肯德基是全球規(guī)模最大的炸雞連鎖品牌，也是全球第三大快餐連鎖品牌。不論是在巴黎最繁華的街道，還是在中國(guó)最具煙火氣的美食城，都能看到它的身影。

在全球市場(chǎng)，麥當(dāng)勞門店數(shù)38695家，比肯德基多14591家。但是在中國(guó)，肯德基擁有6534家門店，比麥當(dāng)勞多4134家。

面對(duì)麥當(dāng)勞雄厚的資金實(shí)力、強(qiáng)大的營(yíng)銷能力、一流的連鎖運(yùn)營(yíng)體系，為何肯德基還可以在中國(guó)打敗麥當(dāng)勞，實(shí)現(xiàn)逆襲，成為排行第一的快餐品牌呢？

本文將從戰(zhàn)略時(shí)機(jī)、市場(chǎng)開(kāi)拓、品牌競(jìng)爭(zhēng)、本土經(jīng)營(yíng)四個(gè)維度來(lái)剖析肯德基成為中國(guó)快餐排行榜第一的奧秘。

▲Jimjirong攝

率先進(jìn)入中國(guó),成為西式快餐代表

我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，企業(yè)要在顧客心智中，找到自己與眾不同的地方，其核心就是第一個(gè)進(jìn)入顧客心智，并成為品類或者是特性當(dāng)中的第一?？系禄谥袊?guó)市場(chǎng)之所以能夠大幅領(lǐng)先麥當(dāng)勞，與肯德基率先進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，第一時(shí)間搶占中國(guó)消費(fèi)者心智有關(guān)。

20世紀(jì)80年代，肯德基率先嗅出中國(guó)本土市場(chǎng)的巨大潛力，在正式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)之前，以華人占多數(shù)的新加坡作為試點(diǎn)，進(jìn)行試運(yùn)營(yíng)。在運(yùn)營(yíng)初顯成功后，于1987年11月12日，在北京前門開(kāi)設(shè)了占地1500平方米的第一家門店，作為進(jìn)入中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略的第一步，比麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)提前了3年。

▲Jimjirong攝

此時(shí)，國(guó)人第一次接觸西式快餐，在對(duì)美國(guó)文化的向往及巨大的新鮮感刺激下，前來(lái)嘗鮮的客人數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了餐廳的正常接待能力。

開(kāi)業(yè)盛況也被眾多媒體競(jìng)相報(bào)道，于是肯德基揭開(kāi)了我國(guó)快餐行業(yè)的序幕。在時(shí)間優(yōu)勢(shì)和眾多媒體報(bào)道之下，肯德基在心智中成為了西式快餐的代表。

乘勢(shì)追擊開(kāi)店,吹響攻城略地的集結(jié)號(hào)

除了具有心智上的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，肯德基也是最早在中國(guó)開(kāi)始實(shí)行特許加盟制度的連鎖品牌，雙重優(yōu)勢(shì)確保了其在中國(guó)市場(chǎng)的亮眼成績(jī)。

1、成立專業(yè)團(tuán)隊(duì)，全力開(kāi)疆拓土

選址是餐飲行業(yè)經(jīng)營(yíng)最主要的因素之一，肯德基為此還專門成立了一個(gè)開(kāi)發(fā)部門，專門研究商圈的穩(wěn)定性和成熟度，還包括建筑和道路變化等細(xì)節(jié)信息。

開(kāi)發(fā)部先通過(guò)周密的市場(chǎng)調(diào)研，了解商圈的開(kāi)發(fā)程度和人流群聚情況，再根據(jù)第一手?jǐn)?shù)據(jù)，進(jìn)行商圈劃分，根據(jù)肯德基自身的市場(chǎng)定位和商圈的匹配程度，給到總部評(píng)估建議，最后由總部和地方公司雙層審批，才做出最終的選址決策。選址部門的周密調(diào)研分析，是業(yè)內(nèi)流傳肯德基選址100%成功的核心原因。

肯德基通過(guò)全面，深入的市場(chǎng)調(diào)查后，先集中精力進(jìn)攻一二線城市，首先打入中國(guó)市場(chǎng)制高點(diǎn)北京（麥當(dāng)勞1990年在中國(guó)首先進(jìn)入深圳市場(chǎng)，在初始勢(shì)能上已經(jīng)弱于肯德基），再逐步占領(lǐng)其他高勢(shì)能地區(qū)，例如上海、杭州等，然后一鼓作氣進(jìn)攻天津、福州、沈陽(yáng)、西安、成都、武漢等中心城市。

在高勢(shì)能地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)趨近飽和之后，開(kāi)始市場(chǎng)下沉，在三四線城市開(kāi)展地毯式鋪店計(jì)劃。

▲Jimjirong攝

肯德基作戰(zhàn)節(jié)奏緊湊，不失章法，在中國(guó)市場(chǎng)緊鑼密鼓的鋪設(shè)門店，2018年底，肯德基在中國(guó)三線以下城市門店占比高達(dá)55%，上至一二線市場(chǎng)，下至三四線城市，肯德基門店一度以一天3家的速度往全國(guó)輻射。

同期的麥當(dāng)勞還在猶豫徘徊，是保持直營(yíng)還是開(kāi)放加盟，是打牢一二線還是下沉三四線，從而錯(cuò)過(guò)了最佳的門店擴(kuò)張時(shí)期，被肯德基遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后。

▲Robin攝

2、保障加盟商利益，采取“不從零開(kāi)始”的加盟制度

特許加盟可以迅速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，還可以提高終端銷量。肯德基早于1993年在西安開(kāi)始特許經(jīng)營(yíng)，比麥當(dāng)勞早了整整10年，除了具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)之外，肯德基比麥當(dāng)勞更加重視中國(guó)市場(chǎng)。

加盟肯德基是一個(gè)長(zhǎng)期合作的關(guān)系，特許經(jīng)營(yíng)的首次期限至少為10年以上。對(duì)加盟商要求除了有雄厚的資金實(shí)力外，還要求對(duì)方有餐飲服務(wù)相關(guān)行業(yè)的背景經(jīng)驗(yàn)，成功加盟肯德基需要經(jīng)過(guò)兩次面試，三天餐廳實(shí)習(xí)，從申請(qǐng)到培訓(xùn)，整個(gè)流程的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月。

▲Robin攝

2005年麥當(dāng)勞開(kāi)放包括重慶在內(nèi)的全國(guó)30個(gè)城市的特許加盟權(quán)，肯德基隨機(jī)將加盟費(fèi)用由800萬(wàn)下降至200萬(wàn)元，以此防御競(jìng)爭(zhēng)。

1998年頒布了“不從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”的新特許加盟政策，將一家已經(jīng)成熟的餐廳整體轉(zhuǎn)讓給加盟商，節(jié)省開(kāi)店籌備期間的人力物力，極大降低了加盟商的風(fēng)險(xiǎn)。肯德基的加盟模式，更具有中國(guó)特色，也更符合東方人的經(jīng)商理念。

肯德基超前的前瞻視角，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的高度重視，拉開(kāi)了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，在門店數(shù)量和單店盈利上遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)對(duì)手。

百勝中國(guó)區(qū)總裁蘇敬軾說(shuō)：“自從肯德基1987年進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始，就立志做出中國(guó)人喜歡的品牌”?？系禄绾卧谥袊?guó)市場(chǎng)扎根，成為國(guó)人喜愛(ài)的快餐品牌呢？

差異化競(jìng)爭(zhēng),發(fā)揮“炸雞專家”優(yōu)勢(shì)

要么與眾不同，要么消亡。真實(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如果企業(yè)找不到自己的核心差異點(diǎn)，在商業(yè)環(huán)境中就沒(méi)有護(hù)城河。

在牛肉、羊肉、雞肉、魚(yú)肉中，雞肉是中國(guó)人最喜歡的肉類。麥當(dāng)勞以牛肉類漢堡為主，在喜歡吃雞肉的中國(guó)，漢堡叫好不叫座。

彼時(shí)麥當(dāng)勞和漢堡王深陷漢堡戰(zhàn)，肯德基避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)紅海，與麥當(dāng)勞，漢堡王主打的牛肉產(chǎn)品不同，肯德基的拳頭單品是炸雞，專注炸雞品類，打出“We do chicken right”我們是炸雞專家的口號(hào)，并且在各種廣告宣傳中不斷強(qiáng)化此定位和賣點(diǎn)。

聚焦“炸雞專家”，幫助肯德基針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成了自己的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，走出了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的泥潭，也給予了顧客選擇肯德基不選擇麥當(dāng)勞的理由。

▲圖源網(wǎng)絡(luò)，僅學(xué)習(xí)勿商用

徹底的本土化策略,讓肯德基順風(fēng)順?biāo)?/span>

眾多餐飲企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，每個(gè)國(guó)家或者是地區(qū)的飲食習(xí)慣不同，對(duì)菜品的要求也會(huì)不同，如果一個(gè)餐飲品牌需要在當(dāng)?shù)亓⒆?，就需要?shí)施本土化策略。

肯德基是將本土化策略運(yùn)用的最為徹底的餐飲企業(yè)，在其進(jìn)入中國(guó)之后，逐漸將團(tuán)隊(duì)本土化、供應(yīng)鏈本土化、加盟政策本土化，甚至對(duì)菜品進(jìn)行改造，將菜單本土化。

例如在2000年，肯德基專門邀請(qǐng)了40多位中國(guó)國(guó)內(nèi)的食品營(yíng)養(yǎng)專家，成立“食品健康咨詢委員會(huì)”，專門研發(fā)中國(guó)人喜歡的快餐食品。其每年約推出30-40款新品，至少有一半以上是具有中國(guó)特色的。

此外，肯德基還根據(jù)中國(guó)不同省份的喜好口味不同，推出不同的產(chǎn)品，比如說(shuō)根據(jù)川渝地區(qū)嗜辣的口味特征，推出辣子雞相關(guān)產(chǎn)品，推出北京雞肉卷，來(lái)復(fù)刻老北京風(fēng)味。

深度的本土化是肯德基在中國(guó)市場(chǎng)順風(fēng)順?biāo)?，快速壯大的一把利器，而同期的麥?dāng)勞卻忽略中國(guó)人的口味特點(diǎn)，深陷“全球一體化”的誤區(qū)，希望“全球任何一家麥當(dāng)勞，顧客都能享用到標(biāo)準(zhǔn)一致的好味道”。

對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)的不夠重視，致使麥當(dāng)勞在與肯德基的競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)，到2004年底，肯德基的門店數(shù)量就已達(dá)到麥當(dāng)勞的兩倍之多。

很多企業(yè)在市場(chǎng)布局中，都會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題，即行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌非常強(qiáng)勢(shì)，企業(yè)在市場(chǎng)中處處被針對(duì)，很難進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓。面對(duì)這樣的難題，我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“避實(shí)擊虛”，即避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)勢(shì)的區(qū)域，在對(duì)方兵力較弱或未開(kāi)發(fā)的區(qū)域進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓。

麥當(dāng)勞在全球市場(chǎng)非常強(qiáng)勢(shì)，肯德基處處被壓制，但是在中國(guó)市場(chǎng)，麥當(dāng)勞并非不可戰(zhàn)勝。

肯德基將翻盤機(jī)會(huì)放在中國(guó)市場(chǎng)，通過(guò)率先進(jìn)入顧客心智、快速擴(kuò)張門店、差異化競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)施本土化策略等戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)打法，避麥當(dāng)勞全球市場(chǎng)之實(shí)擊中國(guó)市場(chǎng)之虛，最終在中國(guó)市場(chǎng)上對(duì)麥當(dāng)勞形成碾壓之勢(shì)，稱霸快餐行業(yè)33年。中國(guó)的全球經(jīng)濟(jì)正在飛速提高，

作為潛力最大的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。希望中國(guó)企業(yè)充分借鑒肯德基的成功經(jīng)驗(yàn)，弘揚(yáng)中華美食自有品牌。

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來(lái)源：東極定位 | 作者：王宇行、宋凱欣

編輯：寒斌 | 統(tǒng)籌：大箏