疫情爆發(fā)時，武漢盒馬萬家匯門店的線上訂單激增200倍，每天的配送單量在3-5分鐘之內(nèi)被約滿；

春節(jié)期間，叮咚買菜每天新增用戶數(shù)超過4萬，每天供應(yīng)的蔬菜超過1000噸；

每日優(yōu)鮮CEO徐正日前在采訪中透露，每日優(yōu)鮮2月份的業(yè)務(wù)收入超過10億元人民幣，約為月平均收入的300%。

億邦動力微信公眾號截圖

疫情期間，各大新零售平臺的銷量激增。不僅如此，原本處在觀望階段的傳統(tǒng)企業(yè)似乎也逃不過“真香定律”，新零售迎來了來自餐飲、汽車、電器、日用等行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)大軍。

毋庸置疑，疫情催生了新零售的爆發(fā)式增長。但疫情這面鏡子卻不只照出了新零售“真香”的一面，同時，還反射出了新零售在高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)下的不足。

疫情“照妖鏡”下的新零售

疫情，成為新零售發(fā)展的一大拐點。新零售開始“狂奔”，“狂奔”為新零售帶來了漂亮的賬面數(shù)據(jù)以及無限的發(fā)展希望，同時，突然的加速也讓尚屬新商業(yè)模式的新零售暴露出諸多問題。

1、供應(yīng)鏈應(yīng)急能力

疫情期間，各地超市、菜場選擇性開放并縮短開放時間，且受疫情影響，很多人抗拒出入公共場合。生鮮新零售平臺的銷量激增，需求的品類也發(fā)生變化，這向供應(yīng)鏈發(fā)起了巨大的挑戰(zhàn)。

首先感知到供應(yīng)鏈壓力的就是各大生鮮電商平臺。每日優(yōu)鮮高級合伙人王珺在疫情之初的采訪中就表示，每日優(yōu)鮮的整個供應(yīng)鏈都遭遇了困難，為此組織了一線團隊去克服與協(xié)調(diào)。叮咚買菜也從1月23日起，就召集100多名采購，前往多個省份的主要農(nóng)產(chǎn)品基地進行直采，以緩解陡然增大的供應(yīng)鏈壓力。

2月份，幾乎每一個生鮮新零售平臺的供應(yīng)鏈組織都出現(xiàn)了問題，很多商品上架即售罄。供應(yīng)鏈應(yīng)急能力，在一定程度上局限了銷量的進一步提升。

2、人力儲備

春節(jié)前，叮咚買菜預(yù)留了75%的人手，在疫情爆發(fā)后，這75%的人力明顯不足。叮咚買菜也成為“共享員工”的受益者之一。

2月3日，由于人手不足，盒馬就公開“借人”，表示受疫情影響暫停營業(yè)門店員工可入駐盒馬各地門店“上班”。第一時間，西貝莜面村、云海肴等餐企積極響應(yīng)，派出員工“支援”盒馬。

日前，有媒體報道盒馬正在開發(fā)共享員工平臺，預(yù)計在4月份即可上線，這意味，共享員工或?qū)崿F(xiàn)常態(tài)化。

人力儲備不足，是銷量激增時各大新零售平臺暴露出的嚴(yán)重問題。而“共享員工”模式的誕生則讓人力儲備更靈活，未來或?qū)⒈贿\用于更多商業(yè)領(lǐng)域。

3、對機遇的把控能力

面對疫情帶來的發(fā)展機遇，包括盒馬、叮咚、每日生鮮等在內(nèi)的新零售平臺都在積極調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，以把握機遇促進企業(yè)發(fā)展。

與此同時，一大批企業(yè)也以此為契機，加速新零售布局。如瑞幸推進無人零售的布局；咖啡企業(yè)三頓半也通過布局速溶咖啡“走出”咖啡館，打進新零售；新零售還引爆了汽車行業(yè)，一場直播助力別克昂科旗定出云600多臺車，助力歐拉簽了1307單……

機遇下的新零售成為很多企業(yè)進行品牌升級與運營改革的跳板。不過，讓很多業(yè)內(nèi)人士感到惋惜的是，在年前被爆出負(fù)面信息的生鮮新零售平臺呆蘿卜卻并未在疫情期間積極組織復(fù)工，被認(rèn)為生生錯失了翻身的大好機會。

4、運營效率

在全球企業(yè)咨詢公司Frost & Sullivan（沙利文）3月26日發(fā)布的《中國新零售行業(yè)研究報告》中顯示，中國的零售行業(yè)市場中，阿里云占50%的市場份額，位居第一，且遠超第二名超過2倍。

阿里CEO曾表示，新零售的目的是提升消費者體驗。而消費者體驗是由產(chǎn)品質(zhì)量、配送速度、流程服務(wù)等多重因素構(gòu)成，這就要求新零售模式在資源調(diào)配、供應(yīng)鏈優(yōu)化、運營管理等運營維度的能力。這些在疫情時期顯得猶為突出，銷量激增下，平臺的一切決策與行為都在與時間賽跑。

疫情也讓從業(yè)者更加看清，接下來的新零售是效率的賽場，效率低下就意味著出局。

Robin攝

疫情“照亮”的新零售未來

事實上，疫情并沒有催生新的消費趨勢，只是對原有的趨勢起到了加速作用。疫情，加速了新零售模式的更新迭代。

1、傳統(tǒng)零售加速轉(zhuǎn)型

在實體零售遭遇挑戰(zhàn)的時候，它們的急切轉(zhuǎn)型也加速了新零售的發(fā)展。

盒馬、蘇寧小店、叮咚買菜等新零售平臺訂單的驟然激增，會刺激傳統(tǒng)零售的神經(jīng)，驅(qū)動它們通過轉(zhuǎn)型加入新零售的“大家庭”。

手機截屏

傳統(tǒng)商超中有麥德龍、卜蜂蓮花等，傳統(tǒng)餐企中有云海肴、眉州東坡等，均在疫情期間“不約而同”加速了關(guān)于新零售的布局。

疫情期間，麥德龍?zhí)貏e推出了菜肉生鮮產(chǎn)品套裝組合的預(yù)售模式，線上預(yù)訂，次日配送到家。在這個重大轉(zhuǎn)折點中，越來越多的傳統(tǒng)商超企業(yè)開始思考商業(yè)模式的重構(gòu)。

2、新零售發(fā)展一再加速

易捷在疫情期間針對新零售運營大手筆招聘人才。背靠2.7萬家便利店，易捷開始嘗試“人.車.生活”的新零售生態(tài)圈。易捷的新零售模式未來不僅服務(wù)于廣大車友，還將致力于解決消費者的“米袋子”和“菜籃子”問題。

疫情后的易捷新零售或?qū)⒊尸F(xiàn)出高速發(fā)展的態(tài)勢，而這也或?qū)⒊蔀樾铝闶垲I(lǐng)域的普遍現(xiàn)象。趁著疫情拐點的“東風(fēng)”，眾多新零售企業(yè)以及嘗試轉(zhuǎn)型新零售的傳統(tǒng)企業(yè)都正在加速。

3、mini社區(qū)店崛起

以往，人們對于新零售的關(guān)注主要集中于各大巨頭企業(yè)以及傳統(tǒng)連鎖企業(yè)的轉(zhuǎn)型。而在疫情期間，社區(qū)超市以及中小型實體商業(yè)在新零售中的崛起則讓人們開始重新審視mini小店以及社區(qū)新零售的爆發(fā)力。

圖源：網(wǎng)絡(luò)僅供學(xué)習(xí)請勿商用

除了京東在疫情加大對京東便利店、大藥房等門店的支持；阿里巴巴強化盒馬“1+N”策略，增加盒馬mini的鋪設(shè)力度外，各類新零售社區(qū)小店的規(guī)模也在通過社群等網(wǎng)絡(luò)渠道迅速發(fā)展壯大。

4、新型技術(shù)與創(chuàng)新思維集體爆發(fā)

作為一種新商業(yè)模式，新零售拼的是過硬的技術(shù)，也是創(chuàng)新的思維。

目前，阿里云已經(jīng)全面開啟數(shù)智化轉(zhuǎn)型，針對基礎(chǔ)設(shè)施云化、觸點數(shù)字化、業(yè)務(wù)在線化、運營數(shù)據(jù)化和決策智能化等制定了有效的數(shù)智化轉(zhuǎn)型工具與模型，服務(wù)于新餐飲、商超購物、快消、服飾等多個行業(yè)。背靠阿里云以及其他專業(yè)平臺的技術(shù)，新零售或?qū)⒃诟餍懈鳂I(yè)遍地開花。

同時，新零售也正在積極融合更多運營新思維，比如疫情期間的跨界共享員工，以及對社群、直播等平臺的應(yīng)用等，未來，新零售運營的創(chuàng)新思維還將層出不窮。

傳統(tǒng)零售受措，固然是人們的消費習(xí)慣轉(zhuǎn)變使然，不過，疫情的催化作用也不容小覷。所以，當(dāng)疫情的影響散去，新零售的熱度或會有一定程度的回落。

對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，新零售可以是經(jīng)營受措時的應(yīng)急轉(zhuǎn)型之道，可以是長遠發(fā)展路上的一另一個利潤增長點，甚至可以是未來發(fā)展的主方向，這些需要根據(jù)自身實際情況而定。但新零售并不“靈丹妙藥”，可以積極引進，但切勿盲目跟風(fēng)。

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