進(jìn)入2023年，價格戰(zhàn)鋪天蓋地，出海路上排起長隊，競對品牌在同一條街上狹路相逢……種種跡象表明，國內(nèi)餐飲市場已經(jīng)進(jìn)入到極度內(nèi)卷的時代。這背后，是競爭的白熱化，是存量時代的正式開啟。

那么，在這種環(huán)境下，餐企該如何尋求科學(xué)有效的增長方法？對此，日前舉辦的“2023第18屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇”特別邀請了茶乙己創(chuàng)始人張小秋、怪物困了咖啡創(chuàng)始人吳磊、芋貴圓創(chuàng)始人胡瑤、快樂蜂中國區(qū)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展及加盟總經(jīng)理陳婷、品牌營銷操盤手（原悸動燒仙草副總裁）孟繁偉五位重磅嘉賓，在長沙餐飲保姆張好的主持下，以圓桌論壇的形式展開思想碰撞?，F(xiàn)場，嘉賓密集輸出高能干貨，火花四濺，值得餐飲人借鑒和思考。（以下為現(xiàn)場實錄提煉）

01增長之路上，有沒有放之四海而皆準(zhǔn)的方法論？

長沙餐飲保姆張好：今天我們的主題是“增長方法論”，那么，請大家結(jié)合自己的企業(yè)和操盤案例，分享一下有效的科學(xué)增長方法論？

茶乙己創(chuàng)始人張小秋：增長的關(guān)鍵要素是差異化。

茶乙己是2020年6月份開始的品牌，在2022年拿到了奈雪的天使輪融資。而早在2015年，我們就已經(jīng)進(jìn)入了鮮果茶賽道。當(dāng)時，我們在上海用了6個月的時間開了近200家門店。

從早前的鮮果茶到如今的茶乙己，是如何做到快速增長的？其中的關(guān)鍵在于——差異化，品類的差異化、產(chǎn)品的差異化。2022年，茶乙己引入奈雪，亦是因為品牌需要搭建更多的差異化環(huán)節(jié)。

▲茶乙己北京首店日前開業(yè)

在引入奈雪之后，茶乙己迅速升級門店的自動化設(shè)備和品牌的數(shù)字化設(shè)備，讓茶乙己成為唯一一個在果茶、鮮奶茶通過自動化實現(xiàn)產(chǎn)品100%穩(wěn)定性的品牌。

所以，增長是什么？增長就是創(chuàng)新，是差異化，是讓我們的品牌在同一個品類里，找到并搭建出獨有的、別人很難實現(xiàn)的差異化特質(zhì)。當(dāng)然，這很難，但正因為難，才更要去努力。茶乙己能夠在茶飲紅海中逆勢突圍，能夠保持每個月開50家門店的增長，就是憑借差異化。

芋貴圓創(chuàng)始人胡瑤：品牌需要在變化中尋找新的增長曲線。

芋貴圓是一個成立于2017年的芋圓甜品類的品牌，截至目前有100多家門店。眾所周知，近兩年，甜品品類受到茶飲和咖啡兩大品類的巨大沖擊。以茶飲為例，無論是喜茶還是奈雪，都曾上線芋圓類產(chǎn)品，他們共同推動了芋圓甜品的消費認(rèn)知，同時，也加劇了芋圓甜品類的競爭。

▲圖源：芋貴圓官方微博

那么，在整個大環(huán)境下，芋貴圓需要思考該怎么活下去，如何找到更多的創(chuàng)收點？在長時間的市場調(diào)研后，2022年11月，芋貴圓開始推動品牌的整體轉(zhuǎn)型，在門店加入烘焙產(chǎn)品，形成“甜品+烘焙+西點”的復(fù)合門店模型。多品類的結(jié)合，帶動了門店坪效的提升，目前，芋貴圓的單店年營業(yè)額達(dá)到了200萬左右。

跟隨產(chǎn)品的調(diào)整，芋貴圓在供應(yīng)鏈、選址方面也做了一系列的調(diào)整。供應(yīng)鏈方面，芋貴圓在今年實現(xiàn)了自有工廠，并由此提前了從工廠到門店的配送效率；選址方面，芋貴圓將場景從MALL延伸到了社區(qū)。

所以，所謂增長，就是企業(yè)不斷尋找那條最適合企業(yè)自身和團(tuán)隊基因的路，帶領(lǐng)品牌不斷成長。

快樂蜂中國區(qū)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展及加盟總經(jīng)理陳婷：打造好吃、好開、好做、好管、好賺的“五好”品牌。

作為全球最大的餐飲上市集團(tuán)之一，快樂蜂現(xiàn)在運營和管理的品牌有18個，其中包括永和大王、宏狀元、米其林一星的港式點心專門店添好運等，覆蓋全球34個國家和地區(qū)，全球超過6300家門店。

快樂蜂多年來一直保持較為良性的增長。增長，不是一個人或是一個部門的事情，它是集團(tuán)隊所有的力量去做成的一件事情。在快樂蜂尋求增長的路上，一直致力于將品牌打造成“好吃、好開、好做、好管、好賺”的“五好”品牌。

如何在“好吃”的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)“好開、好做、好管、好賺”？為此，快樂蜂近幾年一直在打磨多元化的門店模型。以永和大王為例，大家以前熟悉的永和大王多為兩三百平的大店，投資在150-200萬左右；如今，經(jīng)過調(diào)整后，永和大王將標(biāo)準(zhǔn)店的面積縮減到80-100平，投資控制在了70萬以下。

然后，通過不同的門店模型去匹配社區(qū)、交通樞紐、學(xué)校、景區(qū)、連鎖酒店，甚至是加油站等。模型的落地則需要強(qiáng)大的運營系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)來支撐，讓品牌最終實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

怪物困了咖啡創(chuàng)始人吳磊：把視線放廣，一切還有機(jī)會。

怪物困了同樣也是奈雪在投的一個項目，我們明顯地感覺到，餐飲行業(yè)正在進(jìn)入到頭部時代，頭部品牌開始加速收購、回購、并購一些優(yōu)良的品牌資產(chǎn)，反之，創(chuàng)業(yè)品牌也急于通過頭部的加持加快成長步伐。

在怪物困了之前，我們曾在深圳做了一個水果茶品牌——有茶，它在2014年至2017年做到了深圳水果茶的TOP1，至今依然有一兩百家門店。但可惜的是，品牌當(dāng)時抓住機(jī)會進(jìn)行快速的資本化和規(guī)?；?，錯失了品類紅利。

▲圖源：怪物困了官方微博

現(xiàn)在做咖啡，頭頂瑞幸這樣的巨無霸，幾乎和茶飲一樣內(nèi)卷。但是，一切還有機(jī)會，機(jī)會在哪里？我們不妨把視線放得更廣一些。瑞幸是通過數(shù)字化，將單一的咖啡賽道快速做強(qiáng)做大，星巴克做的是第三空間，但事實上，咖啡還有很大的想象空間等待我們?nèi)グl(fā)掘。

品牌營銷操盤手（原悸動燒仙草副總裁）孟繁偉：圍繞消費者中長期的改變點和高頻消費點迭代模型。

這兩年，大家都在講寒冬到了，談消費降級。從消費層面來看，它是消費者對未來經(jīng)濟(jì)成長的預(yù)期下降后，消費支出欲望隨之降低，究根結(jié)底，是消費者的變化沖擊了整個行業(yè)和自己的企業(yè)。而這樣的消費變化落到自己的行業(yè)和企業(yè)里，是正向的改變還是負(fù)面的改變，更多地還是看自己。

那么，如何實現(xiàn)正向的改變？

第一，于商業(yè)變化的角度，去找到一個消費者中長期的改變點，比如大家都比較認(rèn)同的，消費者對體驗要求的增高；第二是在企業(yè)所在的領(lǐng)域里找到一個高頻消費的，可以嘗試的點。找出這個兩個圓點之后，企業(yè)再去重新迭代單店模型，讓它更符合當(dāng)下的市場，迎來當(dāng)代消費者的需求。

以金光食品為例，在康師傅、統(tǒng)一的夾擊下，方便面市場一片紅海。但我們當(dāng)時找到了一個“休閑干脆面”的新品類，推出了魔法士干脆面的單品，并為之打造了“吃+玩”的新打法。僅用了三年時間，這款單品就從零做到了10個億的銷售額。

再比如悸動燒仙草，從700家到2000家店的突破性增長，是因為團(tuán)隊看準(zhǔn)了資源聚焦和渠道下沉的紅利，匹配這個紅利，悸動燒仙草從品牌、產(chǎn)品、渠道、營銷等各個方面進(jìn)行了全面的升級。

▲圖源：大眾點評

所以，總結(jié)下來，并沒有“現(xiàn)成”的增長方法論，更多的是企業(yè)在不同的階段、不同的行業(yè)，以及不同的競爭環(huán)境找到適合自己的核心解決方案。

如果說有一個放之四海而皆準(zhǔn)的方法論，那一定是“人”。一是超前搭建團(tuán)隊，讓創(chuàng)始團(tuán)隊擁有可以升級事業(yè)的能力；二是超前配置團(tuán)隊，升級內(nèi)部團(tuán)隊的能力。

02焦點問題重點關(guān)注，他們這樣看待關(guān)于增長的若干問題？

主持人張好：快樂蜂作為服務(wù)全球6300多個門店，拉動宏狀元、永和豆?jié){等品牌實現(xiàn)良性增長的企業(yè)，您認(rèn)為在增長的路上，企業(yè)應(yīng)該具備什么樣的條件？

快樂蜂中國區(qū)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展及加盟總經(jīng)理陳婷：

打通全鏈路是一件非常重要的事情，因為，在增長的路上，團(tuán)隊要強(qiáng)，自身的基因和盈利模型也要強(qiáng)。只有兩者相輔相成，才能創(chuàng)造更好的盈利模式，才能推動品牌擴(kuò)張，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

而全鏈路打通的核心是產(chǎn)品。作為一家上市餐飲公司，快樂蜂一直極為重視產(chǎn)品?？鞓贩鋼碛幸惶追浅Ｍ暾?，以消費者為導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程和模式。從研發(fā)到出品，所有產(chǎn)品都經(jīng)過了市場洞察、消費者測判、消費者互動、結(jié)合內(nèi)外反饋、打磨升級等一系列流程，才會挑選一些較具代表性的門店進(jìn)行測評，而后再次收集消費者反饋進(jìn)行復(fù)盤、調(diào)整。并且，復(fù)盤的依據(jù)不只包括消費者反饋，還包括產(chǎn)品毛利、供應(yīng)鏈匹配、門店動線匹配等等，在消費者認(rèn)為“好吃”，且各個環(huán)節(jié)都能絲滑打通的情況下，再去考慮大范圍鋪開新品。

▲永和大王在其官微力推的蔥爆牛肉

以永和大王為例，現(xiàn)磨豆?jié){和現(xiàn)炸油條一直是品牌引以為傲的產(chǎn)品線。但它們的早餐屬性決定了它創(chuàng)造利潤的局限性。所以，從營業(yè)額增長的角度來講，永和大王需要引進(jìn)“全天候”的產(chǎn)品線。所以，永和大王陸續(xù)引進(jìn)了小炒肉、水煮魚等經(jīng)典菜系。當(dāng)下，永和大王還特別請了米其林大廚研發(fā)熱鹵系列，將產(chǎn)品延伸到“到家”場景。永和大王通過產(chǎn)品在尋找全時段、全渠道的增長之道。

主持人張好：在茶乙己成長的過程中，遇到的最大困難是什么，又是怎么解決的？

茶乙己創(chuàng)始人張小秋：

先舉兩個例子，以楊枝甘露為主打爆品的茶百道今年在沖擊萬店規(guī)模，以鮮奶茶為產(chǎn)品壁壘的霸王茶姬把品牌帶到了海外，但追本溯源，帶火楊枝甘露的不是茶百道，最早將鮮奶茶做成特色的也不是霸王茶姬，為何是這個品牌越跑越快？因為他們抓到了品類的紅利！

但品類的紅利一定是階段性的，楊枝甘露、鮮奶茶等賽道以后勢必變得更加復(fù)雜，但顯然，在此之前，已經(jīng)有品牌抓住了它們的紅利。在這里，有一個非?，F(xiàn)實的問題，就是在沒有強(qiáng)大組織力、完善供應(yīng)鏈的前提下，創(chuàng)業(yè)品牌幾乎不可能突圍。

▲圖源：茶乙己官微

反之，茶乙己能夠在2020年的特殊時期成長起來，靠的就是組織，是渠道，是團(tuán)隊整合優(yōu)質(zhì)資源的能力，來輔佐品牌的快速增長。比如，如果沒有奈雪這樣的優(yōu)質(zhì)資源，茶乙己很難擁有自己的自動化設(shè)備。企業(yè)想要成功，就要學(xué)會在弱小的階段時嘗試接受更多、更優(yōu)質(zhì)的資源。

所以，想要做品牌，想要做強(qiáng)做大，就必須要提升整個管理能力、組織能力，以及供應(yīng)鏈能力等等，當(dāng)品牌擁有了出色的組織管理能力、供應(yīng)鏈能力，擁有了和加盟商、代理商共贏的模型，品牌會吸引越來越多的優(yōu)質(zhì)資源甚至是超級合伙人。這些是企業(yè)家和加盟商都需要認(rèn)清的事實。

主持人張好：當(dāng)下的咖啡行業(yè)，價格內(nèi)卷非常嚴(yán)重，怪物困了咖啡如何破局，搶占市場？

怪物困了咖啡創(chuàng)始人吳磊：

首先要確定的一點，中腰部品牌卷不過那些大資本，但這并不意味著咖啡賽道沒有機(jī)會了。真正能夠驅(qū)動品牌增長的，不是卷得起價格，而是創(chuàng)始團(tuán)隊能夠在不同的節(jié)點做出正確選擇的能力。

當(dāng)初，我們創(chuàng)始團(tuán)隊打造的水果茶品牌在深圳做到了150萬的單店最高銷售額，“賺錢就像撿錢”，但當(dāng)時我們忽略了我們正在經(jīng)歷一個最好的時代，浪費了把品牌快速資本化和規(guī)?；臋C(jī)會。

▲圖源：怪物困了官微

當(dāng)下，站在咖啡賽道上，我們要尋找的品類紅利，是在瑞幸的數(shù)字化咖啡、星巴克的第三空間以外的增長空間。比如，國外很多小店型就能做出來大連鎖的泛咖啡賽道，這些國內(nèi)咖啡品牌還未涉及到的模型，可能就是明天的機(jī)會。

主持人張好：在甜品的基礎(chǔ)上加入烘焙，芋貴圓為什么會做這種第二曲線的增長？

芋貴圓創(chuàng)始人胡瑤：

做餐飲，要有足夠的熱愛才能堅持。芋貴圓在此前已經(jīng)做過一次轉(zhuǎn)型——將甜品杯裝化，如今，將烘焙加入產(chǎn)品線已是第二次轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型尋找新增長的過程中，我們總結(jié)出了科學(xué)增長的“五條線”。

▲圖源：芋貴圓官方微博

一是退出線，就是在嘗試之前就要想清楚如何退出，什么時候退出。

二是成長線，什么才是企業(yè)的護(hù)城河？作為一個做直營的品牌，營業(yè)額、現(xiàn)金流就是我們的護(hù)城河；做大型連鎖的品牌，供應(yīng)鏈就是護(hù)城河，于品牌而言，先把護(hù)城河挖好，繼而去促進(jìn)成長線的形成，才是正確的步驟。

三是增長線，所有的企業(yè)發(fā)展最終還是要回歸本質(zhì)，就是尋求營業(yè)額增長，盤活現(xiàn)金流，提高坪效等這些都是企業(yè)增長的方向。在加入烘焙產(chǎn)品之后，芋貴圓門店的營業(yè)額翻了將近兩到三倍，這是芋貴圓當(dāng)下看好的增長線。

四是爆發(fā)線，像“楊枝甘露=七分甜”一樣，芋圓類甜品、烘焙“開創(chuàng)/代表”品牌的心智形成，也可以成為芋貴圓的爆發(fā)線。

五是天花板線，每一個企業(yè)一定要去思考自己的天花板在哪里，思考如何去突破這個天花板，以謀求更長線、更穩(wěn)定的增長。

主持人張好：您作為跨品類，做過幾千家門店的操盤手，您覺得從幾家店做到幾千家店，其中的關(guān)鍵點和底層邏輯是什么？

品牌營銷操盤手（原悸動燒仙草副總裁）孟繁偉：

這里面涉及的東西太多，但核心不變——提前超配團(tuán)隊。首先是創(chuàng)始人需要升級思維高度，預(yù)判下一個階段，以終為始思考運營問題；其次是提前超配合伙團(tuán)隊，甚至是合伙人團(tuán)隊。其中，有一個非常重要的點在于對內(nèi)部團(tuán)隊進(jìn)行磨練升級，不能全部用“空降兵”。

在品牌的整個增長過程中，從零到一，從一到五，五到十，不同的階段有著不同的側(cè)重點。

從零到一的階段不要求“全核心”，但要求抓住“最核心”，這個“最核心”的東西是賽道選擇，是盈利模型。怎么抓到？在同行業(yè)或是跨行業(yè)都有值得借鑒的點，比如某一個品類在A區(qū)域做得很好，能不能復(fù)刻到B區(qū)域；火鍋的成功模型能否運用到麻辣燙品類中……于創(chuàng)始人而言，需要具備快速識別到這種機(jī)會的能力，如此“復(fù)刻”、“借鑒”，在本質(zhì)上就不屬于完全從零開始，相對會更容易。

從一到五的階段，就不能只靠一個單店模型和盈利模式，團(tuán)隊需要針對多店運營的情況對單店模型進(jìn)行快速迭代，對可盈利模型進(jìn)行固化。在這里，建議大家在開前20家店時，盡量以直營或是控制力較強(qiáng)的店為主，去充分驗證可盈利模型。

從五到十的階段，模型穩(wěn)固之后，品牌就可以做快速的規(guī)?；?。而此時，會有N個創(chuàng)始團(tuán)隊已經(jīng)盯上這種模型。所以，這個階段，“速度優(yōu)先”，品牌需要迅速占領(lǐng)市場，占領(lǐng)心智。也是在這個階段，如果品牌的目標(biāo)在千店萬店，盡量做更廣泛的區(qū)域。悸動燒仙草從700家店到2000家店迅速裂變的過程中，就是吃到了下沉的紅利，在很多下沉市場，其盈利性還要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于上線城市。

▲圖源：大眾點評

在品牌快速規(guī)?；倪^程中，一定要推動團(tuán)隊的專業(yè)化，通過內(nèi)部培養(yǎng)和快速空降核心合伙人雙管齊下的把專業(yè)團(tuán)隊組起來。因為，在內(nèi)部培養(yǎng)跟不上發(fā)展速度的時候，就需要外招空降兵，搭建特種兵團(tuán)隊優(yōu)化整個模型。當(dāng)正餐品牌跑到100多家門店，茶飲跑到300-500家門店時，營收規(guī)模就足以支撐很多規(guī)范化的東西了。

在300到500家門店時，品牌還需要做這幾件事。第一件是最好把資金引進(jìn)來，因為接下來品牌要打一場“燒錢”的速度拓張仗；第二件是把內(nèi)部的整個管理培訓(xùn)體系頂上去，形成內(nèi)部的人才成長機(jī)制，比如悸動燒仙草建立了商學(xué)院，用于加盟商、金牌店長、督導(dǎo)、開發(fā)人員等各方面人才的培養(yǎng)；第三件是及時地做資源聚焦，在廣撒網(wǎng)的過程中，品牌方會發(fā)現(xiàn)不同的渠道、不同的區(qū)域里會有不同的投資回報率，此時，品牌就需要將資源聚焦到投資回報率更高、供應(yīng)鏈更優(yōu)勢的區(qū)域，做了聚焦之后，品牌就會發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈、督導(dǎo)管理、開發(fā)等資源可以相對輕松的匹配品牌發(fā)展的節(jié)奏。