當(dāng)所有商家都在削尖腦袋進商場的時候，商業(yè)體的紅利期正在縮短。

進入2017年，小編聽到越來越多的餐飲品牌，開始醞釀殺出商業(yè)體，搶灘社區(qū)店！

這讓小編想到一句話：多數(shù)人看到的是趨勢，少數(shù)人看到的是機會。

1 在商場完成“修煉”后，我為什么要出走？    

開街邊店，還是進商業(yè)體，一直讓一些餐飲人猶豫不決。但是，那些視商業(yè)體為新風(fēng)口的品牌，卻早已完成了歷練。

商業(yè)體就像太上老君的八卦煉丹爐，經(jīng)不起三味真火煉就的，都化為灰燼，經(jīng)得起歷煉的，就會成為孫悟空。

比如，云南菜品牌“彩泥”的11家店全部開在上海Shopping Mall里。從不太高端的浦東金橋商業(yè)區(qū)，到堪稱上海一線陣營的萬科七寶店，隨著選址越來越高端，彩泥也完成了品牌升級、店面進化。做為“后起之秀”，彩泥已經(jīng)以“一店一品”的特質(zhì)，和另一個云南菜代表品牌云海肴形成了差異化競爭。

▲ 第一代：彩泥-金橋國際店

▲ 第三代：彩泥-七寶萬科店

但是，經(jīng)過上?！盁挼t”的嚴(yán)酷洗禮，完成品牌力建設(shè)之后，其創(chuàng)始人王文淵最近卻在醞釀開街邊店。

這位財務(wù)總監(jiān)出身的餐飲人，從商業(yè)體“進場成本”持續(xù)升高的角度，分析了離開商業(yè)體的原因。

一方面，商業(yè)體“扒皮式的抽租”形式，讓很多餐飲品牌難以承受其重。 特別是在上海這樣寸土寸金的城市，即便大品牌也享受不到進場福利，租金幾乎是最大的門檻。高昂且每年遞增的租金，加上商場按照流水抽成13%，留給商家的利潤空間非常有限。

另一方面，一個更重要的原因是，王文淵想率先抓住“下一個風(fēng)口”——社區(qū)店。

2 強勢品牌的搶灘計劃   

除了上述案例，小編注意到，一大波強勢餐飲品牌已經(jīng)開始布局社區(qū)店的“搶灘計劃”。

3月12日，呷哺呷哺董事長賀光啟在接受專訪時描繪了“未來的湊湊”，就是大力開設(shè)社區(qū)店。

在他看來，以湊湊目前的市場表現(xiàn)，再加上呷哺呷哺的粉絲量，湊湊已經(jīng)不需要通過商超店來提升知名度了?！皽悳愐紤]的，就是如何更好地服務(wù)消費者。就餐的便捷性是很重要的，而社區(qū)店就是未來。 ”

呷哺呷哺18年的發(fā)展，有600家店，擁有大批量的忠實粉絲。通盈中心在北京三里屯并不是一個地標(biāo)，并且三樓也不是一個好的樓層。但是，湊湊開在那里，不僅自己火了，也帶動了整個通盈中心。而社區(qū)店，將是它接下來的布局重點。

另一個風(fēng)向標(biāo)是， 星巴克早已不再把商業(yè)中心做為唯一的擴張方向，社區(qū)正成為其新綠洲。

相較于城市中心商業(yè)圈市場日趨飽和，社區(qū)的人氣較弱，但卻有著客群固定，重復(fù)購買率和客戶忠誠度較高的優(yōu)勢。門面更便宜，也更符合“低投入，穩(wěn)回報”的商業(yè)模式。

為此，星巴克“打算不斷提升門店的設(shè)計，讓每一家星巴克都成為獨一無二的‘第三空間’，同時投入大量資源，比如成立‘星巴克中國大學(xué)’培訓(xùn)和提升星級咖啡師，滿足顧客和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)不斷變化的需求” ，其CEO舒爾茨說。星巴克甚至打算讓員工尋找保護流浪動物之類的各色社區(qū)服務(wù)項目，鼓勵熟客們加入進來。

▲ 星巴克在日本布局的社區(qū)咖啡店

而在王文淵看來，目前還只有少部分強勢品牌開始布局社區(qū)店，這個時間窗口不會很長，選擇空間不會很大。當(dāng)大家都醒悟過來再去搶，就又成紅海了，他們需要走在前面。

3 社區(qū)店正成為商業(yè)高地   

為什么下一個開店新高地是社區(qū)店？

這可以從社會、行業(yè)、商業(yè)三個維度的生態(tài)來分析 。

A、城市化進程造就商業(yè)新高地

經(jīng)驗表明，在人均GDP超過3000美元之后，社區(qū)商業(yè)所占消費零售總額的比例一般在40%左右，有的甚至占到60%。

而在中國，即便是最發(fā)達(dá)的上海，社區(qū)商業(yè)也僅占社會商業(yè)支出總額的30％左右。據(jù)國家有關(guān)統(tǒng)計顯示，未來10年，我國社區(qū)商業(yè)的消費將逐漸占到社會消費零售總額的1/3，具有巨大的發(fā)展?jié)摿涂臻g。

可以確定的是，隨著城市化進程推進，社區(qū)正在成為下一個商業(yè)高地。 我們能看到的是，社區(qū)店已經(jīng)被便利店率先搶灘登陸。

B、餐飲行業(yè)下半場，拼內(nèi)功無需“圈養(yǎng)”

餐飲競爭進入拼內(nèi)功的下半場，越來越多的大品牌開始自帶IP而不是依賴商場。

正如一位餐飲老板說，商業(yè)體讓他們在既定條件下，重塑了品牌競爭力?！霸谟邢薜臅r間、空間里，能承受‘三高一低’，還實現(xiàn)盈利，再殺回到街邊店，幾乎可以沒有對手了。”

也有一些一開始就走IP路線的品牌。比如巴奴，和很多著名餐飲品牌不同，它的選址很多是街邊店或社區(qū)店。

在創(chuàng)始人杜中兵看來：進mall的大多數(shù)品牌，收獲的客群大部分是隨機性消費；路邊店大部分是目的性消費，是沖著你品牌來的，你的品牌力會越來越強。

在他看來：“我沒有依賴它（周圍環(huán)境），完全是山上的老虎，野生，靠搶食吃，這樣我的生命力就越來越強。 ”

C、社區(qū)店比商場店想象空間更大

彩泥創(chuàng)始人跟內(nèi)參君交流，除了租金相對低、營業(yè)時間不受限制、客流主動性大這些傳統(tǒng)優(yōu)勢，如今的社區(qū)店已經(jīng)今非昔比：

城市里檔次分化的社區(qū)，本身對客流做了很好的篩選；很多新建社區(qū)自帶商業(yè)街，形成了消費生態(tài)；如今的社區(qū)配套齊全，解決了傳統(tǒng)街邊店停車難等弊病……

此外，相比商場店的“圈養(yǎng)”式經(jīng)營，社區(qū)店留給品牌的想象空間更大：夜宵，外賣，線上O2O……所以他的計劃是：彩泥商場店維持現(xiàn)狀，正在研發(fā)的火鍋和燒烤走街邊店模式，主打外賣和夜宵。

4 新一輪競爭，你準(zhǔn)備好了嗎？   

當(dāng)然，大品牌搶灘社區(qū)店，并不意味著放棄商業(yè)體。搶灘社區(qū)，是品牌集中度從商業(yè)體向社區(qū)的延伸。而高端社區(qū)，將會成為第一階段的戰(zhàn)場。

高端社區(qū)店滿足幾個條件：

1、相對優(yōu)質(zhì)的  客群；  

2、 商業(yè)規(guī)劃相對合理，比如預(yù)留相應(yīng)的停車位；  

3、 環(huán)境跟品牌相匹配。  

這一階段的社區(qū)店競爭已經(jīng)不是街邊店拼價格了。

一拼品牌力： 比如，便利店的競爭，就是7-11和全家碾壓小品牌。其實，最先捕捉到社區(qū)店機會的，就是便利店。莊辰超把“去哪兒網(wǎng)”賣了，今天拿出30億，要開1萬家便利蜂。

一位活躍在資本界的人士說，他在一周之內(nèi)碰到兩個投資人，他們見面第一句話就問：你可認(rèn)識合適的便利店企業(yè)介紹給我，我們要并購。

二拼供應(yīng)鏈： 未來餐飲的競爭，得供應(yīng)鏈者得天下。有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)投資經(jīng)理更是直言：“我們賬上趴著數(shù)十億資金等待收購合適的標(biāo)的企業(yè)”。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+資本推手的玩法，都是供應(yīng)鏈體系默默做支撐！因此，新零售，人家玩的是資本，供應(yīng)鏈，金融，政策。

而未來的餐飲社區(qū)店，也是這樣的“宿命”。正如呷哺呷哺董事長在接受內(nèi)參君專訪時說：“呷哺600多家店，我們有最強大的供應(yīng)鏈做支持，我們進行全球采購，能拿到最好的食材，我能讓消費者以最具性價比的價格吃到最好的產(chǎn)品，其他品牌怎么跟我拼？”

顯然——

這一輪的社區(qū)店競爭，是拼品牌、拼系統(tǒng)競爭力的。

這一輪的社區(qū)店競爭，早已今非昔比，不是誰都玩得起的。

本文來源：餐飲老板內(nèi)參，由餐飲界m.moderamystic.com整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！