的數(shù)據(jù)羅列；對于企業(yè)要到哪里去（戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)），要有明確可量化的總目標(biāo)和可落地階段性的分解目標(biāo)。兩者之間的差距，要從哪些方面且分成幾個階段達(dá)成呢？要用哪些方式方法達(dá)成呢？如何衡量這些方式方法的效果呢？....舉例來說：某餐飲企業(yè)要實現(xiàn)營業(yè)額增長12%，達(dá)3個億，那么，是要開新店、調(diào)整菜品結(jié)構(gòu)增加客單價或提升某營業(yè)時段營業(yè)額，抑或是提升客流，提升復(fù)購...，方式方法很多，但相對最高效且可以落地的方式方法是什么呢？這就需要借助結(jié)構(gòu)性和體系化的數(shù)據(jù)指標(biāo)來做分析判斷，尋找最優(yōu)路徑，而不是單純地憑經(jīng)驗和直覺。也就是說，業(yè)務(wù)增長的達(dá)成路徑，是要用可量化的數(shù)據(jù)描述并梳理出來。

第2步：優(yōu)化組織效能。結(jié)合曾在餐飲企業(yè)工作的經(jīng)歷、創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷和服務(wù)餐飲客戶的經(jīng)歷，總結(jié)發(fā)現(xiàn)：阻礙餐飲企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的，往往不一定是業(yè)務(wù)問題，極有可能是組織問題。這里所說的組織效能問題，并非單單是組織架構(gòu)和績效考核，更重要的是組織流程和標(biāo)準(zhǔn)，尤其是總部與門店之間，溝通、協(xié)同、權(quán)限、管控、稽核、賦能等等一系列問題，一旦沒有清晰的流程和標(biāo)準(zhǔn)，就會導(dǎo)致第一步所制定的諸多舉措，在落地的時候大打折扣，尤其是餐飲企業(yè)，人員流動性較強(qiáng)，一旦缺乏相對穩(wěn)定的流程標(biāo)準(zhǔn)，就會導(dǎo)致難以甚至無法落地，畢竟，單純靠人的經(jīng)驗，是不長久的。

優(yōu)化組織效能的關(guān)鍵就在于梳理流程，建立標(biāo)準(zhǔn)，繼而，以匹配的組織架構(gòu)和對應(yīng)的績效考核，保障流程和標(biāo)準(zhǔn)可落地。

但僅僅這些，是不夠的。隨著時間推移，激情淡去，很有可能就演變成“人監(jiān)督人”和“人管人”的規(guī)章制度，塵封在檔案室或電腦文件夾。

如何解決？這就離不開接下來要談的第三步。

第3步：構(gòu)建數(shù)據(jù)指標(biāo)體系。就是把數(shù)據(jù)最大化應(yīng)用到實際業(yè)務(wù)中，讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值。不管是前面所提到的“階段性可落地的分解目標(biāo)”，還是組織流程和標(biāo)準(zhǔn)，都需要數(shù)據(jù)化，也就是需要構(gòu)建適配于企業(yè)自身的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，以此，作為衡量結(jié)果和追蹤結(jié)果的依據(jù)，這就不再是單純依靠人和人的經(jīng)驗，進(jìn)行業(yè)務(wù)的管理和業(yè)務(wù)增長的推動，更重要的是，數(shù)據(jù)指標(biāo)體系可以大幅度降低餐飲企業(yè)“三大隱性成本”- 溝通成本、決策成本和試錯成本。舉例來說：餐飲企業(yè)的新品上市，當(dāng)一個新品上市不成功，所產(chǎn)生的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)并非研發(fā)、食材、菜單、餐具、推廣物料等等“顯性成本”，培訓(xùn)、客情傷害等隱性成本，也是不可忽視的。

第4步：匹配系統(tǒng)工具。數(shù)字化系統(tǒng)工具是推進(jìn)餐飲數(shù)字化落地的基礎(chǔ)，也是必需品。

目前市場上并不缺乏相對成熟及可以為企業(yè)定制的軟件系統(tǒng)服務(wù)商，但選擇用什么類型及哪一家服務(wù)商，非常重要的前提，是基于前3步所搭建的業(yè)務(wù)架構(gòu)，一旦清晰，選擇工具就變得水到渠成。需要特別說明的是，系統(tǒng)工具并不是單純地對比功能的強(qiáng)大和全面，而是要選擇適合自己的，才是最好的。沒有任何一個系統(tǒng)工具是完美的，核心是性價比、可延展性和服務(wù)能力。

不管是應(yīng)對各項成本上漲所帶來的利潤沖擊，還是規(guī)模化擴(kuò)展的難度加大，抑或是生意持續(xù)健康增長的步化放緩，餐飲企業(yè)數(shù)字化進(jìn)程的成功落地，全面提升經(jīng)營效率，才是王道。

只要方向?qū)α耍筒灰侣烽L，更可況，已經(jīng)在路上了。