在所有To C的戰(zhàn)場中，最后的終極一戰(zhàn)一定是圍繞著心智展開的。

▲圖源：喜家德供圖

而心智的本質(zhì)到底是什么？

那便是用戶對一個品類的元認知。

元認知的強大，就像潛意識，如影隨形，哪怕你感受不到。

在To C的品牌語境中，這個元認知就是品類。

品類戰(zhàn)爭的本質(zhì)是控制品類制高點，實現(xiàn)品牌即品類。

你會發(fā)現(xiàn)，跨品類作戰(zhàn)的企業(yè)絕大多數(shù)都會面臨做啥啥不精的情況。銷售額堆在一起，乍一看好像挺強壯的，但是仔細一看財務報表，利潤比刀鋒還薄。

用按摩師傅的話就是：體虛啊，濕氣重。

所以在餐飲領(lǐng)域，已經(jīng)很少有人會投資那些什么都干，但是卻沒有王牌的餐飲企業(yè)了。日子過得那叫一個四面楚歌。

然后在日化類里，除了那些大清朝之前就成立的真正巨無霸海外集團，你也很少看到什么都做得很好的企業(yè)。

就算互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其實你仔細一看，大家或許都有一堆產(chǎn)品，但是都是沿著一個核心能力展開的，無論是“社交”“電商”“算法”還是“搜索”，能干成的產(chǎn)品，幾乎都暗合了自己的核心能力和基因。

服裝就別提了，很多上市企業(yè)雜牌事業(yè)部一大堆，最后剩下的資產(chǎn)就是庫存。

今天，我并不打算以所有人都會討論的大投放類消費品切入，因為很多品牌并不能突破一旦投放結(jié)束就陣地不穩(wěn)的困境。品類的占領(lǐng)，需要多維度齊頭并進，這叫做戰(zhàn)略的“配稱”，是從產(chǎn)品，到組織，到理念。

本文，將以一個水餃品牌的18年崛起之路來闡述品類戰(zhàn)爭。他創(chuàng)業(yè)18年，以極具匠心的產(chǎn)品，獨特的組織模式，經(jīng)營理念與價值觀成為現(xiàn)做水餃品類第一。

他就是喜家德，全國接近600家門店，營業(yè)規(guī)?，F(xiàn)做水餃品類第一。

▲圖源：喜家德供圖

品類戰(zhàn)爭的第一要義就是：不要在不清楚自己是誰的情況下發(fā)動品類戰(zhàn)爭，否則必輸無疑。

只有搞明白自己是誰，能做什么，會做什么，才能夠形成你的核心的軍事力量。

這是喜家德創(chuàng)始人高德福給我上的第一課。

▲喜家德創(chuàng)始人高德福

二十多年前，老高在老家鶴崗經(jīng)營鮑魚館、海參館等大型酒樓。這一類館子的通病是投資大，對廚師的依賴也很大，同時菜品復雜，談不上流水線可復制。

可以說，這個品類，先天就做不成大品類。

2000年前后，中國本土餐飲連鎖化之路剛剛起步。老高是第一批做連鎖化的企業(yè)家，當時他已開始想做煲湯，做標準化，復制到全國。于是特意托了很多關(guān)系找到廣東一位泰斗級別的煲湯大師，花重金向大師學習煲湯的配方技術(shù)。

大師問了老高一句話：“你為什么會來找我學習煲湯技術(shù)？”

老高回答說：“因為全國煲湯最有名的地方就是廣東，而您又是廣東煲湯煲的最好的大師，所以來找您了?！?/span>

大師回答：“既然你也認為全國煲湯最好的地方是在廣東，那么你是喜歡喝東北人煲的湯還是廣東人煲的湯？”

一句話讓老高頓悟。回去分析思考了好久，最后決定做餃子。

其實這就是品類的元認知的一部分。用戶在潛意識中認為有的東西就應該是某種形象，很難更改，這是因為社會環(huán)境，歷史習俗等等原因造成的。

我們絕不可能逆天而行，就像你絕不會相信上海人開的涮羊肉比一個老北京人開的好，哪怕真的盲測吃起來差不多。

2003年的時候，高總做了一個當時周圍所有老板都看不懂也不理解的重大決定：全力開水餃店，取名“喜家德”，并鐵了心就把這事當作終生事業(yè)。

但這個過程一直伴隨著挫折。

從鶴崗進入哈爾濱，一虧就虧了五年。這是為啥呢？說好的東北人都喜歡吃餃子呢？

因為2003年的東北，大家元認知里的外面賣的水餃約等于餡料不干凈。

你看，哪怕東北人愛吃餃子，大家也覺得東北人擅長做餃子，但是當時社會的營商環(huán)境下，大家一致覺得只有家里媽媽做的餃子才衛(wèi)生放心，外面的肉都是下腳料，不干凈。

正因為這樣的認知，導致餃子這個品類只有小店，售價都是幾塊錢，只能糊口，賺不到什么錢。

▲圖源：喜家德供圖

這就是品類戰(zhàn)爭的第二要義：品類的繁榮靠的是品類本身的健康認知。

比如三聚氰胺之后很多年，國產(chǎn)奶粉這個品類就算徹底完蛋了。當年的路邊水餃也是這么一個問題。

而想解決這個問題，只有一個笨辦法：正本清源。

這也是最聰明的辦法，沒有之一。

喜家德從創(chuàng)立起，就堅持采購最好的豬肉。當時的豬肉供應商對老高的判斷是這樣的：你這店開不過半年！整個哈爾濱就沒有人用這么貴的肉做餃子餡。

但是后來，還是這個供應商，每次都和別人說：“你要是上外面吃水餃，你就只能吃喜家德。因為他們家的肉是我供的，絕對安全?！?/span>

這句話一傳十十傳百，喜家德的生意逐步穩(wěn)健了起來，逐漸做成了哈爾濱的品類第一。

這對我的啟發(fā)很大，那就是——慢就是快。

有的時候，說一堆花里胡哨的廣告，其實用戶是不相信的。只有肅清品類主賽道上的核心信任問題，才會迎來行業(yè)的騰飛。

故而行業(yè)里的從業(yè)者們只有共同繁榮品類，才是最佳決策路線，沒有底線的互黑，那其實就是搬起石頭砸自己腳。

喜家德為了強化干凈放心，在第一家店就引入了明檔設計。這在十幾年前，是極具先進性的。

從03年到08年，喜家德在哈爾濱連續(xù)虧損了五百萬。

曾經(jīng)有無數(shù)的高管提出趕緊撤出哈爾濱，及時止損；也有無數(shù)員工提出喜家德的餃子太少，只有六種餡，而且老百姓愛吃炒菜，愛吃燒烤，應該增加菜品，增加SKU。

對于這些言論，一直在虧錢的老高只有一句話：“誰再說產(chǎn)品少，就把誰直接開除。”

這就是品類的第三要義：聚焦，聚焦，再聚焦。

千萬不要覺得和你有關(guān)的都是你該做的，或者和你有關(guān)的你都可以做，都必須要做。因為最后一定是少數(shù)幾款產(chǎn)品定乾坤。

最近很火的妙可藍多也是這樣的典型，在大規(guī)模投廣告的同時，他們做了非常重要的一件事情：把三百多種奶酪產(chǎn)品全部放下，集中一切精力只做一款產(chǎn)品——奶酪棒。

然后他們成功了。

回到主線，那么問題來了，聚焦水餃很難嗎？

如果要做到極致，確實很難。

我們用數(shù)字來說話。（這篇文章是深夜寫的，這個真是，我現(xiàn)在太餓了）

在一頭豬身上，喜家德只用16斤前腿肉，只出四塊醬頸骨；在10顆土豆中，喜家德通常只選2顆最好的，所有餃子里的蝦仁一律手工挑選3次，菜品中使用的韭菜要經(jīng)過9道工序；包餃子餡用的雞蛋全都必須經(jīng)過245秒低溫精炒。

“看著白、吃著香、嚼著軟糯，我們想要不用添加劑就把這些特征呈現(xiàn)出來。”

喜家德的餃子粉是一種在外面買不到的特殊面粉，因為它海選自全球各地，是由各個產(chǎn)地最好的面粉混合制成的。

▲Robin攝

澳洲澳白小麥，用于增加白度；加拿大寒冷地帶的小麥，增加勁道和口感；內(nèi)蒙古河套地區(qū)的永年4號小麥，主攻麥香。三種小麥按照特殊比例混合，才有了喜家德獨有的餃子皮。

那么問題又來了，不賣老百姓愛吃的炒菜和燒烤啥的，或許沒問題，但是多幾種餃子口味也不行么？

不行。

之所以只賣6款餃子，是因為sku多了，根本就做不到所有產(chǎn)品不過夜。

為了反向保證門店絕不過夜，喜家德用的是最破釜沉舟，最直接的方法：門店廚房沒有冷凍冰柜，只有冷藏，賣不掉就只能扔掉。

欲練神功，必先自宮。

聚焦之后，過多的干擾就突然消失了。

就好像打一場仗不能有過多的目標，否則你很容易輸?shù)魬?zhàn)爭。

朱棣一開始和朱允炆打土地爭奪戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)自己根本干不過全國各地那么多的中央軍和地方的?；庶h，直到改變戰(zhàn)術(shù)，放棄一切城池，用鐵騎直逼京師，才一劍封喉。

品類戰(zhàn)爭亦如此。

當我們只想把水餃弄好的時候。問題就可以更好的解決。

因為人的嘴巴是5到8公分寬，所以喜家德把餃子做成9公分長的一字型，就是為了能讓顧客在吃餃子的時候兩口一個，咬一口剩一半，直接看見餃子餡，就能感知到餃子里的餡料到底好不好，是什么顏色，什么比例，什么構(gòu)成，是否足夠干凈衛(wèi)生。

以前喜家德的餃子是每盤16個，總共350克，每個餃子的重量是21.875克。后來發(fā)現(xiàn)這個標準員工難以掌握，不是一個整數(shù)，所以后來又調(diào)整，改成一份15個，總共360克，每個餃子24克，員工方便記憶和操作，量化標準，精準配料。

這一切，只有聚焦，才有可能去思考。

這就夠了嗎？如果只做小范圍的生意，就夠了。但喜家德今天已經(jīng)做到了接近600多家店。產(chǎn)品之外，核心就是組織。

老高在擴張的道路上，也是吃過虧的。有一段時間，喜家德陷入了盲目擴張，不到一年就在全國幾十個城市里開出一百多家加盟店，最后加盟商的素質(zhì)和專業(yè)水準良莠不齊，總部根本無法形成品控，加盟店里面賣什么的都有，極大影響了消費者的就餐體驗，讓喜家德多年積累的口碑遭遇重擊。老高發(fā)現(xiàn)這一切之后，趕緊放棄加盟策略，把戰(zhàn)線縮回去，重新握在自己手里。

于是，他又琢磨了。

最后所有的企業(yè)，能不能打仗的，都是看組織力強不強。組織力強不強，就看創(chuàng)始人能不能把人給琢磨透了。

他發(fā)現(xiàn)，加盟商自己不管事也不行，員工純打工也不行，給多了也不行，給少了也不行。沒有價值觀也不行。

這一切琢磨透了，老高就算徹底從餐飲老板升格為企業(yè)家了。

一方面，他獨創(chuàng)了一套機制叫做358：

3就是3％，即所有店長考核成績排名前50%的，可以獲得3%的干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

5就是5％，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店「投資入股5%」。

8就是8％，如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評標準，再開新店，可以在新店「投資入股8%」。

另外還有20，就是20％，如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨立負責選址經(jīng)營，此時就可以獲得新店「投資入股20％」的權(quán)利。

另一方面，吸取了加盟的教訓，他采取只合伙，不加盟的模式。即所有門店，他和該店的合伙人一起投錢，做好了才能繼續(xù)開店，不然是不能開的，合伙人再有錢也不行。

這樣一來，所有店的利益就都成為了共生的，大家不用擔心自己會被老板忽悠，就形成了一種與中國大多數(shù)企業(yè)完全不一樣的風格。

同時，這是我見過總部管理人員最少的餐飲集團。并不是因為他們疏于管理，相反，人才精簡是因為大量終端合伙人和伙伴都在總部負責一攤子自己擅長的事情，并以此為榮譽，人人爭著不拿錢上崗干。

喜家德總共有“十五個平臺”，所有臺長，都有非常明確的自己的本職工作。

所以哪怕是疫情最猛的期間，喜家德總部都不至于崩潰，因為成本可控，管理可控。

品類戰(zhàn)爭的第四要義：在沒有形成獨特的組織力之前，你沒有可能贏得真正的勝利。

▲圖源：喜家德供圖

今天，喜家德的客單價已經(jīng)接近40元。這在水餃連鎖這個品類里，似乎已經(jīng)是卡住了最高峰了。

但是同時，老高又布局了更加高端的產(chǎn)品線，那就是客單價接近200元的喜鼎海膽水餃，是整個品類的制高點，也是水餃之光。喜鼎大連旗艦店，已經(jīng)成為了很多人去大連的必打卡之地。

品類戰(zhàn)爭的第五要義就是：如果你成為了頭部，那你就有義務去引領(lǐng)與開拓，去做別人沒有實力做，也不敢想的事情。

依稀中，我們看到了一個中國餐飲老兵的三十年。

他伴隨著共和國的崛起而野蠻生長過。他在野蠻生長結(jié)束前，穩(wěn)穩(wěn)抓住了第二曲線。

無論是因為好學還是因為靈性，他總是能把握住品類戰(zhàn)爭的核心要義。

西方的教科書確實能告訴我們很多億萬美金的商戰(zhàn)案例。

但，在中國這片土地上，從來不缺那些從小米加步槍開始干，干成鋼鐵雄獅的企業(yè)。

老高說：他創(chuàng)業(yè)的最初，就是為了買一雙有底的鞋子。

但是現(xiàn)在，他為了中國的水餃能夠走出國門而努力，為了更多伙伴能夠?qū)崿F(xiàn)理想而奮斗。

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來源：進擊波財經(jīng)（ID:jinbubo） | 作者：沈帥波

編輯：寒斌 | 統(tǒng)籌：大箏