今年 5 月 7 日，海底撈向港交所遞交了上市申請(qǐng)，9 月 3 日，據(jù)港交所披露，海底撈已經(jīng)通過了上市聆訊，而且更新了招股書。更新后的招股書顯示，今年上半年海底撈完成營業(yè)收入 73.43 億元，比上年同期的 47.56 億元增長 54.4%。實(shí)現(xiàn)凈利潤 6.47 億元，同比增 17%。

營收快速增長的主要原因是開店速度的增加，今年上半年，海底撈新增門店 71 家，隨著門店數(shù)量的增加，海底撈的經(jīng)營效率卻在降低，新門店上半年的翻臺(tái)率為 4.2 次，低于去年同期的 4.8 次，同時(shí)減少的還有同店銷售增長率，從去年的 14% 降到了今年的 6.4%。

▲聆訊是一個(gè)法律專業(yè)詞匯，以內(nèi)庭形式進(jìn)行

是的，餐飲行業(yè)是個(gè)不存在邊際效益的行業(yè)，人力、房租等成本的變化量也不會(huì)隨著門店數(shù)量的增加而減少，事實(shí)上，很多快餐品牌甚至?xí)驗(yàn)榈赇伈季诌^于密集，造成同店收入下滑的現(xiàn)象。    

與此相比，食品工業(yè)就輕松多了，當(dāng)產(chǎn)量很小時(shí)，企業(yè)的設(shè)備沒有得到充分利用，因而單位成本高，利潤少，但是隨著企業(yè)雇傭更多的員工進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)設(shè)備的利用率也開始變大，產(chǎn)量的增加速度超過成本的增加速率，從而邊際成本隨著產(chǎn)量的增加而減少，當(dāng)邊際收益等于邊際成本時(shí)，邊際利潤等于零，于是企業(yè)達(dá)到利潤最大化。

▲邊際效益與邊際成本的交點(diǎn)坐標(biāo)就是利潤最大化時(shí)的價(jià)格與產(chǎn)量

所以我們可以看到，食品工業(yè)的上市企業(yè)數(shù)量要多于依靠門店的餐飲企業(yè)，所以海底撈的底料子公司先于海底撈火鍋赴港上市，所以慢慢的，一些餐飲品牌開始了零售化的嘗試。

圍繞企業(yè)文化的餐飲零售  

品牌文化又抽象又籠統(tǒng)，用食物表現(xiàn)企業(yè)文化對(duì)于餐飲企業(yè)來說確實(shí)不易，因此在資金和精力允許的情況下，他們可以賣點(diǎn)別的。  

其實(shí)在餐飲零售化這個(gè)概念尚未誕生的時(shí)候，我們就已經(jīng)接觸過了，比如麥當(dāng)勞的開心樂園里的玩具，只是不需要單獨(dú)付費(fèi)罷了。

▲去麥當(dāng)勞的理由之一就是為了集齊成套玩具

肯德基 62 歲，麥當(dāng)勞 63 歲，當(dāng)年追趕這兩個(gè)品牌的年輕人早已老去，可炸雞和漢堡針對(duì)的客戶群體卻還是年輕人，沒有人能夠永遠(yuǎn)年輕，而肯德基和麥當(dāng)勞必須保持品牌活力。

年輕消費(fèi)群體早就不稀罕十五年前小打小鬧的“小贈(zèng)品”，他們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)的滋潤下成長，就算沒上過月亮，也見過阿姆斯特朗在月球上的行走視頻，面對(duì)這些見過世面的 90 后，肯德基和麥當(dāng)勞越玩越大。

為了做零售，肯德基專門建立了一個(gè)完全不同于訂餐網(wǎng)站的網(wǎng)店，賣衣服、襪子、枕頭等周邊，其中最厲害的，是一款價(jià)值 2 萬美元的太空漢堡。  

▲隕石漢堡，看看就可以了

2017 年，肯德基聯(lián)合美國私人航空公司 World Wide ，用一臺(tái)“全家桶衛(wèi)星”載著在美國新出的辣雞漢堡，飛到宇宙里去了。一個(gè)多月之后，肯德基就找了一塊具有 400 年歷史的隕石做原料，雕刻了一個(gè)栩栩如生的“隕石漢堡”，然后掛到官網(wǎng)上一本正經(jīng)賣出天價(jià)。因?yàn)檫@個(gè)漢堡，肯德基的潮牌網(wǎng)站也跟著出名了。

▲漢堡上天了

▲照片都很大片

▲肯德基還專門拍了一套寫真集

無巧不成書，麥當(dāng)勞也在做同樣的事情，而且不是合作，也不是授權(quán)，麥當(dāng)勞自己推出了一個(gè)名為 Throwback 的系列，賣的也是T恤襪子。

▲50 歲的巨無霸被印在襪子上

為了迎合更年輕的主力消費(fèi)人群，麥當(dāng)勞和肯德基等快餐品牌一直在做一些很酷的事情，它們?cè)噲D向 90 后和 00 后傳遞一種“我不是上個(gè)世紀(jì)的品牌，我還很年輕，我們可以做朋友”的消息。增加品牌認(rèn)同感，吸引新的消費(fèi)者，從而帶來銷售收入的增加，是他們的餐飲零售化邏輯。

餐飲品牌的非餐飲零售，需要品牌賦予強(qiáng)大勢能，要知道巨無霸在全球有上千萬的粉絲，這才有了年輕人通過襪子或者T恤上的巨無霸尋求認(rèn)同感的前提，就像愛出聯(lián)名款的優(yōu)衣庫T恤，總是與動(dòng)漫、電影、游戲合作。畢竟，有品牌文化的T恤才叫潮牌，如果只是把你家樓下好吃不貴的肉夾饃印在胸前，那就真的是弄巧成拙了。

圍繞產(chǎn)品的零售  

這種零售化看起來正經(jīng)多了。  

2017 年底，西貝開通了線上零售渠道——西貝甄選，其定位為提供好商品、好價(jià)格、好服務(wù)的網(wǎng)店，共筑餐廳之外的品質(zhì)廚房生活，售賣大米、木耳、蓮子、蜂蜜、兒童餐具等商品。

▲會(huì)員有優(yōu)惠吼

線上之后，西貝再次發(fā)力，原先的線上零售商品被擺在了門店內(nèi)，門店中增設(shè)立零售經(jīng)理，其工作內(nèi)容針對(duì)外賣業(yè)務(wù)、VIP 會(huì)員卡辦理和售賣零售商品。

品牌是產(chǎn)品的積累，西貝從成立之初，就強(qiáng)調(diào)“好”的食物，在消費(fèi)者的認(rèn)知中，好的意味著地道的——西北的莜面、牛羊肉，品牌溢價(jià)來自于這些土生土長的原材料，因此原產(chǎn)地之于西貝的零售商品非常重要，大棗是新疆的，大米是五常的，木耳是東北的，這與西貝的品牌文化完美契合——西貝的特色就是西北菜啊。

基于產(chǎn)品本身的線上線下零售，其實(shí)也少不了品牌的賦能，西貝 30 年的門店流量和供應(yīng)鏈的積累，通過消費(fèi)者在門店中的切身體會(huì)，賦予了西貝品牌零售嘗試的最大動(dòng)力。  

就像星巴克的城市杯（City Mugs），這是星巴克賣的最好的一款零售商品，目前已經(jīng)有上千種城市杯在全球范圍內(nèi)出現(xiàn)，某些特殊城市的城市杯在二手市場被炒到 1000 塊。除去使用價(jià)值，星巴克城市杯更像是一種紀(jì)念品，很多消費(fèi)者會(huì)在旅途中搜集各個(gè)城市的杯子，作為旅行的紀(jì)念。

▲搜集城市杯比搜集郵票 cool 多了

即使餐飲企業(yè)選擇老老實(shí)實(shí)做產(chǎn)品相關(guān)的零售，也需要基于品牌在背后的賦能，城市與旅行息息相關(guān)，而旅行這種積極的生活方式，正如星巴克的咖啡，象征著對(duì)自我空間的追求，如果沒有星巴克“第三空間”的跨世紀(jì)營銷，千元的城市杯也就是一只杯子罷了。

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