背景

小明是某連鎖川菜餐飲品牌的研發(fā)總監(jiān)，品牌分布全國各省共80家店。

2016年，老板給出了年度研發(fā)計劃。

小明開始咔咔咔地干了起來。

第一次會議

老板：小明，這次研發(fā)的酸菜魚，經(jīng)內(nèi)測小伙伴們反應(yīng)口味不錯，準備什么時候正式推行??？

小明：啟稟老板，這酸菜魚里的一款配料，河北和山東沒法配送…

老板：納尼？你的意思是你研發(fā)就沒有考慮到所有門店都要統(tǒng)一？

給我滾出去…

研發(fā)第一宗罪：供應(yīng)鏈無法支持

第二次會議

老板：小明，上次的酸菜魚，后來為了解決部分配料供應(yīng)鏈無法支持而更改了配方，經(jīng)內(nèi)測小伙伴們反應(yīng)口味不錯，準備什么時候正式推行啊？

小明：啟稟老板，這次改良后的酸菜魚2.0版，門店需要額外增加一名廚房人員，暫時還在解決這個問題…

老板：納尼？你的意思是一名廚房人員月薪5000一年6萬，我們80家店就是增加480萬人工成本？

給我滾出去…

研發(fā)第二宗罪：降低運營總效率

第三次會議

老板：小明，上次的酸菜魚，后來為了解決門店額外增加的廚房人員，配料加工部分在中央廚房集中完成，經(jīng)內(nèi)測小伙伴們反應(yīng)口味不錯，準備什么時候正式推行??？

小明：啟稟老板，這次改良后的酸菜魚3.0版，配料有部分需要門店，由廚師二次加工，可加工步驟有些復(fù)雜，目前門店方面還無法標準化，暫時還在解決這個問題…

老板：納尼？你是要80家門店做出80種不同的口味？

給我滾出去…

研發(fā)第三宗罪：門店無法標準化

第四次會議

老板：小明，上次的酸菜魚，后來無法解決門店標準化的問題，改成了另一款新品，經(jīng)內(nèi)測小伙伴們反應(yīng)口味不錯,準備什么時候正式推行??？

小明：啟稟老板，這次呢、咱酸菜魚就不上了，我上次去深圳看到有榴蓮比薩賣得很火，要不咱就上榴蓮比薩吧…

老板：納尼？我們是川菜品牌額，你是不是還打算上甜品、肉夾饃、羊蝎子火鍋?。?/span>

給我滾出去…

研發(fā)第四宗罪：傷害到品牌認知

第五次會議

老板：小明，上次的新品計劃被我槍斃了以后，聽說你改成了毛血旺，經(jīng)內(nèi)測小伙伴們反應(yīng)口味不錯,準備什么時候正式推行??？

小明：啟稟老板，這次的毛血旺我可是解決了供應(yīng)鏈問題、門店標準化問題、運營的效率問題、也是屬于咱川菜的精華吧…可有個小小的問題：這毛血旺每家川菜館幾乎都有，測試的兩家店都賣不動呢…

老板：納尼？你這是一件事情干一半么？賣不動的產(chǎn)品研發(fā)來作甚？

What are U 弄啥涅？

給我滾出去…

研發(fā)第五宗罪：只管研發(fā)不管賣

以上五個場景，幾乎都發(fā)生在每一期的新品研發(fā)會議上。

一家5億的企業(yè)，每天的經(jīng)營效率成本是137萬，經(jīng)營效率的低下，是規(guī)模以上連鎖餐飲企業(yè)的致命傷。

曾經(jīng)有過一個比方：

一秒鐘的事情，需要兩秒才能完成，這在很多人看來是很稀松平常的事兒。

可如果把兩秒看成一秒的兩倍再計算下，那帶入企業(yè)經(jīng)營就有些恐怖了：

1年能達成的目標，需要拉長到2年；

5年能達成的目標，需要拉長到10年；

10年能達成的目標，需要拉長到20年…

今天的餐飲市場瞬息萬變，一根煙的時間，左邊餐廳倒閉，右邊又新開了2家。

談問題不如談解決方案。

以下是老光頭這段時間的總結(jié)↓

研發(fā)的設(shè)計邏輯

富有創(chuàng)意的產(chǎn)品絕非來自偶然。

成功的產(chǎn)品都遵循一定的規(guī)律：

1、研發(fā)的任務(wù)是探索產(chǎn)品的價值、可行性、傳播性；

2、探索及定義產(chǎn)品需要研發(fā)、品牌、運營通力合作；

3、研發(fā)想的是實現(xiàn)產(chǎn)品，而用戶看重的是產(chǎn)品的體驗；

4、用戶體驗設(shè)計，就是口味設(shè)計、視覺設(shè)計、出品設(shè)計、運營設(shè)計、傳播設(shè)計的整合設(shè)計；

5、產(chǎn)品價值和體驗設(shè)計密不可分，產(chǎn)品價值是用戶體驗的一部分；

6、產(chǎn)品創(chuàng)意必須盡早地、反復(fù)地接受目標用戶的試用，以便獲得有效的用戶體驗回饋；

7、為了驗證產(chǎn)品的價值和可行性，必須盡早地、反復(fù)地請種子用戶測試產(chǎn)品創(chuàng)意；

8、研發(fā)的目標是在最短的時間內(nèi)把握復(fù)雜的市場/用戶需求，確定產(chǎn)品的基本要求---價值、可行性、傳播性；

9、好的產(chǎn)品，必須具體天然自傳播的基因，才能有效驅(qū)動用戶的口碑傳播。

看起來有9條，可是一點兒都不復(fù)雜。

用華杉老師的話說：所有事情都是一件事情。

研發(fā)、營銷、運營、設(shè)計、品牌…也都是同一件事兒。

部門的區(qū)隔只是為了具體事務(wù)的歸屬，但是方向與目的是一致的。

有些抽象，一時半會兒沒理解？

來，看看這家市值千億美刀的公司是怎么做的？

案例解析

3周前，麥當勞在入華的第25個年頭，推出了早餐粥，比老對手肯德基要稍晚10多年。

和這款早餐“谷物雞肉麥鮮粥”一起上的，還有一款“金饅頭”。

海報長得這個樣↓

從構(gòu)圖布局的圖文權(quán)重看得出，主打的是粥，配角是金饅頭。

其實，我看到海報的第一眼，對這個裝粥的異形容器很感興趣，請告訴我不是一個人哦。

肯德基目前有5款粥，分別是：牛肉蛋花粥、皮蛋瘦肉粥、香菇雞肉粥、雪菜筍丁雞肉粥和蜜豆雜糧粥。

其中雞肉粥有兩款，一來是肯德基主打雞肉系，二來這中國兩大快餐的25年把整個中國雞肉產(chǎn)業(yè)鏈給整合到了國際級水平。

中國是全球雞肉產(chǎn)量第二大的國家，雞肉的人均消費還有很大空間。

麥當勞首選雞肉，既能夠有成熟的供應(yīng)鏈體系支撐，又能夠從競爭對手的市場里切來龐大的用戶群體。

對于這倆巨頭，增量空間已現(xiàn)天花板，需要在存量市場里肉搏了。

但是有一個小小的難點：

如何把雞肉粥做到差異化？

從美國市場看，Chipotle、In-N-Out能夠異軍突起，除了更能滿足消費者個性化的需求外，還有中產(chǎn)階級對于健康的需求。

這些新興品牌的崛起，都是以此為品牌訴求，與麥當勞進行區(qū)隔。

因此，麥當勞會選擇了把谷物與雞肉混合。

肯德基雖然已經(jīng)有蜜豆雜糧粥了，但這粥是甜的，所以可以出一款鮮咸的，再和雞肉一搭配：谷物雞肉麥鮮粥，就這么出來了。

ps:命名方面，都會強行插入一個麥字，這可是很重要的名稱區(qū)隔哦~

在具體產(chǎn)品差異化方面，出了與海報不同的餐盤墊紙，比海報更聚焦與詳細

并且著重在谷物部分有了詳細的說明↓

大米、薏米、燕麥、紅蕓豆4合一，認知上要比雜糧高端大氣上檔次吧?

實物產(chǎn)品粥是長得這個樣↓

雖然網(wǎng)上有人吐槽說是蔬菜湯的，不過我個人還是比較認這個口味。

到這里你會發(fā)現(xiàn)，根本沒有海報上那個裝粥的異形容器...囧

在粥杯的設(shè)計上增加了這個廚師帽的圖形↓

因為肯德基的粥，主打的是現(xiàn)熬哦。

再回頭說下這個金饅頭。

內(nèi)可是實打?qū)嵉酿z頭切塊吶~~

說實話，顏色真漂亮。

在咬上第一口之前，誰能猜到這個饅頭表明竟然是甜的？

產(chǎn)品口味差異化，最終決定的還是想象力。

 

看完這案例，再貼一遍老光頭總結(jié)的9條，希望有所啟迪。

富有創(chuàng)意的產(chǎn)品絕非來自偶然。

成功的產(chǎn)品都遵循一定的規(guī)律：

1、研發(fā)的任務(wù)是探索產(chǎn)品的價值、可行性、傳播性；

2、探索及定義產(chǎn)品需要研發(fā)、品牌、運營通力合作；

3、研發(fā)想的是實現(xiàn)產(chǎn)品，而用戶看重的是產(chǎn)品的體驗；

4、用戶體驗設(shè)計，就是口味設(shè)計、視覺設(shè)計、出品設(shè)計、運營設(shè)計、傳播設(shè)計的整合設(shè)計；

5、產(chǎn)品價值和體驗設(shè)計密不可分，產(chǎn)品價值是用戶體驗的一部分；

6、產(chǎn)品創(chuàng)意必須盡早地、反復(fù)地接受目標用戶的試用，以便獲得有效的用戶體驗回饋；

7、為了驗證產(chǎn)品的價值和可行性，必須盡早地、反復(fù)地請種子用戶測試產(chǎn)品創(chuàng)意；

8、研發(fā)的目標是在最短的時間內(nèi)把握復(fù)雜的市場/用戶需求，確定產(chǎn)品的基本要求---價值、可行性、傳播性；

9、好的產(chǎn)品，必須具體天然自傳播的基因，才能有效驅(qū)動用戶的口碑傳播。

最終總結(jié)的，也是定位理論的核心那句：

不求更好，而求不同。

某天3:05被幾個家伙微信吵醒。

想到比我牛逼的這些人，都比我勤奮，趕緊起來把原本的兩篇稿子合并成一篇。

這對我而言，也算是研發(fā)。

最后咱跟著瘋狂動物城來一句：

一.....起.....努......力.......吧.....！

本文來源：網(wǎng)絡(luò)，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！