春節(jié)前，大娘水餃創(chuàng)始人吳國強(qiáng)也曾和該資本機(jī)構(gòu)大打口水戰(zhàn)。這是一個怎樣的機(jī)構(gòu)，屢次和餐飲業(yè)撕逼是什么原因?

安徽第一家俏江南將關(guān)閉

2011年9月23日，高端餐飲品牌俏江南在合肥開第一家店，位于黃山路1912街區(qū)。

現(xiàn)在，這家店即將關(guān)門歇業(yè)。根據(jù)記者了解，該店已經(jīng)不接受市民3月份的訂餐。合肥餐飲協(xié)會秘書長張廣民表示，該門店關(guān)門停業(yè)或有多方面原因，“這家主打‘高端牌’的餐廳在合肥可能是有些不接地氣?！?/span>

2月26日下午，俏江南1912店的門前雜亂無章地堆放著一批椅子，幾名工人正在將這些椅子搬上貨車。店里的服務(wù)員介紹，這兩天還在正常營業(yè)，“現(xiàn)在就是陸續(xù)地把東西搬走，準(zhǔn)備歇業(yè)?！?/span>

針對俏江南1912店即將閉店一事，合肥金大地商業(yè)管理中心一名工作人員表示，由于涉及商戶隱私，他們對此事不便透露，“可能會閉店，但商鋪現(xiàn)在仍在洽談?！?/span>

俏江南400客服工作人員在與門店核實后證實，俏江南1912店的確將關(guān)門停業(yè)，但是具體的停業(yè)日期尚無確定。她建議消費者如需預(yù)訂，可在預(yù)訂前一兩天致電門店咨詢。此外，對于門店關(guān)門停業(yè)原因，以及下一步的部署調(diào)整，該工作人員表示并不知情。

俏江南被我們熟知，一則是因為其高端餐飲的形象，碰上了八項規(guī)定，一時難以調(diào)頭;二來，就是和資本方CVC的撕逼大戰(zhàn)。

俏江南、大娘水餃的撕逼往事

餐飲行業(yè)是資本與創(chuàng)業(yè)公司撕逼的重災(zāi)區(qū)。過去幾年，幾個經(jīng)典案例從紅高粱到真功夫，從金錢豹到金漢斯，從俏江南到大娘水餃，CVC中了兩元。

艱難的俏江南

據(jù)稱當(dāng)年負(fù)責(zé)俏江南和大娘水餃項目的是SS。據(jù)稱，SS是位文藝女青年，SS人際關(guān)系和口碑一般：“脾氣大，不守規(guī)則，又特別作，大概早就有很多人看她不爽了。”

所以，在俏江南業(yè)績下滑，剛現(xiàn)端倪時，各方都怕被問責(zé)，大概是大家默契地一起把她推出去了。

據(jù)了解，SS當(dāng)時負(fù)責(zé)俏江南和大娘水餃項目，她與兩個項目方都溝通得不錯。比如，SS會與俏江南在一些問題上進(jìn)行調(diào)停、溝通，共同尋找一些說辭，面對CVC和銀行，一些矛盾是能夠通過時間來化解的。

但在SS走后就不同了，CVC與俏江南的很多前期口頭約定和共識都隨之撕毀了，比如SS原來代表CVC做出的很多承諾，雙方達(dá)成的默契和共識，都無憑無據(jù)，無法兌現(xiàn)了。

這樣，任何小問題都不能遮蓋住，甚至成為將要爆掉的泡泡，繼任者不愿意為前任的任何瑕疵擔(dān)責(zé)，自然紛紛跳起指責(zé)推卸責(zé)任，爭先恐后戳破這個泡泡，而泡泡一旦戳破，就只能開撕。

當(dāng)初，俏江南和CVC一個愿打一個愿挨——CVC想買，俏江南想賣。在交易前，雙方談判的關(guān)鍵是價格，認(rèn)為達(dá)到約定業(yè)績不是問題，但交易完成后，這些次要矛盾可能就會變成主要矛盾了。

早在2014年3月，CVC與俏江南就開始在暗撕。雙方的分歧在于CFO人選，不能達(dá)成共識：CVC的人俏江南打死不接受，盡管CVC號稱擁有很多專家資源，但資方的經(jīng)理人哪那么容易空降?而俏江南的人CVC也看著不爽，撕逼大戰(zhàn)便多次上演。

“煮壞”的大娘水餃

春節(jié)前，大娘水餃創(chuàng)始人吳國強(qiáng)的一封《致全體大娘人的公開信》與頂級投資機(jī)構(gòu)CVC一起火了。

與俏江南張?zhí)m的發(fā)家故事大體類似。吳國強(qiáng)曾經(jīng)是一位在青海插隊的知青，在常州日報做過3年記者，90年代初從政府機(jī)關(guān)辭職下海創(chuàng)業(yè)。1996年，吳國強(qiáng)將一家日營業(yè)額只有200多元，一個月要虧損1萬多元的小餐館改名為大娘水餃，用近二十年時間做成了中式快餐行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。

大娘水餃先后吸引了IDG、鼎暉國際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司前來洽談投資，吳國強(qiáng)起初對資本并不感冒，甚至有些排斥。直到2013年，大娘水餃與CVC“聯(lián)姻”，CVC拿下控股權(quán)，而吳國強(qiáng)則保留部分股份，成為公司的個人股東。

在吳國強(qiáng)交出控股權(quán)之后，CVC引入職業(yè)經(jīng)理人，第一任CEO由臺灣人黃再德?lián)巍｜S再德，2004年進(jìn)入中國百勝餐飲集團(tuán)，曾先后擔(dān)任必勝客和肯德基的品牌企劃副總裁，帶領(lǐng)這兩個品牌的企劃團(tuán)隊打造了最成功的西式餐飲品牌。然而，他沒有堅持到底，有了第二任CEO——李傳章，履歷不詳。

即使交出了控股權(quán)，大娘水餃依然是吳國強(qiáng)割舍不掉的牽掛，否則，也不會主動請纓參加大娘水餃2015年—2016年年會。然而，不愉快就是這么發(fā)生了，吳國強(qiáng)被擋在了門外。

正如大娘水餃創(chuàng)始人吳國強(qiáng)在公開信中所言：“再說我一個60幾歲的老人，你們這么對待我是否過分?”只能說，格局不夠。

強(qiáng)硬的CVC

公開資料顯示，CVC管理資產(chǎn)規(guī)模達(dá)600億美元，是一家不折不扣的大基金。在歐洲，其共發(fā)行了六期基金，其中，第六期基金規(guī)模為110億歐元(約合150億美元)。

真正在中國內(nèi)地投資，大概是在CVC進(jìn)入亞洲市場的11年后(2010年)。這一年，CVC成立了北京辦事處。其管理的第三期亞洲基金(規(guī)模約40億美元)開始投資了大娘水餃和啟德教育等。并以6000萬美元撬動3億美金，拿到俏江南82.7%的控股權(quán)。

CVC在歐洲多傾向控股式投資，當(dāng)然也希望把這一邏輯帶到中國。2012年，梁伯韜正式出任CVC大中華區(qū)主席，CVC大中華區(qū)的投資風(fēng)格也更顯示出中西文化的混合體。在歐洲，CVC主要進(jìn)行BUYOUT式的收購——以低價購買公司，并通過機(jī)制改善或換掉管理層，重整企業(yè)以期提升價值。

但相較歐洲，在中國做控股型收購還有很多壓力的。首先是很難換掉管理層，這樣CVC的長項——財務(wù)管理、資本運作和戰(zhàn)略投資就很難發(fā)揮。因為，創(chuàng)始人對公司的影響力，并不因為成為小股東而減少，往往很難建立起規(guī)范的公司治理架構(gòu)，而如果沒有完善的職業(yè)經(jīng)理人市場與成熟的激勵制度，失敗成為必然。

而即便拿下控股權(quán)，更換了管理層，也很難在短期內(nèi)改變公司文化和治理結(jié)構(gòu)，高大上的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，對于某些行業(yè)企業(yè)不一定適應(yīng)。因此，很多投資機(jī)構(gòu)做控股式收購，只能退而求其次，配合原來的管理層，調(diào)整企業(yè)模式，實現(xiàn)企業(yè)價值的提升不失為上策。

CVC的無奈

CVC大中華區(qū)負(fù)責(zé)人梁伯韜曾在多個場合表示，餐飲是他們比較關(guān)注的一個行業(yè)。在這個行業(yè)里，要選擇一個好的品牌、在市場里有影響力的企業(yè)、管理上比較扎實的團(tuán)隊。

他說，“我們選擇的企業(yè)都是好的企業(yè)，都是行業(yè)排頭兵，我們對管理層很信任和認(rèn)同，這不同于很多外國尤其是美國的基金，他們會換掉管理層，但我們原則上不會。我們希望找到專業(yè)的人才，幫助公司的團(tuán)隊做得更加好?！?/span>

現(xiàn)在看來，梁伯韜的話，說得稍有些滿，CVC投資的餐飲企業(yè)相處得都不太好，對于一家大基金來說，更是大煞風(fēng)景。

據(jù)接近CVC的人說，CVC管理層人都很不錯，尤其是香港團(tuán)隊，專業(yè)性很贊、職業(yè)性更沒得說，整個機(jī)構(gòu)的外部印象也是高大上，但為何項目老是出問題，面對俏江南、大娘水餃等企業(yè)時無計可施?

其實，CVC也好，銀行也罷，都習(xí)慣了斯文的調(diào)性，而餐飲業(yè)都是白手起家，運營為大，運營、采購、財務(wù)、市場開發(fā)等業(yè)務(wù)關(guān)系千絲萬縷、糾纏不清，往往創(chuàng)始人的野路子戰(zhàn)斗模式能夠吃得開。

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