“標(biāo)準(zhǔn)化”對(duì)于中式餐飲行業(yè)企業(yè)的管理來(lái)說(shuō)，一直就是難以解決的瓶頸。大娘水餃的創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)，起初為實(shí)現(xiàn)一年賣出去的6億只水餃，能夠?qū)崿F(xiàn)“質(zhì)量統(tǒng)一、口味一致”，模擬麥當(dāng)勞的管理經(jīng)驗(yàn)，用十年時(shí)間制成了一本380多頁(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，并因此創(chuàng)出每只水餃質(zhì)量管控低于4%的誤差值。然而，在成績(jī)面前，他卻依然感到憂慮重重。

“一年包6億只水餃，按每6只120克的重量計(jì)算，大娘水餃一年要包12000噸水餃，平均一家店每天要包300多斤水餃。如果這300斤水餃從原料采購(gòu)、和面、做餡到包餃子，再加上做涼菜、燉湯都是在店里完成的話，那么每個(gè)分店廚房的面積一定會(huì)比店堂面積還要大?！眳菄?guó)強(qiáng)表示，大娘水餃的發(fā)展速度已超出公司預(yù)期，正向大集團(tuán)、大產(chǎn)業(yè)模式發(fā)展，但與此同時(shí)，更棘手的是，圍繞著產(chǎn)能擴(kuò)張中的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、加工、配送、財(cái)務(wù)、人力資源和績(jī)效管理等突出的系統(tǒng)性、整合性和快速應(yīng)變等管理問(wèn)題，卻始終無(wú)法提高和轉(zhuǎn)型升級(jí)。

現(xiàn)在吳國(guó)強(qiáng)亟待一套科學(xué)和精準(zhǔn)的“軟管理”，以改變“發(fā)展超前、管控滯后”的局面。

管理變革迫在眉睫

大娘水餃要發(fā)展，必須保持自己目前每年30-50家持續(xù)擴(kuò)張的速度，但擴(kuò)張又非常依賴于兩大基礎(chǔ)：持續(xù)的盈利能力和資本的助力。然而，盈利能力如何持續(xù)推高？資本市場(chǎng)接受態(tài)度又是如何？吳國(guó)強(qiáng)的壓力不小。

由于經(jīng)營(yíng)水餃這樣的低利潤(rùn)餐飲產(chǎn)品，企業(yè)不得不通過(guò)加大開(kāi)店力度，以期通過(guò)“跑量”來(lái)抵沖成本的高漲，因此大娘水餃過(guò)去一直疲于尋址擴(kuò)張，沒(méi)有精力進(jìn)行產(chǎn)品成本和各項(xiàng)管理精細(xì)化，也因此大娘水餃過(guò)去一直沒(méi)有脫離中式餐飲的瓶頸：品牌形象老化、財(cái)務(wù)監(jiān)控模糊、內(nèi)部流程紊亂等落后的管理方式。

與此同時(shí)，資本市場(chǎng)雖熱衷于“風(fēng)投”餐飲業(yè)，但吳國(guó)強(qiáng)也看到了大多數(shù)被資本力量推動(dòng)下IPO的餐飲企業(yè)，難有成功案例。吳國(guó)強(qiáng)很清楚，這并非是對(duì)證監(jiān)部門對(duì)餐飲企業(yè)有某種偏見(jiàn)，而是餐飲企業(yè)自身不規(guī)范。“說(shuō)到底，所謂的‘不規(guī)范’，就是企業(yè)自己的管理問(wèn)題。”吳國(guó)強(qiáng)一針見(jiàn)血的指出，財(cái)務(wù)問(wèn)題是餐飲企業(yè)最終被擋在上市門檻之外的掣肘。

吳國(guó)強(qiáng)拋出的財(cái)務(wù)問(wèn)題概念很廣，包括企業(yè)現(xiàn)金收付、庫(kù)存核算、成本控制、產(chǎn)品配料核算等等。其中現(xiàn)金收付，被證監(jiān)會(huì)認(rèn)為問(wèn)題最大，主要是很多餐飲企業(yè)的采購(gòu)主要對(duì)接的是來(lái)自個(gè)體戶為主的群體，無(wú)法提供發(fā)票，而餐飲企業(yè)的銷售終端面對(duì)的成千上萬(wàn)的消費(fèi)者，不一定都索要發(fā)票，而且存在著大量的現(xiàn)金收入。兩個(gè)方面導(dǎo)致餐飲企業(yè)的盈利狀況無(wú)法確切說(shuō)明，投資者無(wú)法有足夠的保障。這是很多餐飲企業(yè)被拒上市的主要原因。據(jù)說(shuō)，此前俏江南由內(nèi)地轉(zhuǎn)港股IPO也是緣于此因。

吳國(guó)強(qiáng)認(rèn)為，大娘水餃要上市，必須要拿得出更有說(shuō)服力的合規(guī)管理制度。為此，大娘水餃要主動(dòng)進(jìn)行一場(chǎng)翻天覆地的管理變革。

野蠻生長(zhǎng)后的陣痛

大娘水餃能夠在餐飲連鎖行業(yè)中占據(jù)位置不容易，按照胡潤(rùn)08年的一份中國(guó)餐飲富豪排行榜來(lái)看，大娘水餃的行業(yè)排名是30位，吳國(guó)強(qiáng)的個(gè)人資產(chǎn)約為4億，姑且不論這個(gè)排名是否被吳國(guó)強(qiáng)本人認(rèn)可，但至少說(shuō)明，大娘水餃在國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)中具有影響力。

讓我們回顧一下大娘水餃如何在過(guò)去“野蠻生長(zhǎng)”：

1985年，在青海西寧生活了15年的吳國(guó)強(qiáng)回到了故土江蘇常州，為了尋求有更好的生活，吳國(guó)強(qiáng)在1991年決定創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)用了3萬(wàn)元開(kāi)了一家“西北餐館”，試圖把青海的菜肴引入常州，但8個(gè)月后發(fā)財(cái)夢(mèng)破滅。1996年，吳國(guó)強(qiáng)第二次創(chuàng)業(yè)，東挪西借開(kāi)辦了“美食園”，但很快又遭遇嚴(yán)重虧損。此時(shí)，吳國(guó)強(qiáng)開(kāi)始反思，自己為什么接連失敗，餐飲市場(chǎng)的商機(jī)到底在哪里？

吳國(guó)強(qiáng)腦海中突然浮現(xiàn)出大學(xué)畢業(yè)后到青海生活時(shí)的一段經(jīng)歷，那時(shí)作為青海省作協(xié)會(huì)員的他，每當(dāng)風(fēng)塵仆仆地回到家，鄰居大娘總會(huì)端上自己家包制的熱氣騰騰的水餃讓他飽餐一頓，使遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的游子倍感親切?！熬妥鏊湴??！眳菄?guó)強(qiáng)給了自己一個(gè)艱難的決定，當(dāng)時(shí)，他并不能判斷這一決定究竟是否還會(huì)失敗？

經(jīng)過(guò)一番精心準(zhǔn)備后，1996年5月8日，吳國(guó)強(qiáng)開(kāi)始轉(zhuǎn)營(yíng)水餃。他請(qǐng)來(lái)了一位退休的東北老大娘當(dāng)起了包餃工，自己則親自動(dòng)手拌制餃餡。第一天包的水餃一賣而光，第二天、第三天同樣如此。問(wèn)問(wèn)顧客，反映居然不錯(cuò)，于是他又請(qǐng)來(lái)了第二位、第三位包餃工，生意日趨火爆。后來(lái)，吳國(guó)強(qiáng)干脆把餃子店起名為“大娘水餃”。

初期的經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷了四次起伏：第一個(gè)月賠進(jìn)1.5萬(wàn)元，到第二個(gè)月減少到只賠5000元，第三個(gè)月開(kāi)始持平，最后到第四個(gè)月開(kāi)始贏利。2年之后，大娘水餃開(kāi)始走出常州，在滬寧線接連開(kāi)出10家連鎖店，由此進(jìn)入了快速成長(zhǎng)的通路。到了2002-2004年，吳國(guó)強(qiáng)還把大娘水餃開(kāi)進(jìn)了印尼和澳大利亞市場(chǎng)，并成為中國(guó)餐飲海外擴(kuò)張的第一家快餐企業(yè)。吳國(guó)強(qiáng)把這段擴(kuò)張期，形容為“大娘趕雞”。

回顧當(dāng)初那次艱難的決定時(shí)，吳國(guó)強(qiáng)表示，要總結(jié)自己成功經(jīng)驗(yàn)只有兩個(gè)字：堅(jiān)持。他說(shuō)，自己創(chuàng)業(yè)的目的，出發(fā)點(diǎn)就是為了改善家庭經(jīng)濟(jì)條件，認(rèn)定這個(gè)責(zé)任，即使再艱難，也要不斷爭(zhēng)取，“到一定階段點(diǎn)上，總會(huì)有一些結(jié)果”。吳國(guó)強(qiáng)并不想包裝自己的成功。但是，吳國(guó)強(qiáng)現(xiàn)在不能忽視的是，大娘水餃已非當(dāng)初的小店，而是一家在全國(guó)17個(gè)省份81個(gè)大中城市，擁有350家門店的集團(tuán)餐飲公司。換句話說(shuō)，大娘水餃的發(fā)展速度，已大大超越了吳國(guó)強(qiáng)當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的樸素目的，現(xiàn)在，吳國(guó)強(qiáng)需要站在更高的企業(yè)發(fā)展角度，告別野蠻生長(zhǎng)。

過(guò)去的野蠻生長(zhǎng)給大娘水餃帶來(lái)了兩個(gè)極點(diǎn)：一個(gè)極點(diǎn)是，吳國(guó)強(qiáng)在大娘水餃第一次實(shí)現(xiàn)贏利后，迅速抓住機(jī)遇，通過(guò)自主與加盟的“滾雪球”模式擴(kuò)大規(guī)模，由此成為中國(guó)名符其實(shí)的“餃子王”；另一個(gè)極點(diǎn)是，和多數(shù)“92系”創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣，由于早期只重視搶市場(chǎng)、占份額的粗放式擴(kuò)張，而未能在管理機(jī)制的制定上進(jìn)行配套，因此反映在營(yíng)運(yùn)、督察、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、設(shè)備、安全、人事薪資、培訓(xùn)等9大管理鏈上的精細(xì)化和彼此組織銜接上，均出現(xiàn)不同程度的斷層。吳國(guó)強(qiáng)表示，這是由于管理團(tuán)隊(duì)缺乏管理意識(shí)、管理知識(shí)、管理能力造成的“管理性原罪”，因此需要補(bǔ)上這一課。怎么補(bǔ)？

后來(lái)，吳國(guó)強(qiáng)模仿麥當(dāng)勞的管理經(jīng)驗(yàn)，將零散的管理制度匯編成了380頁(yè)的管理手冊(cè)，內(nèi)容涵蓋了上述9個(gè)部分。比如在生產(chǎn)環(huán)節(jié)和服務(wù)上進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化管理，如每10公斤餡使用1袋調(diào)料、每6只餃子重120克、每6個(gè)餃子皮重55克、從顧客點(diǎn)餐到食品上桌不得超過(guò)10分鐘、擦一張桌子應(yīng)該遵守的清潔工序、和多少面加多少水等等。吳國(guó)強(qiáng)說(shuō)，“不論你到哪個(gè)地方去吃我們的水餃，味道上基本一致；湯品的咸淡我們都用比重儀來(lái)測(cè)量，而調(diào)料包則由總部配送。”

但是，在執(zhí)行這本380頁(yè)的管理手冊(cè)上，吳國(guó)強(qiáng)又面對(duì)各基層執(zhí)行力不足的挑戰(zhàn)。問(wèn)題到底出在哪里？吳國(guó)強(qiáng)發(fā)現(xiàn)是執(zhí)行問(wèn)題，因?yàn)楣芾硎謨?cè)里的規(guī)定雖好，但靠的是人工管理，因此在監(jiān)管上很難做到適時(shí)到位。吳國(guó)強(qiáng)開(kāi)始設(shè)想，能否通過(guò)更為現(xiàn)代化的管理信息工具，將這套380頁(yè)的管理手冊(cè)涉及的管理規(guī)定落實(shí)到位？

信息化再造管理體系

吳國(guó)強(qiáng)處在十字路口：一是沉下心來(lái)推動(dòng)內(nèi)部管理精細(xì)化變革，但副作用是，可能因此喪失和暫緩企業(yè)目前的發(fā)展速度；二是無(wú)視管理鏈缺失的弊端，繼續(xù)高舉猛打，但這更加劇企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)。顯然，吳國(guó)強(qiáng)希望是把這兩種戰(zhàn)略選擇合二為一：汲取這兩種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又能規(guī)避弊端。

吳國(guó)強(qiáng)過(guò)去力推的380頁(yè)管理手冊(cè)，雖規(guī)范了很多管理細(xì)節(jié)，但執(zhí)行不到位的問(wèn)題是：各管理模塊缺乏有機(jī)的整合和響應(yīng)速度。為此，吳國(guó)強(qiáng)找到了企業(yè)戰(zhàn)略顧問(wèn)用友軟件公司，希望后者給出一套解決方案。

在用友看來(lái)，實(shí)際上大娘水餃?zhǔn)且粋€(gè)ERP系統(tǒng)，但ERP系統(tǒng)實(shí)施前，涉及大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析，由于大娘水餃此前管控上的缺失，這一巨大的工作量，在短期內(nèi)給企業(yè)原有的管理組織、習(xí)慣等會(huì)帶來(lái)很大影響，因此大娘水餃的領(lǐng)導(dǎo)層到底對(duì)于企業(yè)規(guī)范管理的決心如何，各部門是否配合前期的數(shù)據(jù)取證、調(diào)查等，影響到項(xiàng)目的最終落成。

“上ERP是大娘水餃的歷史必然，企業(yè)發(fā)展到這個(gè)程度，不上信息化，肯定走不下去！如果不使用信息化，怎么控制工資的成本、原材料的成本。還有其他的方方面面一些成本？”在內(nèi)部，吳國(guó)強(qiáng)對(duì)管理團(tuán)隊(duì)一再?gòu)?qiáng)調(diào)重視與用友的配合。吳國(guó)強(qiáng)此舉，等于將大娘水餃的內(nèi)部組織向用友敞開(kāi)門戶，這讓用友可以深度挖掘到大娘水餃的管理漏洞，并借以對(duì)ERP整套系統(tǒng)的構(gòu)建，有的放矢。

根據(jù)一名用友工作組的成員透露，對(duì)于大娘水餃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和研究，耗費(fèi)了大量的精力，問(wèn)題主要集中在以下幾個(gè)方面：

首先，對(duì)原有“各自為政”的數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范，比如對(duì)菜品的名稱、叫法、收銀方式和門店的結(jié)算方式、出入庫(kù)和配送的結(jié)算等，進(jìn)行統(tǒng)一核定和制定，最終納入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)；其次，對(duì)人力資源系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范，比如每個(gè)崗位的最低工資標(biāo)準(zhǔn)、合同期、入職培訓(xùn)、人員進(jìn)出管理，在基于《勞動(dòng)法》有關(guān)規(guī)定上，進(jìn)行合規(guī)性調(diào)整；再次，對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行完善和修訂，比如，將銷售數(shù)據(jù)對(duì)應(yīng)成本數(shù)據(jù)，以及相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)化體系等，進(jìn)行了合規(guī)性增刪；還有，就是對(duì)供應(yīng)鏈中的統(tǒng)一采購(gòu)、采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)付賬期與結(jié)算方式等進(jìn)行新的調(diào)整和統(tǒng)一規(guī)范。

最后，將這些被規(guī)范的數(shù)據(jù)和信息，一一反映在ERP的整合信息化管理體系的各大模塊中，從而，不僅堵塞了管理“黑洞”，而且有效支持了最終的整套ERP體系，做到高度的信息化、精準(zhǔn)的跟蹤和管控。

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“實(shí)施ERP后，原來(lái)店里面的成本，甲店是50，乙店是48，C店是46，甲店說(shuō)我賣的毛利低的產(chǎn)品比較多，所以成本比較高，C店可以說(shuō)我賣的毛利比較高的產(chǎn)品比較多，所以我的成本比較低，實(shí)際上這就是一種模糊化的管理。到底是不是這個(gè)情況呢，是不是內(nèi)部管理情況有問(wèn)題，有壞掉的，有偷掉的，有浪費(fèi)掉的，你不能了解。通過(guò)ERP以后，數(shù)據(jù)一調(diào)出來(lái)，就一清二楚?！爆F(xiàn)在，吳國(guó)強(qiáng)可以因管理需要，打開(kāi)辦公桌上的一臺(tái)22英寸的蘋果電腦，隨時(shí)查閱350家門店中的任何一家的管理情況，比如該店當(dāng)日的營(yíng)業(yè)額、成本、采購(gòu)、庫(kù)存、價(jià)格變動(dòng)、毛利、員工合同和進(jìn)出情況合格，以及業(yè)績(jī)考核的當(dāng)日情況等等?！罢f(shuō)到底，這套系統(tǒng)幾乎可以做到管到‘毛細(xì)’，而且總部可以隨時(shí)掌控全局。”

吳國(guó)強(qiáng)表示，大娘水餃2011年員工大概有9000人，銷售做了12.5億，利稅大概在2億左右。地方稅務(wù)局來(lái)查賬時(shí)，他給稅務(wù)局展示了這套ERP系統(tǒng)，從物料采購(gòu)、到門店收支、到集團(tuán)財(cái)務(wù)收支，清清楚楚。這讓稅務(wù)局也很驚訝，因?yàn)椤按竽锼湣辟~面與實(shí)賬上不僅相符，而且透明、清澈。

應(yīng)該說(shuō)，信息化變革對(duì)于所有企業(yè)都是一個(gè)艱難的過(guò)程，在管理界，被稱呼為一場(chǎng)管理的革命，因?yàn)樗耆珨[脫人為因素，所有的管理內(nèi)容變成有據(jù)可查、有據(jù)可依和適時(shí)監(jiān)督。吳國(guó)強(qiáng)一再表示，大娘水餃要做一家全行業(yè)最干凈的公司。如正如其言，那么在外界認(rèn)為“最不靠譜”的餐飲業(yè)中，大娘水餃將樹立一個(gè)新的標(biāo)桿，由此對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響。