中餐出海,風(fēng)口中的挑戰(zhàn)與機會!頭條
扎堆出海,中餐“第二增長曲線”是否在海外?
國內(nèi)市場逐漸飽和,內(nèi)卷升級,倒逼餐飲品牌將視線轉(zhuǎn)向海外,尋求第二增長曲線。就在今年,瑞幸、喜茶、大龍燚、小龍坎等品牌紛紛加快海外布局節(jié)奏?!俺龊U敃r”,那么,中餐該如何順利出海?
在日前的“2023第18屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇”上,餐飲界(canyinj.com)特別邀請了ATM CAPITAL創(chuàng)始合伙人梁民俊、耀出海企業(yè)家俱樂部負責人張建山,暢談出海路上的挑戰(zhàn)和機會,為餐企出海出謀劃策。(以下為兩位嘉賓分享實錄精簡版,以供大家借鑒參考)
01 機會:競爭較小,成本穩(wěn)定,大有可為
梁民俊談東南亞:供給不足,競爭較小,好的東西不愁賣。
ATM CAPITAL是在2017年正式成立,作為唯一一個中國背景的專注于東南亞新經(jīng)濟的VC,梁民俊介紹目前,ATM CAPITA已經(jīng)在東南亞投了20多個企業(yè),其中包括上個月底上市的極兔快遞。ATM CAPITAL在2019年正式切入新消費賽道。
對于東南亞餐飲市場現(xiàn)狀,梁民俊給出了兩個主要觀點:
一是東南亞消費者市場還處在供給不足的階段,好的東西不愁賣。
透過四年來對東南亞新消費市場的深度洞察,ATM CAPITAL發(fā)現(xiàn),東南亞市場和中國的區(qū)別很大。中國現(xiàn)在的消費相對疲軟,餐飲市場呈現(xiàn)出供給過盛的特征,品牌之間的競爭很激烈,這會導(dǎo)致新品牌的誕生、新產(chǎn)品的推出速度都相對較快。反觀東南亞,其消費市場特征大致更趨向于10余年前的中國。消費端,需求旺盛且平均年齡較低,消費信心很足;供給端,由于供應(yīng)鏈板塊的相對落后,導(dǎo)致它的總體供給不足。
這就讓東南亞的消費市場,無論是餐飲還是消費品,只要東西不錯,價格合理,在東南亞就會很容易生存,不愁賣。
二是東南亞階層固化嚴重,創(chuàng)業(yè)者比例較低,這是市場供給有限,競爭程度偏低的一大原因。
梁民俊分析,受國情影響,中國近些年的創(chuàng)業(yè)者比例激增,階層在形成但并未固化。而東南亞由于經(jīng)濟發(fā)展時間較長,階層已經(jīng)在一定程度上固化,大多數(shù)人不會有創(chuàng)業(yè)當老板的想法,這就導(dǎo)致市場上的供應(yīng)有限。所以,最近二三十年出海到東南亞的餐飲品牌,很容易扎根,且存活率比在中國還要高。
這里值得一提的案例有很多,比如蜜雪冰城,在東南亞已經(jīng)開了幾千家門店,東南亞也已經(jīng)成為蜜雪冰城很重要的戰(zhàn)略市場。再比如餐飲之外的名創(chuàng)優(yōu)品,據(jù)了解,它在東南亞的店均盈利水平是中國門店的兩到三倍。
梁民俊強調(diào),總結(jié)下來,餐飲在東南亞有非常大的機會。梁民俊分析,特別是幾個海島國家,受西方的影響,炸雞、漢堡、日系餐飲較多,總體看來品類還較為貧乏,這也是中餐布局的一大機會點。
張建山聊墨西哥:人年輕,消費力強,成本穩(wěn)定,適合投資。
耀出海企業(yè)家俱樂部是一個幫助中餐在海外落地的企業(yè),目前主要聚焦在墨西哥、拉美,以及歐洲市場。為了更好的服務(wù)于出海餐企,耀出海企業(yè)家俱樂部幾位核心成員正在推進餐飲物流供應(yīng)鏈的建設(shè)。
針對墨西哥、拉美、歐洲等海外市場,張建山也認為“大有可為”。在這里,張建山分享了自己對這些市場的幾點洞察和見解。
一是人年輕,收入高,消費力強。
張建山特別提到墨西哥,這是一座人均年齡僅有29歲,人均GDP達到19247美元(2022年數(shù)據(jù))的國家,它在消費欲望、消費能力等方面都有著出色的表現(xiàn)。
二是中國文化的強勢輸出,為中餐出海奠定了認知基礎(chǔ)。
近年來,中國一直在進行高質(zhì)量的文化輸出。在海外,我們經(jīng)??梢钥吹絿鴥?nèi)的熱播劇?,F(xiàn)在拉美和東南亞市場,《甄嬛傳》就是一個大爆的劇。這種文化勢能,讓海外的年輕人非常樂意嘗試一些中餐。
三是租金偏低,總體投資成本不高。
張建山表示,墨西哥餐飲市場的整體投資成本并不高,特別是租金,大概相當于中國90年代的水平。且房租很穩(wěn)定,不會隨著門店生意的火爆而翻番,這對于餐飲創(chuàng)業(yè)非常友好。那么,低成本就意味著高利潤空間,這對中餐出海也是一大利好條件。
02挑戰(zhàn):籌備周期長,快速拓店難度高
▲觀眾提問
那么,在如此利好的背景下出海,是否穩(wěn)贏?
張建山:改變思維,建立新認知,迎合海外市場特征。
張建山指出,企業(yè)進入任何新的市場,都存在一定的風(fēng)險。這個風(fēng)險在于我們的認知,關(guān)于文化的固有認知,關(guān)于市場的固有認知,都有可能導(dǎo)致企業(yè)在陌生市場上的決策偏差。所以,各位老板不能再用國內(nèi)的思維去思考海外的投資。
張建山舉例,在國內(nèi)7天開出一個餐飲店的現(xiàn)象并不鮮見,但在海外很多地方,根本做不到,甚至,7天的時間根本不夠餐廳去定制一張桌子。因為,在海外市場幾乎買不到工業(yè)化、標準化的臺面、桌子類的設(shè)施,但定制起來周期又很長,這就導(dǎo)致開店的籌備周期被拉長。
這背后是所有餐飲老板必須要面對的一個現(xiàn)實問題——整體供應(yīng)鏈不完善,從開業(yè)前期使用的門店設(shè)施,營業(yè)中的食材、原材料供應(yīng)等,相較于國內(nèi)都存在著一定的差距。這意味著,品牌想要像在國內(nèi)一樣一年開幾千家門店,高速拓店,幾乎不可能。中餐進入海外市場后,不是不想快速開店,而是客觀條件不允許。
因此,張建山強調(diào),品牌布局當?shù)?,就一定要充分了解當?shù)厝宋那闆r,尊重當?shù)氐奈幕?。對此,張建山為出海企業(yè)提出了兩點建議:一是先開幾個店,建立品牌認知,然后通過加盟/授權(quán)方式實現(xiàn)快速擴張;二是當?shù)刈?、當?shù)卣腥?,通過跨國公司思維走國際化路線。
梁民俊:老板要親自走出去,了解和洞察當?shù)厥袌觥?/strong>
對于海外市場有著哪些機會,面臨哪些挑戰(zhàn)?梁民俊首先提到,針對餐飲產(chǎn)品,要根據(jù)當?shù)厝说目谖蹲鲞m當調(diào)整,同時,本地的一些食品安全方面的認證,和中國不太一樣,一些需要進口的食材,需要重視海關(guān)問題。
針對出海策略,梁民俊則主要提到以下幾點建議:
首先是一定要老板自己走出去考察,而非是通過員工匯報了解海外市場。
其次是,最好是設(shè)立獨立的公司,搭建獨立團隊,甚至是以獨立股權(quán)的方式來做這件事情。當架構(gòu)足夠成熟的時候,再去思考怎么用系統(tǒng)化組織完善整個管理運營體系。
第三是集合出海,集合供應(yīng)鏈、上下游廠商一起出海,如此可以極大地規(guī)避因為供應(yīng)鏈不完善帶來的一系列問題。針地這個板塊,ATM CAPITA亦在幫助很多企業(yè)做資源的整合和對接,在資源匹配到位的情況下,出海成功的機率更大。
最后,借用兩位嘉賓的觀點和各位“出海人”共勉:海外市場是中餐的一片藍海,機會>挑戰(zhàn)。但對于選擇出海的品牌而言,專業(yè)問題不是問題,問題在于品牌如何去洞悉當?shù)厥袌龊椭袊袌龅牟顒e,如何與當?shù)厝舜蚪坏溃绾胃淖冋J知去理解和配合當?shù)氐谋O(jiān)管環(huán)境。
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