有一種說(shuō)法是：成功的咖啡，會(huì)讓顧客提升逼格。失敗的咖啡，只能自己默默裝逼。

而最最失敗的，該是那些會(huì)讓消費(fèi)者趨而避之，認(rèn)為在此消費(fèi)反而會(huì)自降身價(jià)、low成土鱉的咖啡。

本來(lái)定位高端，先發(fā)制人，搶占獨(dú)家市場(chǎng)，前景大好。怎料高開(kāi)低走，后勁不足，盲目加盟擴(kuò)張，質(zhì)量下降。內(nèi)憂外患，品牌形象一落千丈。寥寥數(shù)年，如此巨大的落差，除了自己作死的上島咖啡可能也是沒(méi)誰(shuí)了。

上島咖啡沒(méi)落的案例，是為品牌商敲響的警鐘，也是對(duì)餐飲人的一個(gè)警示。

三大致命內(nèi)傷，上島咖啡輝煌不再！

曾幾何時(shí)，上島咖啡是城市小資和商務(wù)人士最喜歡去消費(fèi)的場(chǎng)所，沒(méi)有之一。

畢竟，上世紀(jì)末，在剛剛享受到改革開(kāi)放成果進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的大陸地區(qū)，“咖啡”這個(gè)洋玩意兒的普及率并不高，所以咖啡廳也自帶了一種新鮮和奢侈感。

上島咖啡就在這樣一個(gè)時(shí)機(jī)，于1997年進(jìn)入了大陸這個(gè)廣袤的市場(chǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于星巴克或COSTA。缺少同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的上島咖啡一家獨(dú)大，在最好的時(shí)機(jī)，搶占了巨大的市場(chǎng)。

可以說(shuō)，在九十年代時(shí)，許多人第一次進(jìn)入咖啡館，踏進(jìn)的就是上島咖啡的門檻。所以，短短七年時(shí)間，依靠拓展加盟店，掛著上島咖啡招牌的門店在大陸達(dá)到3000多家。

遺憾的是，如此的輝煌成績(jī)并沒(méi)能持續(xù)下去。

究其原因，三大“致命傷”不可不說(shuō)：  

1、加盟模式簡(jiǎn)單粗野，無(wú)后期服務(wù)；

2、管控體系不規(guī)范，加盟商各自為政；

3、股東內(nèi)訌、缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略

上述三大“內(nèi)傷”致使品牌生命力消耗殆盡，失去了口碑的上島咖啡，又何以應(yīng)對(duì)外部來(lái)自同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)？

內(nèi)傷一：只管收加盟費(fèi)，缺乏服務(wù)支持

上島咖啡的加盟模式很簡(jiǎn)單，僅僅收取初次加盟費(fèi)以及后期續(xù)約費(fèi)。在短期“加盟費(fèi)”的利益驅(qū)使下，股東們?yōu)榱搜杆佾@取資金，大肆拓展加盟店數(shù)量。

在這樣的模式下，上島咖啡收取了加盟費(fèi)用后就基本撒手不管，采取放養(yǎng)制度。那么，既沒(méi)有開(kāi)店選址的調(diào)研和指導(dǎo)，也沒(méi)有中期銷售的支持，甚至也沒(méi)有后期營(yíng)銷數(shù)據(jù)分析，除了一塊上島咖啡的金字招牌，缺乏創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的加盟商只能靠自己摸索前行。

例如，很多想要開(kāi)咖啡店的創(chuàng)業(yè)者，首先考慮的是自己的咖啡店要有“特色”——要有文化主題，要在環(huán)境、菜品、音樂(lè)、裝修等方面下功夫。的確，這些要素都很關(guān)鍵——做得好，會(huì)讓消費(fèi)體驗(yàn)更加舒適，增加黏性；無(wú)功無(wú)過(guò)不會(huì)扣分；但要是做得差了，輕則人氣流失重則砸了招牌關(guān)張撤店。

但是，你要知道，它們都是附加項(xiàng)。很多人似乎都會(huì)忘記一點(diǎn)，一個(gè)咖啡店，最重要的當(dāng)然是做好咖啡。連咖啡都做不好？零分拿好，遠(yuǎn)走不送。作為品牌商，上島咖啡當(dāng)然積累了大量經(jīng)驗(yàn)，但是如果不將這樣的經(jīng)驗(yàn)分享給加盟者，創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有人帶領(lǐng)，要摸爬滾打地走過(guò)多少?gòu)澛凡拍芴ど峡登f大道？

京東集團(tuán)首席執(zhí)行官劉強(qiáng)東說(shuō)：“五年之內(nèi)全國(guó)幾千家上島咖啡，加盟不用去選店、培訓(xùn)，只收加盟費(fèi)。這種商業(yè)模式有違消費(fèi)者利益?！?/span>

內(nèi)傷二：缺乏嚴(yán)格而統(tǒng)一的品牌管控標(biāo)準(zhǔn)

由于領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入大陸市場(chǎng)，上島咖啡順風(fēng)順?biāo)刈龃笞鰪?qiáng)。

但，林子大了什么鳥都有，能力參差不齊的加盟商們現(xiàn)在上了同一條名為上島咖啡的“船”。作為“船長(zhǎng)”的品牌商，就該篩選一下“船員”的體格，培訓(xùn)他們的“航海技能”。只有步調(diào)一致，動(dòng)作統(tǒng)一，才能保證航行時(shí)大家的力量能用在一處，不至于跑偏。如果沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)而嚴(yán)格的加盟管控制度來(lái)實(shí)現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)化”、“統(tǒng)一化”，那么過(guò)度自由發(fā)揮的枝葉，只會(huì)白白浪費(fèi)掉品牌這顆大樹(shù)的養(yǎng)分。

比如，上島咖啡的品牌定位在高端商務(wù)會(huì)談，而一些加盟商看到其他行業(yè)本土化做得風(fēng)生水起，就蠢蠢欲動(dòng)地想要進(jìn)行嘗試。一個(gè)品牌，進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)的策略需要謹(jǐn)慎評(píng)估和制定，稍有不慎就會(huì)失之千里。

然而，上島公司并沒(méi)有關(guān)注到這樣的“異動(dòng)”，或者說(shuō)，他們也沒(méi)打算“費(fèi)心”來(lái)管這事。于是，上島咖啡慢慢變質(zhì)——有的店，咖啡質(zhì)量上乘，環(huán)境舒適；有的店面烏煙瘴氣，喧鬧嘈雜。原本“高端商務(wù)會(huì)談場(chǎng)所”變成了“地方炒菜”和“抽煙打牌聚會(huì)”的地方。甚至一些店面頗有“創(chuàng)意”地提供了麻將桌供客人搓麻……

Excuse me?

俗話說(shuō)“一顆老鼠屎，壞了一鍋湯”。而沒(méi)有管轄和約束，任由加盟商自由發(fā)展的品牌，又會(huì)出現(xiàn)多少顆老鼠屎呢？

畢竟，對(duì)于加盟商來(lái)說(shuō)，上島咖啡的品牌只是他們抱的“大腿”——一塊借以吸引消費(fèi)者的招牌。因此加盟商們只關(guān)心自己的利潤(rùn)，至于維持品牌口碑所需要投入大量精力去控制的咖啡質(zhì)量、裝修風(fēng)格、服務(wù)水平，那不在他們的關(guān)心范圍。

加盟商自掃門前雪，損害的其實(shí)是他們賴以生存的品牌的整體形象。當(dāng)品牌形象下降，自然會(huì)帶來(lái)利益的損失。但上島咖啡的股東們正忙著打自己的小算盤，也無(wú)暇顧及為一些加盟商做培訓(xùn)和后期指導(dǎo)。

特許加盟需要管控一個(gè)度，公司治理、組織架構(gòu)及硬件、門店的精細(xì)化管理都要跟上。而上島咖啡始終在吃品牌的老本，沒(méi)有明確的品牌規(guī)劃和重新定位，呈現(xiàn)出的是末路態(tài)勢(shì)。

內(nèi)傷三：股東內(nèi)訌，掏空品牌生命力

可能是因?yàn)樯L(zhǎng)在“和平年代”，上島咖啡并沒(méi)有產(chǎn)生憂患意識(shí)。鉑瀾咖啡學(xué)院創(chuàng)始人齊鳴則就曾指出，上島咖啡過(guò)于依賴成功的前期加盟模式。由于缺乏居安思危的戰(zhàn)略思想，公司股東并沒(méi)有齊心協(xié)力地為應(yīng)對(duì)之后競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)做出準(zhǔn)備，反而早早的為多分一杯羹打起自己的小算盤——這也直接導(dǎo)致了對(duì)加盟商的向心力和凝聚力不足，使其成為一盤散沙。

另外，股東們?cè)谧约悍止艿纳虡I(yè)區(qū)域內(nèi)，借助經(jīng)營(yíng)上島咖啡品牌的經(jīng)驗(yàn)上創(chuàng)立新品牌，升級(jí)加盟模式。專注叫板打擂和為自家拆臺(tái)的子品牌——兩岸咖啡、迪歐咖啡、歐索米蘿咖啡、法牧牛排咖啡和UBC咖啡等與上島咖啡在同一領(lǐng)域直接爭(zhēng)搶同樣的消費(fèi)群和市場(chǎng)。

中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)國(guó)際美食委員會(huì)秘書長(zhǎng)許萌曾對(duì)媒體表示，股東紛紛自行創(chuàng)立咖啡品牌，可以理解為他們不再看好上島咖啡這個(gè)品牌。

忽略了“管理”這個(gè)品牌生存的核心，上島咖啡早晚會(huì)因?yàn)椤澳抗舛虦\”、“臟亂差”的加盟把自己夾死。

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