對(duì)于餐飲企業(yè)來說，當(dāng)?shù)谝患议T店經(jīng)營成功后，自然想到的就是復(fù)制之前的模式，進(jìn)一步擴(kuò)充門店數(shù)量和企業(yè)規(guī)模。但是門店數(shù)量越來越多以后，管理難度會(huì)隨之大大增加。

之前只有一兩家門店時(shí)，老板可以事必親躬，確保門店不出問題。但是，隨著門店數(shù)量增多，尤其是異地開店，老板肯定沒有那么多的精力，像以前那樣監(jiān)督每一個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)。

原先的老板直接管理模式，越來越不適應(yīng)新的情況，這就要求必須要依靠制度來進(jìn)行間接管理。如果不能及時(shí)調(diào)整，很可能導(dǎo)致經(jīng)營狀況惡化、業(yè)績下滑。

很多餐飲企業(yè)在經(jīng)營過程中也會(huì)逐漸累積一系列問題：

有的企業(yè)員工積極性不高，只有老板在拼盡全力。老板天天加班，而員工卻干活和差的比，掙錢和多的比。一些員工甚至為了提高自己的少量收入，不惜浪費(fèi)公司大量成本。有的企業(yè)人員臃腫，機(jī)構(gòu)膨脹，工作效率很低，同時(shí)，企業(yè)人才流失嚴(yán)重，有能力的管理人員紛紛跳槽，混日子的人卻一大堆。

有的企業(yè)一開始的幾家店還可以賺錢，但越往后開新店越容易虧，開到外地的門店虧得更厲害。

很多餐飲企業(yè)缺乏有效的激勵(lì)制度。老板對(duì)員工待遇很苛刻，甚至把給員工上保險(xiǎn)就當(dāng)對(duì)員工的恩惠。既希望員工為自己拼命干活，又吝嗇于員工的待遇。

當(dāng)企業(yè)出了問題時(shí)，老板不能認(rèn)為所有問題都來自市場，來自大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，或者是抱怨政府政策。餐飲老板應(yīng)該意識(shí)到，員工才是企業(yè)最核心的競爭力。

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)上述問題時(shí)，餐飲老板們就要反思，是不是該對(duì)企業(yè)進(jìn)行股份改革了？

進(jìn)行科學(xué)的股改，是餐飲企業(yè)在擴(kuò)張過程中必須要經(jīng)歷的過程。科學(xué)的股改可以解決企業(yè)在發(fā)展壯大過程中的很多問題，使得企業(yè)在提升利潤的同時(shí)，兼顧員工利益。而錯(cuò)誤的激勵(lì)制度不僅難以見到效果，有時(shí)候還會(huì)帶來更多的問題。

如何進(jìn)行餐飲企業(yè)股改？首先要明確股改重點(diǎn)激勵(lì)的對(duì)象

當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，老板越來越不可能對(duì)每家門店進(jìn)行直接管理，而是越來越依靠店長進(jìn)行管理。

連鎖企業(yè)的發(fā)展最重要的就是一線的店長。只有一線店長的積極性調(diào)動(dòng)起來了，其他的事情才能更好地解決。

股改要重點(diǎn)激勵(lì)一線店長的積極性，讓店長像老板一樣為餐廳的發(fā)展，盡職盡責(zé)，從而提高每個(gè)門店的效益。只有真正的利益相關(guān)，店長才會(huì)最大限度的開源節(jié)流，想方設(shè)法提高門店收益。

老板對(duì)于門店管理直接介入的時(shí)間越來越少時(shí)，就一定要讓店長這個(gè)模擬老板的收益與門店經(jīng)營狀況直接相關(guān)。這樣，店長才會(huì)盡最大努力去控制成本，減少浪費(fèi)，裁撤臃員，提高營收。

前廳經(jīng)理負(fù)責(zé)管理服務(wù)員，廚師長管理廚師。股改之后，只要店長的收益足夠多，店長就會(huì)主動(dòng)承擔(dān)更多工作，甚至可能把前廳經(jīng)理拿掉，只留一個(gè)領(lǐng)班，幫他分擔(dān)一些工作，就可以維持餐廳的正常運(yùn)行。

股權(quán)改革的核算周期可以適當(dāng)延長。更長的利益機(jī)制，店長才會(huì)想得更加長遠(yuǎn)。這可以讓店長更好地扮演模擬老板的角色，在筷玩思維（ID：kwthink）看來，老板看重的是餐廳的長遠(yuǎn)利益，而員工只想眼前的利益。

不應(yīng)該過分擔(dān)心店長的能力。對(duì)于餐飲行業(yè)來說，更重要的是態(tài)度和用心程度。

能力本身有一個(gè)逐步提高的過程。如果一個(gè)店長足夠負(fù)責(zé)，但是能力暫時(shí)不足，只要給予充分的時(shí)間，能力也會(huì)逐漸提高。比如，如果店長有心能堅(jiān)持做到筷玩思維每周發(fā)布的文章都能仔細(xì)研讀和領(lǐng)會(huì)，那么，快速的成長和提升是必然的結(jié)果。

股改可以提高店長的積極性和責(zé)任心，店長出于自身利益的考慮，自然會(huì)盡可能提高自身能力，提高門店盈利能力。

股改最好能涉及盡可能多的員工，但是仍要根據(jù)員工工作的重要程度確定分紅比例。比如店長和廚師長在門店經(jīng)營中的作用十分重要，就要有較高的比例。

而且店長這類關(guān)鍵管理人員的收入要和一般員工拉開差距。這樣才能讓店長和廚師真正像對(duì)待自己的店一樣來對(duì)待公司的門店，否則股改對(duì)核心管理人員的激勵(lì)效果就會(huì)大打折扣。

餐飲業(yè)很大程度上要靠延長勞動(dòng)時(shí)間，加大員工的工作強(qiáng)度來掙錢。股改之后，員工的積極性大幅提高：之前是逼著員工加班，現(xiàn)在變成員工自己主動(dòng)加班；從別人要求，變成自己努力。

確定了股改對(duì)象后，下一步要確定股改的具體方案

這個(gè)地方添加也是寫幾句無關(guān)緊要的話，不如不寫，筷玩思維接下來直接給出解決問題的可行性答案。

1)、身股還是銀股？先身股后銀股更為穩(wěn)妥

在進(jìn)行股改時(shí)，很多老板會(huì)糾結(jié)于具體是用身股還是銀股激勵(lì)員工。

身股是指股東不必實(shí)際出資就能占有公司一定比例份額的股份。身股實(shí)際上是一種獎(jiǎng)金，企業(yè)從凈利潤中拿出一部分來分給激勵(lì)對(duì)象，相當(dāng)于按照股權(quán)比例來分紅。

銀股又稱實(shí)股，通常是指具備《公司法》規(guī)定的股權(quán)特征，擁有股東表決權(quán)、分紅權(quán)、知情權(quán)等所有股東權(quán)利的股權(quán)。

老板們?cè)诮o予員工身股的時(shí)候，有的會(huì)簽署一些協(xié)議，有的沒有。但是無論哪種，持有身股的人都不具有對(duì)公司的實(shí)際控制權(quán)。

身股是一種激勵(lì)機(jī)制，可以把企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和員工的個(gè)人利益掛鉤，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。

銀股的獲得并不是企業(yè)與員工簽訂協(xié)議就可以完成的，而是企業(yè)的原有股東決定將其一部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給員工（新加入的股東），或者通過增資擴(kuò)股的方式實(shí)現(xiàn)吸收新股東。

在實(shí)施實(shí)股的股權(quán)激勵(lì)時(shí)，很多企業(yè)會(huì)將股權(quán)打折賣給員工，或者通過定向增發(fā)股份的方式，使員工可以獲得有較高價(jià)值的股權(quán)。

銀股可能會(huì)影響老板對(duì)于公司控制權(quán)，所以在對(duì)銀股進(jìn)行變更時(shí)，務(wù)必要謹(jǐn)慎。在筷玩思維看來，餐企股改應(yīng)該堅(jiān)持身股為主，銀股為輔，先身股后銀股的原則。

先從身股入手，讓員工不出資即可享受分紅，員工對(duì)于方案的信任程度就會(huì)大大提高。股改方案也應(yīng)該盡量簡單，這樣可以降低方案啟動(dòng)的難度，也容易使方案產(chǎn)生效果。

先做身股改革，不會(huì)因?yàn)橘Y金短缺而把優(yōu)秀的人才拒之門外，從而讓這些激勵(lì)對(duì)象的能力得到充分調(diào)動(dòng)，也讓公司有機(jī)會(huì)了解被激勵(lì)對(duì)象的真實(shí)能力。

身股方案實(shí)施一段時(shí)間之后，要根據(jù)實(shí)際情況考慮是否引入銀股方案。采用實(shí)股的激勵(lì)措施，可以更大程度地使被激勵(lì)人員產(chǎn)生主人翁意識(shí)，自發(fā)地為企業(yè)的發(fā)展著想。設(shè)置能力銀股，可以穩(wěn)定有能力的核心員工，同時(shí)有利于吸引優(yōu)秀的外部人才。

2)、科學(xué)設(shè)計(jì)激勵(lì)方式，發(fā)揮股改最大效果

身股的發(fā)放對(duì)象是參與實(shí)際一線運(yùn)營的管理人員，尤其是店長這樣的核心管理人員。

身股分紅要事先規(guī)定好條件和比例?？梢韵雀鶕?jù)餐廳經(jīng)營狀況制定合理的利潤目標(biāo)，根據(jù)利潤完成率設(shè)置不同的身股分紅比例。

制定了考核目標(biāo)之后，如果餐廳達(dá)不到最低目標(biāo)，管理團(tuán)隊(duì)就無法享受分紅。達(dá)到利潤目標(biāo)完成率越高，分紅比例也越高。這樣一來，激勵(lì)效果會(huì)十分明顯。

身股方案有超額部分，員工分紅比例應(yīng)該相應(yīng)加大。這樣既可以保證公司的最低利潤，又可以通過激勵(lì)員工不斷追求超額部分高分紅，來讓公司的利潤總額不斷提升。

對(duì)于超額部分分紅，應(yīng)該加大對(duì)核心人員的激勵(lì)。因?yàn)橥瓿赡繕?biāo)，穩(wěn)定業(yè)績靠團(tuán)隊(duì)，但是如果要實(shí)現(xiàn)增長，要突破，就必須要有強(qiáng)有力的帶頭人。另外，要制定相應(yīng)的退出機(jī)制，如果發(fā)生重大事故，可以酌情扣除身股。餐廳經(jīng)營不僅要有激勵(lì)措施，還要有懲戒措施，這樣才能守住餐廳經(jīng)營的紅線。

3)、股東和管理團(tuán)隊(duì)的利益要兼顧，協(xié)調(diào)好核心人才和老員工之間的效率和公平

老板要處理好股東和管理團(tuán)隊(duì)之間的利益，保證兩者利益之間的一致性。老板在股權(quán)改革時(shí)，不能吝嗇身股的分紅比例。

隨著門店的增多，間接管理會(huì)越來越多，一線核心團(tuán)隊(duì)的用心程度就變得尤為重要。分紅比例越大，他們的用心程度就會(huì)越高，公司的管理也就越容易，業(yè)績也越有保障。門店團(tuán)隊(duì)持有的銀股比例可以適當(dāng)加大，只要公司控股即可。

銀股分紅則不能簡單按照初始投資額進(jìn)行。因?yàn)槌跏纪顿Y額與實(shí)際價(jià)值之間存在較大的差異，如果都按照初始投資額來設(shè)置，對(duì)于股東來說，其實(shí)不夠公平。餐企老板可以按照門店的盈利能力，確定相應(yīng)的市盈率倍數(shù)來評(píng)估門店價(jià)值，進(jìn)行銀股分紅。

老板不能僅在銀股股東的位置上，僅考慮自己和股東的收益。過去講的是股東利益最大化，而股改要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)利益最大化。

企業(yè)利益最大化就是同時(shí)體現(xiàn)顧客、員工和股東三方的利益，老板應(yīng)該在等邊三角形的中央。股權(quán)激勵(lì)要強(qiáng)調(diào)效率和嚴(yán)肅。公平性則可以用紅包、福利股等方式進(jìn)行調(diào)節(jié)。

對(duì)于達(dá)不到條件，無法持有身股或銀股的老員工，可以通過紅包進(jìn)行調(diào)節(jié)。這樣既可以維護(hù)激勵(lì)制度的嚴(yán)肅性，也能體現(xiàn)對(duì)于老員工的情感關(guān)懷。

針對(duì)老員工，還可以設(shè)計(jì)一些福利股。這樣可以解決了部分十分忠誠但是能力欠缺的老員工的歸屬問題。

4)、身股分紅應(yīng)該基于增量，被激勵(lì)者與分紅單位一定要利益相關(guān)

基于餐廳利潤存量進(jìn)行分紅，在門店數(shù)量較少時(shí)，問題還不大。但是隨著門店數(shù)量增加，門店經(jīng)營慢慢步入穩(wěn)定期，就有可能出現(xiàn)吃老本的現(xiàn)象。

比如，如果員工工作不努力，門店利潤下滑，這個(gè)時(shí)候如果還給團(tuán)隊(duì)分紅，就違背了激勵(lì)的初衷。被激勵(lì)對(duì)象處在哪個(gè)利潤核算單位，相應(yīng)的股權(quán)就要放在該利潤核算單位。

比如，隨著門店數(shù)量增加，間接管理變多，總部的人如果只是在下屬某個(gè)門店持股，決策時(shí)候，很可能會(huì)偏向該家門店，影響其他門店的發(fā)展。

再比如，如果A店店長持有B店的股份，如果B店經(jīng)營不善，A店店長也有力使不出。

股改有一個(gè)重要的原則，就是被激勵(lì)者要參與所在的利潤中心分紅，而不是參與和其不相關(guān)的其他利潤中心分紅。所以要將每個(gè)門店作為獨(dú)立的利潤單位，獨(dú)立核算，獨(dú)立激勵(lì)。

股改不僅僅是股份的變動(dòng)，總部與門店角色也要進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)換

很多餐飲企業(yè)的總部扮演著一線門店上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的角色，門店的具體經(jīng)營大多受總部支配。一切按照上級(jí)指示辦，很容易導(dǎo)致店長的主觀能動(dòng)性無法發(fā)揮，進(jìn)而使得店長經(jīng)營思維僵化。

總部應(yīng)該扮演為門店服務(wù)的角色?？偛坎粎⑴c一線門店的經(jīng)營和管理，不了解客戶需求，對(duì)于實(shí)際狀況肯定不如基層店長了解。如果由總部去領(lǐng)導(dǎo)店長，很容易出現(xiàn)決策不科學(xué)的情況。

股改之后，一線店長的積極性得到提升。為了使店長更好地改進(jìn)管理，老板應(yīng)該賦予店長較大的權(quán)限。

比如，店長應(yīng)該具有招聘和辭退的權(quán)力，這樣店長才能盡可能地提高人效，較少浪費(fèi)。但是這對(duì)店長的能力要求很高，需要店長對(duì)餐廳的各個(gè)環(huán)節(jié)都很熟悉。老板可以從優(yōu)秀員工中提拔店長。

店長應(yīng)該具有較大的財(cái)務(wù)自主權(quán)。海底撈店長有3萬元的簽字權(quán)。在關(guān)鍵時(shí)刻，這種小額的財(cái)務(wù)支配權(quán)可以節(jié)省很多時(shí)間和人力成本。

授權(quán)的目的是為了讓店長能夠根據(jù)實(shí)際情況，快速地調(diào)整、改進(jìn)，同時(shí)也可以促進(jìn)店長工作能力的提升。

餐飲行業(yè)有著強(qiáng)烈的服務(wù)屬性，每天都要與人打交道，會(huì)遇到各種復(fù)雜因素。門店出現(xiàn)問題時(shí)，要依靠在現(xiàn)場的店長或服務(wù)員來解決，而不是在辦公室的老板。一線門店要有足夠的權(quán)力才能靈活處理復(fù)雜的情況。

不過，在授予店長較大權(quán)力的同時(shí)，要設(shè)置相應(yīng)的監(jiān)督部門。否則，很容易導(dǎo)致門店管理失控。

為了提升管理人員的權(quán)限，激發(fā)其責(zé)任感，大娘水餃在2014年對(duì)經(jīng)營良好的店面進(jìn)行“包保責(zé)任制”。店長可以全權(quán)處理店面人員的去留、工資標(biāo)準(zhǔn)和物資配送。然而，店長過高的權(quán)限致使工資不平等、營業(yè)額作假等事件頻出。

放權(quán)而不監(jiān)管，店長很可能會(huì)以權(quán)謀私，損害餐廳的利益。即使店長兢兢業(yè)業(yè)，沒有監(jiān)管，老板也難以完全信任店長，店長會(huì)因此無法放開手腳改進(jìn)管理。

總部需要做的就是將門店的優(yōu)秀模式進(jìn)行復(fù)制，將各個(gè)門店的優(yōu)秀想法在相互間進(jìn)行傳播和宣傳，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

營銷活動(dòng)、菜品研發(fā)等經(jīng)營事項(xiàng)的主要意見來源，也不能局限于總部。天天與客戶打交道的一線門店應(yīng)該充分參與進(jìn)來。門店才是真正與顧客接觸的層面，對(duì)于顧客需求的把握最為精準(zhǔn)，因此他們提出的要求才最符合顧客實(shí)際需求。

股改之后，一線門店出于對(duì)利潤的追求，會(huì)自發(fā)的開源節(jié)流，而不是按照原來如何做省力如何做。這樣，原來簡單的執(zhí)行層就變成了決策層。

這樣的決策機(jī)制，就很容易對(duì)總部的職能與工作質(zhì)量進(jìn)行考核與監(jiān)督。整個(gè)公司的運(yùn)營在一種大眾化的監(jiān)督之下進(jìn)行，一旦出現(xiàn)問題，會(huì)有一個(gè)群體在集中反對(duì)，問題可以更快地解決。

股權(quán)激勵(lì)可以使意見表達(dá)更暢通，問題更容易被暴露出來和解決。整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行效率也會(huì)隨之提高。

結(jié)語

餐飲股改的關(guān)鍵是將員工尤其是核心管理人員的的主人公意識(shí)激發(fā)出來，讓他們把門店當(dāng)做自家生意去經(jīng)營。

企業(yè)的股改方案，既要著眼于企業(yè)的實(shí)際情況，也要考慮企業(yè)未來的發(fā)展，這樣的方案，才能持久地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

餐飲企業(yè)在不同的發(fā)展階段會(huì)遇到不同的問題，沒有一勞永逸的股改方案，這就意味著企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)也需要不斷的調(diào)整。否則老方案很可能會(huì)影響公司的健康發(fā)展。

如果激勵(lì)方案需要調(diào)整和完善，一定要在保證激勵(lì)對(duì)象既得利益的前提下，再去調(diào)整和完善，這樣才能讓新老方案順利過渡。具體如何調(diào)整，一定要考慮清楚，否則員工認(rèn)為老板反悔，就會(huì)嚴(yán)重影響員工與老板之間的信任，進(jìn)而影響方案的執(zhí)行效果。