過去的這一周多時間，美團點評和海底撈先后赴港上市，朋友圈刷屏的“變態(tài)服務”、“30億身價初中女孩”、“既往不戀、縱情向前”......雞湯之余，興奮過后，各位餐飲創(chuàng)業(yè)者有沒有感知到，在行業(yè)普遍不景氣的當下，這兩家公司的上市，既是中國餐飲草莽時代上半場的頂峰，也是餐飲真正走向供給側(cè)改革的標志。

中國餐飲下半場的元年，從海底撈和美團點評上市開始。

餐飲下半場的布局，他們早已開始

你真的認為海底撈還是家火鍋企業(yè)嘛？

從調(diào)料到食材，從店面裝修到人才招聘，從管理咨詢到餐飲SAAS，海底撈已經(jīng)完成了餐飲2B，尤其是線下從食材到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈能力建設，而且早就開始向行業(yè)做能力輸出?；疱伒琢瞎绢U海國際16年已在港股上市，冒菜公司U鼎U也已在16年掛牌新三板。這些還只是海底撈的控股公司，沒有把對外投資平臺投資的企業(yè)算在內(nèi)。

你在一家不叫海底撈的餐廳吃到的食材，看到的裝修，服務的店經(jīng)理，說不定都來自海底撈。

你肯定也不會把美團當一家團購企業(yè)吧：

美團點評已經(jīng)打造了從C端搜索、決策、支付、消費、評價到B端的訂餐、財務、數(shù)據(jù)、口碑、推廣一體化的生態(tài)閉環(huán)。

O2O的千軍萬馬獨木橋，留下來了這么一只智慧餐廳超級獨角獸。

而且和海底撈一樣，美團點評也在不斷對外投資，桃李不言下自成蹊，這兩位餐飲線上線下的老大哥很快就會桃李遍天下了。

除了兩位從業(yè)老大哥的戰(zhàn)略投資，一向春江水暖鴨先知的機構投資者們也早就開始了餐飲B2B的資本布局。尤其是今年，餐飲2B項目在一級市場上的融資額度已經(jīng)超過餐飲連鎖品牌，容易標準化和規(guī)?；牟惋?B項目更合機構投資，尤其是有了之前投資網(wǎng)紅餐飲們的教訓后。

開源、節(jié)流、提效是餐飲B2B的關鍵

餐飲下半場的供給側(cè)改革，也就是餐飲B2B，從業(yè)務流程上，我覺得主要有采購、加工、訂單、支付金融、配送和互動分享六個環(huán)節(jié)，這六個環(huán)節(jié)的公司共同為餐飲品類品牌和餐飲場景品牌服務，構成了餐飲B2B的完整產(chǎn)業(yè)圖譜。

我們一直在講賦能，那么餐飲2B企業(yè)到底賦了什么能？我覺得簡單講就六個字：開源、節(jié)流、提效。 

節(jié)流是大家對2B企業(yè)的刻板印象，這個最好理解。通過人力外包節(jié)省人力成本，通過供應鏈集采降低采購成本，通過共享廚房降低開店成本。

其實餐飲2B不只是能幫你省錢，也能幫忙拓客增收。比如用AI營銷工具實現(xiàn)精準獲客，用會員管理體系增加復購，用眾籌開店積累種子用戶......

餐飲下半場的競爭，本質(zhì)是效率之爭，支付工具、財務軟件甚至是無人配送，效率上的一個黑科技，能讓你有降維攻擊的機會，帶來相當長時間的競爭優(yōu)勢。在我心目中，KFC和麥當勞其實是數(shù)據(jù)公司，所以全球?qū)崿F(xiàn)快速拓張時依然能保證穩(wěn)定經(jīng)營，數(shù)據(jù)是沒有文化和膚色之分的。

站在餐飲2B創(chuàng)業(yè)者的角度，如何評價自己項目的好壞呢？SAAS企業(yè)運營有幾個核心指標：LTV、CAC、MRR和Churn。這幾個指標也適用于餐飲2B創(chuàng)業(yè)者：

餐飲2B如果站在流量的角度，也是可以分為流量獲取、流量運營和流量變現(xiàn)三個環(huán)節(jié)。降低CAC就是提高客戶獲取效率，比如更高效的銷售團隊，城市合伙人制度等；降低Churn就是提高用戶粘性，經(jīng)常喚醒沉睡客戶，這個主要通過優(yōu)質(zhì)服務來實現(xiàn)；流量高效變現(xiàn)是提升LTV、縮短MRR的關鍵，2B創(chuàng)業(yè)不適合用燒錢的方式啟動，需要縮短從觸達到付費的路徑，提供更完整的服務解決方案。

如何應對餐飲的下半場

我身邊的很多網(wǎng)紅餐飲老板，門店客人也是絡繹不絕，但餐廳并不賺錢。餐飲門店陷入了一個怪圈：不排隊一定虧錢，排隊不一定賺錢。為什么？結構性不合理！轉(zhuǎn)讓+裝修+食材+人力+租金等的成本已經(jīng)超過收入的100%甚至是120%了，還怎么掙錢？每增加一個客人多虧錢是大概率事件。

餐飲的下半場，我覺得餐飲創(chuàng)業(yè)者的重心要往后端轉(zhuǎn)移，修煉內(nèi)功，精細化營業(yè)，流量紅利的草莽時代已經(jīng)結束了。

要修煉出真正的內(nèi)功，“守一”很重要，不需要降龍十八掌，有一掌就夠了，不求百戰(zhàn)百勝，最好一招能斃敵。

這一招，就是你的核心競爭力，從創(chuàng)始人的核心能力圈修煉而來，最后會變成客戶對你品牌的用戶心智，這個用戶心智就是刻板印象，就是你的溢價空間，也是一個2C餐飲品牌所有利潤的終極來源。

它可以是服務，也可以是口味，甚至可以是獨特的裝修，屬性沒有好壞，但有長短之分，品類和口味一定是餐飲的底層心智。如果是根植于用戶心智中的口味，它的生命力會更頑強。這就是我什么看好串串、火鍋這些品類，上個月去故宮，那四角方鼎不就是古時候的火鍋爐、烤串臺嘛，三千年前就有的品類，所以會出海底撈這樣的大公司啊。

非核心能力，能外包盡量外包，得道有先后，術業(yè)有專攻。

對于2B的創(chuàng)業(yè)者來說，定位也很重要，千萬不要跟美團、海底撈這樣的公司正面硬剛，2B行業(yè)也會細分的，所以也會有細分品類第一品牌的機會。比如餐飲供應鏈，除了獨角獸美菜以外，已經(jīng)細分出做凍品的凍品在線、做小龍蝦的信良記，比如餐飲裝修，就分化出了做餐飲商用設備的維廚，最近也拿到了海底撈的投資。

與其更好，不如不同，找到一個無爭地帶成為第一對2C和2B創(chuàng)業(yè)者都適用，因為行業(yè)第一擁有定價權，會拿走大部分利潤。

我畢業(yè)后第一份工作在華為，華為1998年引入IBM的IPD研發(fā)體系，后來又陸陸續(xù)續(xù)花費超百億引入了埃森哲、波士頓、普華永道、美世、合益等頂級2B公司的先進經(jīng)驗和管理方法，成為中國一個真正意義上的國際化現(xiàn)代企業(yè)。華為今年的世界500強排名也超過了老師IBM，青出于藍而勝于藍。

中國餐飲創(chuàng)業(yè)已經(jīng)進入了精細化運營的下半場，從市場驅(qū)動發(fā)展進化到管理驅(qū)動和創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展。江山代有才人出，各領風騷數(shù)十年，積極擁抱供給側(cè)改革，用好“別人的智慧”，祝愿下一個在香港敲鐘的人，是智慧的你！

本文來源：新消費頭條，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！