時(shí)隔四年，繼2012年鹵制品加工企業(yè)煌上煌登陸A股后，今年11月1日周黑鴨登陸港股，據(jù)其總經(jīng)理杜漢武稱，周黑鴨估值已超過20億元。另外一個(gè)不可忽視的對(duì)手，絕味鴨脖目前正在上市排隊(duì)中。

熟食行業(yè)正處于行業(yè)整合期，今年動(dòng)作頻頻，其前景備受業(yè)內(nèi)關(guān)注。

日前，沈陽那氏食品有限公司(以下簡稱“那記”)董事長修輝披露：公司預(yù)計(jì)將在明年年底正式執(zhí)行上市計(jì)劃。

據(jù)修輝透露，那記已接受上海石天資本、寶捷會(huì)、山東鳳翔集團(tuán)西藏投資有限公司三家資本的投資，另有一家資本方對(duì)其上市計(jì)劃頗感興趣，已基本談妥。

如果那記豬手上市成功，它將成為繼煌上煌、周黑鴨、絕味鴨脖之后的第四家熟食加工上市企業(yè)，第一家核心單品不是鴨類鹵味的上市公司。

這家成立才兩年的熟食企業(yè)為何能受到資本的青睞？參某將從實(shí)操層面進(jìn)行深度解讀，借此案例為更多的餐飲從業(yè)者啟迪思維。

完整的單品商業(yè)策略，保證銷售收入

在熟食產(chǎn)品方面，修輝認(rèn)為，中國人對(duì)食物有三個(gè)主要訴求：美味、健康、安全，美味是中國人在購買食物時(shí)考慮的首要因素，而消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品要求最高的部分就是商機(jī)。

盡管那記每年研發(fā)團(tuán)隊(duì)能夠研發(fā)出300余道新品，但實(shí)際上能夠通過口味測試，最后上架的只有不到10%。那記新品研發(fā)的優(yōu)勢在于其會(huì)員系統(tǒng)固化下來的大數(shù)據(jù)，綜合數(shù)據(jù)分析、門店反饋與消費(fèi)者調(diào)查三個(gè)途徑得來的信息，進(jìn)而研發(fā)新品。

上架新品的要求主要分為兩個(gè)功能性標(biāo)準(zhǔn)，滿足其一即可上架：一、可成為爆款單品，拉動(dòng)整體銷售收入；二、根據(jù)季節(jié)變化，可彌補(bǔ)其它產(chǎn)品不足、調(diào)節(jié)顧客口味。

目前，那記在遼寧省和河北省分別有兩座中央廚房，統(tǒng)一為全國近200家門店配送產(chǎn)品。在整個(gè)供應(yīng)鏈體系中，除了上游負(fù)責(zé)國外采購的商貿(mào)公司外，全部由公司統(tǒng)一建立。

那記豬手的鹵制品原材料只選用豬前手，前手的特點(diǎn)是骨小肉多。豬手主要來自于法國、加拿大和美國三個(gè)產(chǎn)地，其中以法國采購量最大。法國肉豬的出欄周期比國內(nèi)長10個(gè)月，肉質(zhì)口感和味道都要好很多。

由于政策原因，雖然原材料是那記與國外經(jīng)銷商、牧場直接洽談采購，但進(jìn)口程序目前還需要擁有商務(wù)部配額和進(jìn)口資格的商貿(mào)公司來完成，所以，如何控制這些商貿(mào)公司采購的細(xì)節(jié)品質(zhì)，就成了問題的關(guān)鍵。

修輝在與商貿(mào)公司談判時(shí)表示，那記可以以高于市場價(jià)的價(jià)格采購豬手，“那記有個(gè)要求，我們認(rèn)為質(zhì)量不過關(guān)的豬手會(huì)要求退貨。但我可以每噸加價(jià)百分之二作為補(bǔ)償，也就是說我可以多花錢，但需要商貿(mào)公司加強(qiáng)質(zhì)量控制?！?

與單品策略相配套的就是那記的會(huì)員制銷售方式，對(duì)熟食店來說，由于服務(wù)范圍內(nèi)的人群相對(duì)固定，所以不太可能靠提升到店流量來拉動(dòng)收益。因此，提高復(fù)購率就成了維持銷售額的關(guān)鍵。

那記實(shí)行“儲(chǔ)值即會(huì)員”的激勵(lì)政策，顧客只需用儲(chǔ)值卡儲(chǔ)值最低200元，就能享受會(huì)員優(yōu)惠價(jià)格，優(yōu)惠額度在9折左右。

經(jīng)過一段時(shí)間的測試證明，會(huì)員制表現(xiàn)良好：2015年那記門店銷售總額達(dá)5800萬，其中50%由會(huì)員貢獻(xiàn)。

熟食行業(yè)本身便具有打造爆款單品的基因，熟食品類不多，但需求量大外加人們對(duì)“美味”的要求，很容易促使爆款單品的誕生。

那記的一整套單品打造策略以及取得的銷售業(yè)績，在融資會(huì)談上得到了資本方的認(rèn)可。

定位“有時(shí)間回家吃飯的人” 聚焦社區(qū)門店

據(jù)一份報(bào)告顯示，2015至2016年，全國農(nóng)貿(mào)市場數(shù)量萎縮了近40%，尤其在沿海地區(qū)，農(nóng)貿(mào)商場近乎絕跡，而農(nóng)貿(mào)市場一直是傳統(tǒng)熟食店的主要經(jīng)營渠道。

修輝也認(rèn)為，隨著消費(fèi)升級(jí)及各類渠道業(yè)態(tài)的整合，農(nóng)貿(mào)市場的份額將會(huì)進(jìn)一步萎縮。

熟食的另一塊主陣地是百貨商店和大型商超，修輝斷定，這兩個(gè)業(yè)態(tài)“必死”。近年來在居民社區(qū)中，產(chǎn)生了大量面積小、坪效高的專賣店和便利店，專門經(jīng)營水果、日用品等，如7-ELEVEN。

這些便利店24小時(shí)經(jīng)營、離消費(fèi)者距離更近，可以節(jié)省消費(fèi)者大量采購時(shí)間?！霸酱笮?、生活節(jié)奏越快的城市，消費(fèi)者會(huì)越鐘情于這種業(yè)態(tài)?！彪S著中國城市化的進(jìn)一步推進(jìn)，商超和百貨商店的市場份額將會(huì)急劇萎縮。

修輝從中得到了啟示，在那記誕生之初，修輝就將其定位為“社區(qū)餐桌食品供應(yīng)商”。熟食店也是一種專賣店，而且熟食作為餐桌佐餐，深入社區(qū)是順利成章的事。

修輝對(duì)那記豬手的核心顧客群體如此定位：會(huì)購買餐桌佐餐的人首先要有“閑暇時(shí)間”，其次是需要“回家吃飯”。雖然當(dāng)下“回家吃飯的人會(huì)越來越少”是餐飲業(yè)的主流意見。但是，回家吃飯對(duì)“家庭”來說卻是剛性的情感需求。

它對(duì)老人、部分女性來說甚至是最高效的，因?yàn)檫@部分人群的閑暇時(shí)間較多，“只要有時(shí)間需要購物，那么他們的最佳消費(fèi)半徑就在這里?！被趯?duì)熟食和社區(qū)消費(fèi)半徑的認(rèn)知，那記將大部分門店都開在了社區(qū)中。

這與同為熟食品牌的周黑鴨、絕味鴨脖的選址策略大相徑庭。筷玩思維分析認(rèn)為，雖然產(chǎn)品屬同一品類，但定位的不同決定了選址策略的差異。

絕味和周黑鴨的消費(fèi)者定位非常接近，兩者都將主力消費(fèi)人群定位為18—35歲的年輕女性，對(duì)于這部分女性來說，鹵鴨是“小食”而非“佐餐”，換言之不是下飯用的食品。

所以，周黑鴨的門店僅進(jìn)駐了全國12個(gè)主要大型城市，門店主要存在于重要商圈中而非居民社區(qū)，也是基于自身“小食”的特性，它要給都市女性們及時(shí)提供解饞的小吃。

而那記“佐餐”定位的機(jī)會(huì)在于：填補(bǔ)了目前市場上已有家庭餐桌熟食這塊市場的空白。當(dāng)大部分企業(yè)聚焦商圈的流動(dòng)顧客群時(shí)，那記選擇在競爭較小的家庭餐桌市場重點(diǎn)突圍，成功率更大。

在修輝與資本方的會(huì)談中，那記的差異化定位也成為了資本方關(guān)注的特質(zhì)。

參某進(jìn)一步認(rèn)為，雖然眼下餐飲業(yè)、食品業(yè)均是紅海一片，但社區(qū)店、零售化仍然是一個(gè)值得挖掘的富礦，富礦則是資本的最愛。今后在社區(qū)店這一業(yè)態(tài)中，將會(huì)涌現(xiàn)出大量的零售品牌。

那記的生態(tài)平臺(tái)玩法 “伙伴式”加盟模式

今年，參某通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，越來越多餐企將“加盟”、“生態(tài)”以及“平臺(tái)”等概念聯(lián)系起來，誕生了很多新玩法。

那記豬手也采取了加盟代理的模式進(jìn)行擴(kuò)張，經(jīng)過摸索已形成了一套“伙伴式”的加盟體系，體系的背后則是合作博弈理論的支撐。

2016年，那記主動(dòng)放慢了拓店速度，主要是因?yàn)榧訌?qiáng)了對(duì)加盟商的甄別，“我們需要的是有事業(yè)心、愿意一起做事業(yè)的人，而不是僅僅是投資者。”

在門店指導(dǎo)和管理方面，那記總部掌握了全國門店的定價(jià)權(quán)，零售、會(huì)員和特價(jià)價(jià)格實(shí)現(xiàn)區(qū)域統(tǒng)一，它還為每個(gè)店鋪配備了一名由集團(tuán)內(nèi)部遴選出的督導(dǎo)，門店銷售業(yè)績與督導(dǎo)的提成和分紅直接掛鉤。

那記的加盟體系收入并非來源于流水或利潤的百分比抽成，而是通過向加盟商供貨獲得供應(yīng)差價(jià)的收益。供應(yīng)量、產(chǎn)品的搭配策略，是根據(jù)會(huì)員系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析、市場調(diào)查和加盟商反饋制定的。在此基礎(chǔ)上，加盟商需要自負(fù)盈虧。

在整個(gè)加盟過程中，由于加盟商自負(fù)盈虧，而總部在門店運(yùn)營期可視為產(chǎn)品供應(yīng)商，中間形成了博弈空間：加盟商需要總部的幫助，而總部也需要加盟商維護(hù)品牌形象。

督導(dǎo)的角色就顯得至關(guān)重要，督導(dǎo)由公司總部負(fù)責(zé)開支，且績效和門店銷售額直接掛鉤。督導(dǎo)不僅作為溝通的橋梁，還與門店形成了利益共同體。

他們不僅有權(quán)利監(jiān)督加盟商，執(zhí)掌扣除保證金的大權(quán)，還需要處理好總部、門店的關(guān)系，這成了督導(dǎo)這一角色的主觀職業(yè)要求。

在任何企業(yè)的經(jīng)營中，制度都會(huì)面臨無法百分百執(zhí)行的尷尬情況，與其默認(rèn)漏洞的存在，不如對(duì)漏洞加以利用。如此，便誕生了博弈場，博弈場也可視為對(duì)制度的功能性補(bǔ)充。

這也是修輝對(duì)“商業(yè)生態(tài)”本質(zhì)的理解，在她看來，所謂生態(tài)化就是實(shí)現(xiàn)“共贏”，生態(tài)不是一個(gè)線性管理或樹狀管控體系，比起控制這個(gè)概念，生態(tài)更加強(qiáng)調(diào)雙向的互動(dòng)。

修輝告訴記者，正是基于以上三種策略的高效執(zhí)行，那記形成了真正的差異化競爭優(yōu)勢。同時(shí)資本對(duì)正處于整合期的熟食產(chǎn)業(yè)前景看好，所以那記才能獲得資本市場的垂青。

結(jié)語

那記豬手的注冊時(shí)間不長，僅用時(shí)兩年就能獲得資本方的認(rèn)可，自有其獨(dú)到之處。

我們可以從那記的實(shí)操方法中發(fā)現(xiàn)，它的單品商業(yè)模式體系嚴(yán)謹(jǐn)；社區(qū)門店模式順應(yīng)了食品零售化的趨勢，甚至還走在了前面；它對(duì)加盟商的管控方法也別具一格，基本保證了近200家門店的良性經(jīng)營。

可預(yù)期的發(fā)展前景、穩(wěn)定高額的銷售收入才是資本注意力的落腳點(diǎn)，而要達(dá)成這些標(biāo)準(zhǔn)，參某認(rèn)為，通過實(shí)際案例+詳實(shí)的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)閺臉I(yè)者提供更大的想象空間。

來源：筷玩思維 | 整編：Eddy | 統(tǒng)籌：鶴九