服務(wù)和產(chǎn)品哪個(gè)更重要，一直是餐飲大佬們探討和爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。

有人說，餐飲好吃就是王道。也有人說，產(chǎn)品主義不是包治百病的靈丹妙藥，還是要看服務(wù)等各方面的綜合實(shí)力。

特別是前段時(shí)間，海底撈創(chuàng)始人張勇提出“凡是吹自己口味好的，都會(huì)死得很快”，此觀點(diǎn)一出再次引發(fā)討論。

在專訪新辣道董事長(zhǎng)李劍的時(shí)候，他認(rèn)為張勇的這一說法過于絕對(duì)，“其實(shí)味道和服務(wù)同等重要?！?

圖為新辣道集團(tuán)董事長(zhǎng)李劍

緣起于味道，后圍繞魚火鍋進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，年銷售額達(dá)億元

談及產(chǎn)品和服務(wù)，李劍認(rèn)為這是企業(yè)的戰(zhàn)略方向問題，企業(yè)可以選擇投到服務(wù)上，也可以專注產(chǎn)品。

在今天，消費(fèi)者不斷的被味道和服務(wù)轟炸，新辣道認(rèn)為除了確保味道及服務(wù)以外，選擇從深挖產(chǎn)品和供應(yīng)鏈入手，將成為未來發(fā)展的重要方向。

新辣道標(biāo)榜以產(chǎn)品見長(zhǎng)，還要從其創(chuàng)立時(shí)期說起。

2003年，李劍去成都的時(shí)候，遇到一家叫徐媽梭邊魚的店，店面不大，但每天都排著長(zhǎng)隊(duì)，他去體驗(yàn)過一次之后，就覺得味道非常好，當(dāng)下就把老板徐伯春請(qǐng)出來聊了聊。

當(dāng)時(shí)兩人聊的很投機(jī)，李劍就邀請(qǐng)徐伯春合伙把店開到北京，但徐伯春并沒有答應(yīng)。李劍卻沒有放棄，一年間多次飛往成都，與徐伯春進(jìn)行溝通，這才打動(dòng)了徐伯春。

兩人決定把它改良成火鍋，首先味道好，變成火鍋后更容易標(biāo)準(zhǔn)化，而且在火鍋市場(chǎng)來說，特色魚火鍋的差異化很強(qiáng)。于是，2004年6月，第一家新辣道特色魚火鍋店在北京開業(yè)。

李劍說：“當(dāng)年我吃到梭邊魚的時(shí)候，就有一種很驚艷的感覺?！庇纱丝磥?，新辣道的創(chuàng)立是源于味道，而在它接下來發(fā)展的十幾年時(shí)間里，李劍也一直堅(jiān)持打造好產(chǎn)品。

為了保證能夠做到這一點(diǎn)，新辣道還專門成立了產(chǎn)品委員會(huì)，圍繞魚火鍋來進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。

對(duì)于新辣道來說，最重要的特色產(chǎn)品就是梭邊魚和底料。

為了實(shí)現(xiàn)魚和底料的標(biāo)準(zhǔn)化，新辣道開始布局上游，在山東建立了養(yǎng)殖基地。如果有些品種的魚，基地不合適養(yǎng)殖，新辣道就挑選大型供應(yīng)商進(jìn)行合作，保證原材料的安全可靠。在底料方面，則堅(jiān)持原產(chǎn)地采購(gòu)。

這條產(chǎn)品之路，新辣道走了十幾年，時(shí)至今日，新辣道的特色魚火鍋擴(kuò)展了百家門店，旗下相繼孕育出良記、辣倒兔等不同類型的子品牌，年銷售額達(dá)億元。

從上游養(yǎng)殖端切入，魚火鍋大佬玩起了小龍蝦外賣

最近，新辣道之所以引起筷玩思維的關(guān)注，主要是因?yàn)檫@個(gè)魚火鍋大佬開始玩起了小龍蝦外賣，推出了全新線上子品牌“良記”。

這一品牌的成立，也就意味著新辣道對(duì)于產(chǎn)品的追求延續(xù)到了線上。與目前線上的一些小龍蝦外賣品牌不同，良記一開始就選擇從上游供應(yīng)鏈切入。

相比一般的外賣品牌，良記選擇了一種較重的模式，但是就如李劍說的，“路就那么幾條，先易后難或者先難后易，良記選擇的是后者?！?

良記的這種選擇，也就意味著它的目光將更加長(zhǎng)遠(yuǎn)，不只是單單做一個(gè)一兩百萬的外賣生意，而是要在小龍蝦外賣市場(chǎng)占據(jù)相對(duì)高的市場(chǎng)份額，它的底氣就來源于新辣道夯實(shí)的供應(yīng)鏈。

三年前，新辣道集團(tuán)投資1億資金，在湖北建立了自有小龍蝦生產(chǎn)養(yǎng)殖基地，從養(yǎng)殖端開始切入，保證小龍蝦產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，在養(yǎng)殖基地旁邊建立了工廠，實(shí)現(xiàn)全程標(biāo)準(zhǔn)化操作。

在這個(gè)生產(chǎn)基地，能夠完成從養(yǎng)殖、打撈、分揀、清洗、加工等環(huán)節(jié)，然后通過秒凍鎖鮮技術(shù)進(jìn)行保存。經(jīng)過國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)化認(rèn)證的統(tǒng)一加工方法，全程無菌的高科技技術(shù)，可視化操作的標(biāo)準(zhǔn)化加工間，覆蓋全程的冷鏈運(yùn)輸，確保小龍蝦食品質(zhì)量的安全。再通過冷鏈物流運(yùn)至前端配送站點(diǎn)，然后進(jìn)行復(fù)熱，最后配送至用戶手中。

這種標(biāo)準(zhǔn)化工廠式的模式，有幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：

1)、可以較大程度保證產(chǎn)品的質(zhì)量;

2)、中國(guó)餐飲市場(chǎng)年?duì)I收超過3萬億，食材采購(gòu)規(guī)模達(dá)到了8000億元。但是由于中間渠道鏈接太長(zhǎng)，損耗太多。

良記這種從生產(chǎn)端切入的模式，砍掉了中間渠道，降低了生產(chǎn)成本;

3)、秒凍鎖鮮技術(shù)的運(yùn)用，解決了小龍蝦季節(jié)限制的問題，讓用戶可以在冬天吃上小龍蝦。

目前，良記的外賣范圍主要是北京，與百度外賣平臺(tái)深度合作。除去C端業(yè)務(wù)，良記還布局B端，為第三方的小龍蝦企業(yè)提供安全食材。

當(dāng)前小龍蝦市場(chǎng)火爆，筷玩思維深度報(bào)道過的項(xiàng)目就有墮落蝦、夾克的蝦、蝦說八道等，小龍蝦需求量越來越大，所以B端業(yè)務(wù)，也將成為良記的新機(jī)會(huì)。

但也有人會(huì)有疑問，當(dāng)前小龍蝦市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，為什么新辣道集團(tuán)要花重金加入市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，而且小龍蝦季節(jié)性特征明顯，到了冬天真的還有那么多人吃小龍蝦嗎?并且，以前新辣道集團(tuán)業(yè)務(wù)都是集中在線下，線上的運(yùn)營(yíng)能力和經(jīng)驗(yàn)不足，良記作為新辣道集團(tuán)線上餐飲的主打品牌，未來的路真的好走嗎?

如果對(duì)整個(gè)小龍蝦外賣市場(chǎng)進(jìn)行分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)整個(gè)市場(chǎng)很大，競(jìng)爭(zhēng)的確也很激烈，但是沒有大的企業(yè)在這一市場(chǎng)做長(zhǎng)期投入，所以整個(gè)市場(chǎng)還是處于原始的狀態(tài)，存在很多衛(wèi)生和安全等方面的餐飲頑疾。

而且據(jù)筷玩思維了解，當(dāng)前大部分外賣品牌的500克小龍蝦售價(jià)在80-100元左右，其毛利率最多也就是50%，還不包含流量費(fèi)、配送費(fèi)等成本，如果全部核算下來，利潤(rùn)很難保證，甚至很多品牌為了吸引用戶搞特價(jià)，基本上就處于賠本賺吆喝的狀態(tài)。

這一市場(chǎng)現(xiàn)狀或許正是良記看到的機(jī)遇，從理論上講，基于新辣道十幾年在高蛋白、富含水這類產(chǎn)品的上游標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)制作上積累的能力和經(jīng)驗(yàn)，良記有著先天性優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品方面有質(zhì)量保證，而其工業(yè)化的生產(chǎn)方式也大大降低了生產(chǎn)費(fèi)用。

對(duì)于如何過冬這一問題，李劍則認(rèn)為，冬天吃小龍蝦的人少，但提供小龍蝦的企業(yè)也會(huì)少，所以平穩(wěn)過冬應(yīng)該問題不大。

扒掉產(chǎn)品主義的外衣，新辣道還有哪些門道?

此前，很多人對(duì)產(chǎn)品主義的理解都非常狹隘，認(rèn)為產(chǎn)品主義就是抓口味。實(shí)際上，餐飲業(yè)是一個(gè)集產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境、管理、品控、企宣等多方面綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。

比如，扛起產(chǎn)品主義大旗的巴奴，雖然打著“服務(wù)不是我們的特色，菌湯和毛肚才是”的宣傳口號(hào)，但是巴奴就真的不做服務(wù)了嗎?而實(shí)際上，巴奴的服務(wù)也是相當(dāng)受好評(píng)的。

所以，即使新辣道將產(chǎn)品放在第一位，但是在服務(wù)、管理和營(yíng)銷方面也有自己的門道?？晖嫠季S歸納了如下幾點(diǎn)，希望對(duì)餐飲行業(yè)的從業(yè)者有啟發(fā)和借鑒價(jià)值。

一、細(xì)分服務(wù)環(huán)節(jié)并分別設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)

在李劍看來，吃火鍋不僅要在產(chǎn)品上下功夫，服務(wù)也同等重要。新辣道在服務(wù)方面有自己一整套標(biāo)準(zhǔn)。

新辣道將具體的服務(wù)流程細(xì)分出來，在每一個(gè)細(xì)分環(huán)節(jié)制定好標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)立核驗(yàn)環(huán)節(jié)，這一程序稱之為SAP。

目前，新辣道有幾千個(gè)SAP，涵蓋了技術(shù)、服務(wù)、管理等各方面。為了保證服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，新辣道還為巡店的經(jīng)理制定了表格，并且都需要上傳給上級(jí)管理者進(jìn)行工作匯報(bào)。

二、多品牌如何協(xié)作靠的是內(nèi)部管理市場(chǎng)化

新辣道內(nèi)部的管理也是一個(gè)重點(diǎn)，特別對(duì)新辣道這種多品牌運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，不同品牌之間如何協(xié)作，顯得尤為重要。

新辣道旗下的子品牌，在前端是各自為戰(zhàn)，依據(jù)不同品牌的特點(diǎn)，在運(yùn)營(yíng)方面都有各自的策略，但是在后方就完全共享。

在后方管理上，新辣道采取的是化管理為交易的方法，在內(nèi)部實(shí)行半市場(chǎng)化的管理。各子品牌利用新辣道完備的ERP系統(tǒng)，以精確的數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，將個(gè)人利益、小組利益與公司業(yè)績(jī)掛鉤，這種方式被稱為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)體，新辣道這種市場(chǎng)化的機(jī)制，避免了全靠行政命令去管理產(chǎn)生的效率低的情況。

三、廣泛的嘗試跨界營(yíng)銷

黃太吉、雕爺牛腩等互聯(lián)網(wǎng)餐飲在營(yíng)銷方面的成功，成為了傳統(tǒng)餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象。新辣道在營(yíng)銷方面則廣泛的嘗試跨界營(yíng)銷，與電影《美人魚》、《小時(shí)代》的合作都是典型案例。

之前，憑借著與《小時(shí)代3》的合作，新辣道一度成為傳統(tǒng)餐飲應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)思維的新典范。在李劍眼里，這種跨界合作，對(duì)合作雙方來說，是用戶資源共享、互惠互利的過程，從消費(fèi)者角度來看，則可以獲得更多的增值服務(wù)。

總結(jié)看來，新辣道相對(duì)擅長(zhǎng)產(chǎn)品和供應(yīng)鏈，但背后其實(shí)是多個(gè)維度綜合實(shí)力的體現(xiàn)。

結(jié)語

產(chǎn)品和服務(wù)哪個(gè)更重要?在餐飲界這個(gè)爭(zhēng)論一直都沒能有一個(gè)明確的回答，但是可以肯定的是，餐飲企業(yè)想做大，哪一點(diǎn)都不能缺，服務(wù)再好，產(chǎn)品太次，也是硬傷，同樣產(chǎn)品再好，其他硬件跟不上，也很難有回頭客。

所以，在餐飲大佬提及產(chǎn)品主義的時(shí)候，并不僅僅指口味。

就像一直標(biāo)榜走好吃路線的西貝莜面村，以莜面為切入點(diǎn)，但是實(shí)際是由點(diǎn)到面，做的是整體架構(gòu)上的多層次升級(jí)，在產(chǎn)品方面深度挖掘的同時(shí)，在營(yíng)銷、團(tuán)隊(duì)、管理等各方面同樣也是不遺余力。