自從華為公司2014年成為Interbrand全球100大品牌唯一的中國品牌，截止到2019年，華為公司已經(jīng)連續(xù)六年榮登Interbrand全球100大品牌榜單。華為公司成為中國企業(yè)的翹楚，也是中國企業(yè)的一張名片，當(dāng)然也是中國的驕傲。

正因為如此，我們的一些餐飲企業(yè)開始了一場學(xué)習(xí)華為的浪潮。

看看我們的餐飲企業(yè)，在學(xué)習(xí)華為的過程中，不難發(fā)現(xiàn)，我們的學(xué)習(xí)者并沒有抓住華為成功的關(guān)鍵點。這正是餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)華為收效不大的主要原因。

華為之所以獲得持續(xù)成功，有一個根本條件：實行全員持股，這是眾所周知的。但我們知道實行全員持股的前提條件是什么嗎？

對于很多企業(yè)來說，誰不想實行全員持股呢？但問題是：企業(yè)是否持續(xù)盈利？如果企業(yè)不能持續(xù)盈利，員工持股又有什么用呢？如果員工持股的結(jié)果是無利或者虧損，就沒有人愿意持股。因此，實行員工持股的前提條件是保證企業(yè)持續(xù)盈利并且盈利數(shù)額大于同行平均水平。

也就是說，企業(yè)光有讓員工持股的心，而沒有持續(xù)盈利的能力，結(jié)果只能是心有余而力不足。那持續(xù)盈利的能力來自哪里呢？我們看看華為成功的以下幾大關(guān)鍵點就知道了。

戰(zhàn)略管理能力

我們知道：戰(zhàn)略管理能力是由具備戰(zhàn)略管理能力的人來實現(xiàn)的。只有具有戰(zhàn)略管理能力的人，企業(yè)才有戰(zhàn)略管理能力。

反之，沒有戰(zhàn)略管理能力的人，企業(yè)只有空談戰(zhàn)略。華為的戰(zhàn)略管理能力主要來自華為創(chuàng)始人任正非。作為一家企業(yè)，要么創(chuàng)始人具有戰(zhàn)略管理能力，要么借助有戰(zhàn)略管理能力的人。

我們知道，釘子為何可以釘入木板，是因為釘子的頂端只有一點，對釘子用力就可以釘入木板；我們還知道，當(dāng)晴天戶外溫度達(dá)到30度左右時，如果將一張紙放在陽光下，這張紙就是曬一天也不會燃燒，但當(dāng)我們用凹凸鏡將陽光集中到這張紙上的某一點時，這張紙只需幾分鐘就會燃燒，這張紙為何燃燒？因為陽光集中并導(dǎo)致高溫的緣故。這一現(xiàn)象運用到企業(yè)上就是集中戰(zhàn)略。

《華為基本法》里也提到集中戰(zhàn)略：“我們堅持壓強原則，在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破?！?/span>

1987年成立的華為公司，注冊時只有資金21000元，是創(chuàng)始人任正非和幾位合伙人拼湊出來的。起初的華為只是香港一家公司的程控交換機的代理商。

經(jīng)過幾年的代理商之后，華為才有了一點點小資本。

1991年9月，當(dāng)?shù)谝慌_程控交換機HJD04在解放軍信息工程學(xué)院研制成功后，華為集中全部資金和人力，開發(fā)國產(chǎn)程控交換機，當(dāng)年底即成功問世，次年便成功走向市場。這就是華為成功的第一步，也是華為站起來的一步。

如果沒有這一步即運用集中戰(zhàn)略成功的一步，今天的華為或許和很多知名的連鎖餐飲企業(yè)一樣：只是個四流或五流企業(yè)。

看看今天我們的連鎖餐飲企業(yè)中的四流或五流企業(yè)，有哪一家運用了集中戰(zhàn)略？沒有一家。如果我們的連鎖餐飲企業(yè)運用集中戰(zhàn)略，是可以超越目前的行業(yè)品類第一名的，比如超越海底撈、西貝、全聚德和老鄉(xiāng)雞這些知名企業(yè)。

如何利用集中戰(zhàn)略取得餐飲行業(yè)品類第一名？

這里我們以一家有9家直營餐飲門店的餐飲企業(yè)為例簡單說說具體辦法。

第一，制定《員工持股辦法》和新《員工手冊》。

第二，將原甲公司的9家直營餐廳分離出一家或者直接重新選址開一家新餐廳，但店名啟用新店名。也就是設(shè)立獨立的公司（簡稱新公司），并獨立運作。與原甲公司沒有從屬關(guān)系，屬于兩家平行的公司。新公司總經(jīng)理只對董事會負(fù)責(zé)。

第三，新公司生產(chǎn)部和服務(wù)部負(fù)責(zé)人：由新任總經(jīng)理從原甲公司挑選，而不一定是分離出來那家餐廳原有管理人員。

第四，新公司人力資源部：自己組建，與原甲公司人力資源部沒有從屬關(guān)系。新公司在用人方面實行親屬回避制：董事會成員的親屬不得在新公司任職，管理層不得介紹親屬進(jìn)入本公司。

第五，新公司財務(wù)部：首先從甲公司財務(wù)部挑選人員，如無合適人選再對外招聘。

第六，餐飲門店廚房標(biāo)準(zhǔn)：ISO22000標(biāo)準(zhǔn)+全封閉式透明廚房。

第七，員工全身統(tǒng)一服裝，包括上衣、下衣、鞋子和襪子全部統(tǒng)一，并按照五星級酒店服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)。

第八、食材等級：食材全部為無公害或以上等級，招牌菜食材等級為有機。

按照以上辦法開始實施之后，新公司運作4年到8年時間就可以超越行業(yè)品類第一名。不過，以上辦法實施的前提條件是：重新外聘懂戰(zhàn)略的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)新公司管理。沒有這個前提條件，指望原先的公司高管來負(fù)責(zé)，集中戰(zhàn)略最終只會落空。

當(dāng)然，這里說的超越是指品牌價值而言，而不是銷售額和連鎖店數(shù)量。一旦品牌價值超越行業(yè)品類第一名，銷售額和連鎖店數(shù)量也很容易超越。

運營管理能力

華為公司運營管理最大優(yōu)勢在哪里？就是通過IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）與ISC（集成供應(yīng)鏈管理）節(jié)省產(chǎn)品成本，提高質(zhì)量和產(chǎn)能。這里我們沒有必要列舉華為公司在IPD和ISC上的做法，僅結(jié)合餐飲企業(yè)加以簡單介紹。

1、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）

簡單說就是優(yōu)化生產(chǎn)程序，提高產(chǎn)品質(zhì)量和效率。對餐飲業(yè)來說，就是優(yōu)化廚房的菜品生產(chǎn)過程。

如何優(yōu)化菜品生產(chǎn)過程？最佳途徑是導(dǎo)入系統(tǒng)工程。

這里的系統(tǒng)工程指產(chǎn)品制作工序的標(biāo)準(zhǔn)流程。即將產(chǎn)品制作流程分解成若干工序即可。換句話說，系統(tǒng)工程就是要取代技術(shù)人員和研發(fā)人員。比如，一道魚香肉絲分成20道工序，也就是魚香肉絲切割成20道工序經(jīng)過上百次或上千次試驗后，最后會得到一個結(jié)果：這道菜的味道和廚師炒的菜的味道一樣。這樣一來，這道菜經(jīng)過20道工序就可以標(biāo)準(zhǔn)化。有了20道工序，也就可以不需要廚師了。

不過，實施系統(tǒng)工程需要一定條件，目前絕大多數(shù)餐飲企業(yè)不具備這樣的條件。即使不實施系統(tǒng)工程，餐飲業(yè)的廚房有不少環(huán)節(jié)是需要優(yōu)化的。這里提供兩個小環(huán)節(jié)優(yōu)化的例子。

(1)、生產(chǎn)優(yōu)化一：小菜單放置優(yōu)化

目前中式餐飲門店的小菜單一般是小型自動打印機出單，比如宮保雞丁的小菜單。

可是小菜單出來后，很多餐廳的做法是直接放在廚師身后的案臺上，這樣容易造成一個問題：一旦小菜單有多個時，時間順序就分不出了，容易導(dǎo)致先下的單，后出品，后下的單先出品。因此，小菜單不應(yīng)該放案臺上。而應(yīng)該在廚師身后的案臺上方懸置三條不同顏色的絕緣電線，即：

上面一條黃色線：夾放叫起單，也就是客人沒有到齊，需要等客人說起菜后再開始制作。

中間一條紅色線：夾放正常出菜的小菜單。正常出菜的單根據(jù)時間先后排列，這樣廚師制作時不會搞錯先后順序。

下面一條綠色線：夾放加急單。也就是客人有急事希望快速出菜的單。

有了以上三條線，即使客人再多，廚師也可以做到按照順序出菜。

(2)、生產(chǎn)優(yōu)化二：菜品裝盤過程優(yōu)化

在中餐廳，有一個共同現(xiàn)象：一個廚師永遠(yuǎn)只有一個炒鍋。要知道：只有一個炒鍋是非常影響出品時間的。要想出品速度更快，一個廚師應(yīng)該至少有3個炒鍋。

有了3個炒鍋，廚師炒菜完成后，菜品從鍋里再裝到菜盤的動作不應(yīng)由廚師完成，而是連炒鍋和菜交給裝盤的打荷員完成。這樣，廚師可以拿另一個炒鍋制作下一個菜了。

▲圖源網(wǎng)絡(luò)，僅學(xué)習(xí)勿商用

為保證廚師身邊有三個炒鍋，打荷員要及時補上洗干凈的炒鍋。這樣一來節(jié)省了廚師裝盤的時間，也節(jié)省了清洗炒鍋的時間。兩者加起來就可以節(jié)省約18秒的時間。如果按照一個菜平均制作時間180秒計算，18秒就占用了180秒的1/10，等于1800秒（半小時）可以多出一個菜。

以上只是兩個小環(huán)節(jié)的優(yōu)化，如果做到更多優(yōu)化，其結(jié)果就完全不一樣了。

2、ISC（集成供應(yīng)鏈管理）

簡單說就是優(yōu)化供應(yīng)鏈，縮短每個節(jié)點的供應(yīng)時間并拉緊每一個環(huán)節(jié)。這里的供應(yīng)鏈指產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)、零售這六個環(huán)節(jié)。對餐飲業(yè)來說，沒有六個環(huán)節(jié)，而只有四個環(huán)節(jié)：訂單處理、產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、零售。

（1）訂單處理。這個環(huán)節(jié)在供應(yīng)鏈中處于首位，也是極其重要的一環(huán)?？墒俏覀兊闹惺讲惋嬈髽I(yè)并不重視。訂單處理需要利用大數(shù)據(jù)分析和本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析。這里我們不具體討論。

（2）產(chǎn)品設(shè)計。產(chǎn)品設(shè)計主要指外形。一道菜如何通過外觀給客人留下深刻印象呢？第一，要有美感，有美感就會有食欲感，襯托美感可以借助模具或特別的餐具。第二，要自然，就是不可用添加色素的方式讓外觀好看，自然美，才是真的美。第三，要體現(xiàn)出健康的主題，健康飲食講究的是其營養(yǎng)價值與營養(yǎng)均衡。第四，最好能體現(xiàn)出地方文化或民族文化，這樣的產(chǎn)品才有生命力。

（3）原料采購。這個環(huán)節(jié)是餐飲業(yè)每天碰到的。原料采購對于很多餐飲人來說是件很簡單的事情，但一旦納入集成供應(yīng)鏈管理，就不再簡單。

▲Robin攝

作為餐飲企業(yè)，要想獲得優(yōu)質(zhì)的食材，比如鮮牛肉，最佳辦法就是全資收購供貨廠家。如果沒有辦法收購，怎么辦？就要簽訂至少1年的供貨合同，同時保證貨款及時支付。遇到重大節(jié)日或惡劣天氣，貨款可以提前3天或更早支付。

這樣，供貨商銷售部門負(fù)責(zé)人會說：“明天下暴雪，路況不好，原定早上6點出發(fā)，明天要提前2小時即早上4點出發(fā)先給這家送貨。”不然，第二天供貨商會說：“抱歉了，趕上暴雪，送貨車運行困難，今天很難給你們送貨了?！?/span>

因此，只有拉緊原料采購這一環(huán)節(jié)，才不會出現(xiàn)掉鏈子的情況。

（4）零售。餐飲業(yè)的零售環(huán)節(jié)有很多地方需要優(yōu)化。這里僅舉一例說明。

電子菜譜優(yōu)化

電子菜譜，即平板電腦與超大屏幕電腦的電子菜譜。其中平板電腦可以按照1桌1臺或者2桌1臺配備，超大屏幕電腦則根據(jù)營業(yè)面積配備具體數(shù)量。不過，我們要說的不是電子菜譜本身，而是菜譜的編排。

菜譜的編排需要這樣優(yōu)化——順序優(yōu)化：按照企業(yè)價值觀或使命（8個字以內(nèi)）、3秒鐘視頻廣告（即從無污染的農(nóng)場到干凈、整潔的廚房）、招牌菜（1個招牌菜）、冷葷、燉品（蒸品）、熱菜、海鮮、蔬菜、小吃的順序安排。

為何招牌菜只放一個？因為多了，客人不知道點哪個，會猶豫不決，以致最終哪一個也不點，只有一個招牌菜，客人就不會猶豫。

為何燉品排在前面？其一，從菜品組合考慮，客人應(yīng)該有一道燉品，以節(jié)省炒菜間的壓力；其二，燉品易制作；第三，熱菜在前面，會因客人熱菜點的過多而不再需要點燉品了。

推銷文字優(yōu)化：推銷文字主要針對招牌菜或特色菜，但推銷的數(shù)量不可超過5個。有了推銷文字，客人點菜時就會重點參考。這樣節(jié)省了服務(wù)員用語言推銷時的工作時間。不過，推銷文字要醒目，文字?jǐn)?shù)量要控制在8個字內(nèi)。

比如一道紅燜羊肉的推銷文字：有機羊肉，補血佳品。

點菜單出示優(yōu)化  

客人點菜完成后，要在1分鐘內(nèi)遞送點菜單到客人桌面上。這樣表示：點菜已經(jīng)成功。不然，客人以為電腦出故障而漏掉了自己的菜單呢。

▲Jimjirong攝

3、以客戶為中心

華為是如何踐行以客戶為中心的？請先看案例。

厄瓜多爾強震期的通訊搶修  

2016年4月16日晚，厄瓜多爾當(dāng)?shù)貢r間18時58分，厄瓜多爾發(fā)生里氏7.8級大地震。華為駐厄瓜多爾代表處得悉后立即成立了35人組成的救災(zāi)應(yīng)急搶修小組，并布置在當(dāng)?shù)氐耐ㄓ崜屝奕蝿?wù)。

冒著余震不斷的危險，代表處搶修小組與客戶一起組成多個小分隊前往災(zāi)區(qū)的通訊站點，在一部分鐵塔、微波設(shè)備和基站倒塌的情況下，進(jìn)行線路測試和故障分析后，華為人投入隨時可能倒塌的機房進(jìn)行搶修，搶修的同時也解救壓倒在磚瓦下的當(dāng)?shù)鼐用瘛?/span>

正是華為人的及時搶修，保證了災(zāi)區(qū)的通訊覆蓋。這就是華為人以客戶為中心的典型案例。

作為餐飲業(yè)，學(xué)習(xí)的正是這種為客戶奉獻(xiàn)的精神。餐飲企業(yè)要做到以客戶為中心，首先應(yīng)該怎么做呢？

第一，善待員工，只有善待員工，員工才會善待客戶。

第二，食品安全程度要高于同行或?qū)κ?，這樣才會讓客人更放心。

第三，為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)提供某些義務(wù)服務(wù)。如果這幾點做不到，就是空談以客戶為中心。

核心競爭力

華為公司的核心競爭力是什么？任正非說：“對人的能力進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力?！边@句話用更簡單的話表達(dá)就是：會用人。會用人就是華為的核心競爭力。這里我們透過華為的用人談一談餐飲企業(yè)的用人。

用人的問題，涉及的方面很多，這里僅談以下三個方面。

1、舍得分錢與花錢

舍得在人身上分錢與花錢就是華為挖掘人才能力的法寶。任正非說：“錢給多了，不是人才也變成了人才。”舍得分錢就是前面說的實行全員持股，舍得花錢的例子就很多了。

比如據(jù)一份曝光的華為總裁辦的電子郵件顯示，華為支付2019屆的8位博士生的待遇是：年薪182萬到201萬元；再如，華為請IBM做顧問搞集成產(chǎn)品開發(fā)和集成供應(yīng)鏈就花了2億美金。

看看我們的餐飲企業(yè)，聘請廚師長和服務(wù)部經(jīng)理總是舍不得多花2000元找個能力強的，聘請服務(wù)員也是舍不得多花500元找個年輕的服務(wù)員。

2、保持人才更新

我們知道，企業(yè)和人一樣，也是有生命的。有生命就需要新陳代謝。企業(yè)的新陳代謝就是人員更新，也稱為“換血”。比如，正規(guī)企業(yè)的董事會是每4年一次改選，總經(jīng)理的任期也是4年。

這是遵循自然規(guī)律的表現(xiàn)?？墒?，我們的餐飲企業(yè)，不僅董事會基本不改選，總經(jīng)理也是很少更換?？纯慈A為公司怎么做的？

華為的CEO實行的是輪值制，即由3名副董事長輪流擔(dān)任CEO，每半年輪值一次。再以1996年的華為市場部為例，當(dāng)年市場部約30%的管理人員被替換。這一舉動讓華為及時補充了新鮮血液。

我們的餐飲業(yè)是很難做到華為這一點的。為何做不到？主要原因是：第一，企業(yè)創(chuàng)始人沒有決心，也缺乏識別人才的眼光；第二，企業(yè)可以維持現(xiàn)狀，不想圖大發(fā)展；第三，內(nèi)部高管在企業(yè)內(nèi)部形成一定勢力，極力抵制更換高管。

正因為這樣，我們企業(yè)的平均壽命只有2.9年，而人的壽命則是72年。

3、人才來源：英雄不問出處

任正非說：“我們要不拘一格地選拔使用一切優(yōu)秀分子，不要問他們從哪里來，不要問他有何種經(jīng)歷，只要他們適合攻擊‘上甘嶺’（各部門、各專業(yè)、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺）”。

我們的餐飲業(yè)在用人方面喜歡詢問出處：是否有麥當(dāng)勞或百勝工作經(jīng)歷？是否有知名企業(yè)工作經(jīng)歷？這個現(xiàn)象可以稱之為：傍洋企或傍名企。也就是以為跨國餐飲企業(yè)和知名餐飲企業(yè)的人才比普通餐飲企業(yè)的人才更有優(yōu)勢。這種觀點正確嗎？

先說傍洋企。洋企百勝和麥當(dāng)勞兩家跨國公司的戰(zhàn)略管理能力早在企業(yè)創(chuàng)辦之初的幾年已經(jīng)完成，以后在中國幾乎沒有戰(zhàn)略可言。加上百勝中國和麥當(dāng)勞中國近年都面臨業(yè)績下滑的趨勢，其中麥當(dāng)勞中國特許權(quán)也出售給了中國企業(yè)，而百勝中國曾經(jīng)收購的小肥羊餐廳，也是一直表現(xiàn)平平。可見，這兩家洋品牌的戰(zhàn)略已經(jīng)成為昨日黃花。

▲Robin攝

當(dāng)然，在產(chǎn)業(yè)鏈管理和標(biāo)準(zhǔn)化方面，人家的人才確實有優(yōu)勢，這是值得肯定的。只是需要提示的是：西餐標(biāo)準(zhǔn)化相對簡單，而中餐標(biāo)準(zhǔn)化比較復(fù)雜，洋品牌出身的人才也解決不了中餐的標(biāo)準(zhǔn)化。比如，真功夫餐廳的原高管就出自洋品牌，但只是解決了燉品的標(biāo)準(zhǔn)化，無法解決炒菜的標(biāo)準(zhǔn)化。

再說傍名企。我國現(xiàn)在的知名餐飲企業(yè)大多是依靠這三點起家：一是機會，二是官方背景，三是個人能力。前兩者占絕大多數(shù)，也是最容易由成功走向衰落或失敗的企業(yè)；后一種只是個別情況。以上三種知名企業(yè)的成功與高管的能力關(guān)系不大。

比如，北京的郭林家常菜食品有限公司、大鴨梨餐飲有限公司主要靠機會起家，這樣的知名餐飲企業(yè)高管與大多數(shù)普通餐飲企業(yè)的高管沒有大的區(qū)別。

當(dāng)今的洋企和名企，其數(shù)量是非常有限的，企業(yè)數(shù)量有限，人才必然有限。洋企和名企的高管人數(shù)加起來不過1千人，而普通餐飲企業(yè)高管人數(shù)至少有10萬人。如果按照每1萬名高管出1名高手計算，洋企和名企出不了1個高手，而普通餐飲企業(yè)可以出10名高手。這就是說，真正的高手往往出自民間：即占絕大多數(shù)的普通餐飲企業(yè)里。普通餐飲企業(yè)的高手之所以默默無聞，與其能力不被發(fā)現(xiàn)有關(guān)。這就是所謂“參天大樹生長于荒野，蓋世英杰誕生于邊緣?！?/span>

當(dāng)然，為便于說明，我們這里將人才的范圍縮小了，其實企業(yè)的中層和基層管理人員也是人才，普通員工則屬于儲備人才，也屬于人才的大范圍。

那么，我們說的高手指什么？在華為主要指技術(shù)高手，因為人家是高科技，加上任正非本人就是管理高手；在餐飲業(yè)主要指管理高手：會用人的職業(yè)經(jīng)理人，包括敢于用比自己能力強的職業(yè)經(jīng)理人。

百事可樂原CEO史蒂夫·雷蒙德說：“如果有能力的人沒有比你上任時多，我懷疑你是否真的使公司增值了?！笨墒牵覀兊牟惋婥EO敢推薦比自己能力更強的人嗎？如果有，這樣的人就是企業(yè)之福。

華為公司在用人上可以做到英雄不問出處，也就可以挖掘出自民間的高手。我們的很多餐飲企業(yè)卻因為做不到，就只能與高手無緣相見了。

以上就是有關(guān)華為公司成功的關(guān)鍵點。

總之，只有我們的餐飲企業(yè)能夠抓住華為公司成功的關(guān)鍵點即戰(zhàn)略管理能力、運營管理能力和核心競爭力，再以員工持股為根本，我們學(xué)習(xí)華為才會有所收獲，也才有可能像華為一樣成為一家世界級企業(yè)。

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