標(biāo)準(zhǔn)化還是中式快餐品牌的核心競爭力嗎？這是最近在掌柜攻略社群看到的一個討論命題。每每看到有中式快餐品牌的字眼，我就覺得我脫離不了干系，因為我就活在其中！

何為中式快餐品牌的標(biāo)準(zhǔn)化？

品牌形象標(biāo)準(zhǔn)化：統(tǒng)一的標(biāo)識、口號、門頭風(fēng)格、員工制服。

顧客體驗標(biāo)準(zhǔn)化：餐廳提供的環(huán)境與品牌訴求的統(tǒng)一。

人才復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化：支持公司發(fā)展的管理組及員工的培訓(xùn)體系。

業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化：供應(yīng)物流標(biāo)準(zhǔn)化 、產(chǎn)品構(gòu)造標(biāo)準(zhǔn)化、 選址模型標(biāo)準(zhǔn)化、 運營管理標(biāo)準(zhǔn)化、推廣營銷標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計籌建標(biāo)準(zhǔn)化。

溝通流程標(biāo)準(zhǔn)化：公司各部門模塊的溝通流程 ，企業(yè)文化等。

管理制度標(biāo)準(zhǔn)化：公司財務(wù)、人力等規(guī)范約束人的各項規(guī)矩。

……

基于個人理解，我僅羅列以上的一些現(xiàn)象。當(dāng)然，在中國目前這個時代，你投身中式快餐領(lǐng)域，能把上述的標(biāo)準(zhǔn)化建立起來，并身體力行的落實到你的企業(yè)中去，實屬難能可貴，僅憑這份堅持與理想，在快餐市場上想必也能執(zhí)牛耳。但你想做大做強，我看還要斟酌理解。

快餐品牌歷史的輝煌

1955年，雷文洛克獲得麥當(dāng)勞特許經(jīng)營權(quán)，從而使麥當(dāng)勞跨上了一條飛速發(fā)展之路，13年突破千店，23年突破五千店：

0~1000店，13年（1968年）

0~5000店，23年（1978年）

截止2014年，麥當(dāng)勞60余年在全世界開出三萬多家店，到現(xiàn)在業(yè)務(wù)穩(wěn)健，一直表現(xiàn)優(yōu)秀，市值高達900億+美元。

考慮到中國有著全世界最多的人口，這使得許多中式快餐業(yè)的從業(yè)者開口動輒就是“十年千店”“十年萬店”。

但是，事實上是怎么一個情況呢？

我們來看看幾個中式快餐品牌的發(fā)展歷程：

真功夫：1997年，20年600家

永和大王：1995年，19年318家

大家樂：1968年，46年380家（5個品牌）

吉野家：1992年，22年350家（中國市場）

72街 2008年， 7年60家（珠三角）

很遺憾，中式連鎖快餐的發(fā)展軌跡并沒像麥當(dāng)勞氣勢恢宏，13年開店千家。

反倒是辛辛苦苦，舉步維艱，大部分的家底是10年前攢下來的，2008年經(jīng)濟危機后，租金、原材料、人工大幅攀升，日子愈發(fā)難過，在黃金市頭的商鋪，到期一個清理一個，要不就是租金翻番，即使麥當(dāng)勞、肯德基等都不例外。

中西方快餐品牌市場環(huán)境的差異

是什么造成了如此巨大的區(qū)別？

一個是經(jīng)濟發(fā)展水平不一樣（人均年GDP）

1955年 美國：$10897  中國：$601

1995年 廣州：$1941  深圳：$2341

2008年 廣州：$11006  深圳：$12013

人均GDP對比：2008年廣州 11006元 = 1955年美國10897元。

這個對比說明什么？說明咱老百姓把品牌快餐作為生活必需品的時代還沒有到來。快餐必須是剛需，必須是高頻消費才能積極健康，快速發(fā)展。而目前品牌快餐大佬都是用特色餐廳的資源和投入來運作快餐：

為了標(biāo)準(zhǔn)化運作，建立中央廚房，統(tǒng)一出品，一個中央廚房投入數(shù)百萬起。

為了品牌識別，不惜重金做品牌策劃，平面空間設(shè)計，一個案值可以論數(shù)百萬。

為了建立管理系統(tǒng)，引進所謂專業(yè)工具，在500強企業(yè)挖人才，年薪動不動可以百萬計。

為了建立品牌根據(jù)地，搶占市場制高點鋪位，拿鋪成本分分鐘（按300方）每月數(shù)十萬的租金。

為了提升團隊?wèi)?zhàn)斗力，薪資激勵不說，每年的培訓(xùn)成本也是算到你哭不停的。

而所有這些，都需要你一碗一碗米飯賣出的利潤來支撐，你的人均定價大都沒超過30元，你的利潤率根本就是個位數(shù)，可是大多數(shù)消費者還會罵你貴，因為個體戶可以只賣15元甚至更低，因為快餐需求金字塔底端的大多數(shù)人受限收入低，還不能高頻消費你的品牌，你最核心的品牌競爭優(yōu)勢最后很容易輸給低價格的街邊小店。因為他的全部就是一兩個人，你的為標(biāo)準(zhǔn)化投入的成本在他看來，那叫傻！是不是很無語！

另外一個因素就是飲食文化差異

南米北面，東甜西咸……,中國飲食地大物博，飲食文化源遠流長，豐富多彩，且差異巨大。

一套產(chǎn)品走江湖，所到之處都是痛。

最怕10年如一日的堅持標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品線，最后給自己下了個套，越鎖越緊。

這與麥當(dāng)勞在美國的發(fā)展完全不一樣。哥倫布在1492年到1502年間四次橫渡大西洋，到達美洲大陸，從而掀起了一股歐洲移民潮，整體美洲的飲食就是建立在歐洲飲食文化的基礎(chǔ)上，那就是漢堡、牛扒和披薩，美洲的飲食文化高度統(tǒng)一，這使得麥當(dāng)勞可以在美國開出上萬家分店。

而中式快餐代表了每個地方最為純粹的區(qū)域飲食文化，是最接地氣，最有大眾飲食根基的那部分需求。

其本質(zhì)的特點是廉價、方便、品種豐富，合口味，有著強烈的地域性特點。

中式快餐要跨地域發(fā)展，真正的敵人就是那些本土風(fēng)味的街邊店。

因為你無法抗衡幾百年上千年沉淀的消費習(xí)慣。比如說早餐，廣東腸粉粥、武漢吃熱干面、上海豆?jié){油條……經(jīng)濟實惠，各有各滋味。

而特色餐廳就不一樣，如果快餐是一種生活必需品，而特色餐廳就是一種體驗式消費，就像廣東的湯館開到上海、山西的面館開到廣州、香港的茶餐廳開到北京、美國的漢堡開到中國……，通過體驗來豐富生活，特色餐廳跨地域發(fā)展更容易獲得青睞，物以稀為貴，野花比家花更受寵！

中式快餐品牌的窘境

現(xiàn)在我們可以得出結(jié)論： 

中式快餐品牌生存在本土典型快餐和特色餐廳的夾縫地帶。

向上，比不過特色餐廳，他與酒樓餐館比，特色不夠，情懷不夠。

向下，干不過本地快餐，與本土典型快餐比，平價，品種，口味等又不夠。

所以，我認為基于做大做強的思路，你想學(xué)西方的快餐理念，靠標(biāo)準(zhǔn)化運作這條路行走中國的餐飲江湖，或許是一個溫柔的陷阱。

標(biāo)準(zhǔn)化在中式快餐品牌的展望

今天的餐飲品牌無一例外的面臨著高食材、高人工、高房租，高流失率的挑戰(zhàn)。我并沒有否定企業(yè)運作的標(biāo)準(zhǔn)化，我否定的是為標(biāo)準(zhǔn)化而標(biāo)準(zhǔn)化的僵化思維。

不要膜拜西式快餐品牌，未來的中國，他們已經(jīng)開始勢弱，崛起的是中式快餐和特色餐飲的民族品牌。

戰(zhàn)略上因地制宜，戰(zhàn)術(shù)上執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化只是工具，是提升效率，方便復(fù)制，降低成本的工具。

標(biāo)準(zhǔn)化是工業(yè)革命的產(chǎn)物，在這個以人為本的時代，針對餐飲行業(yè)，顧客更多的是追求產(chǎn)品的本真，追求生活的情懷，追求美食的樂趣，我們一定要把握一個所謂標(biāo)準(zhǔn)化的度。

適度標(biāo)準(zhǔn)化！

72街的適度標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)型

面對殘酷的競爭市場，72街摸爬滾打了7年的時間，用標(biāo)準(zhǔn)化的思維走下去，我們發(fā)現(xiàn)今天的消費者已經(jīng)越來越不青睞我們。過去15年崛起的中式快餐品牌，因為恪守西式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化路徑，我也看到了路途的艱辛。表現(xiàn)為：

產(chǎn)品單一；口味單調(diào)；飯?zhí)铆h(huán)境；價格不親民；機械化制造；員工無激情；市場不歡迎。

這嚴(yán)重背離了這個移動互聯(lián)網(wǎng)，信息相對稱的時代！中產(chǎn)階級的崛起引領(lǐng)著消費的主流意識，消費意識覺醒后，他們講產(chǎn)品，講體驗，講情懷，他們沒有耐心，他們更相信自己的判斷。這種需求倒逼著餐飲行業(yè)的轉(zhuǎn)型，包括中式快餐的適度標(biāo)準(zhǔn)化。

適度標(biāo)準(zhǔn)化的建議領(lǐng)域：

1、產(chǎn)品線重建

2、定價策略

3、籌建設(shè)計

4、薪酬體系

5、供應(yīng)鏈建設(shè)

6、售賣模式

關(guān)于72街的適度標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)型，我用兩個例子來簡單描述一下：

一、傳統(tǒng)手藝適度改造——現(xiàn)炸油條

油條，作為街頭小吃的代表，其實制作工藝并不簡單。如果按標(biāo)準(zhǔn)化的思維，一定是在中央廚房把面和好，發(fā)好，把油條預(yù)制好，再回到餐廳翻炸銷售。而我們固有的認知覺得炸油條是個技術(shù)活，員工伙伴不可能學(xué)會。事實上經(jīng)過中央廚房出品的油條，也沒有人會喜歡，更多的人愿意在街邊看人現(xiàn)炸現(xiàn)買。我們太低估了伙伴們，你交個學(xué)炸油條的任務(wù)給他，他居然可以自發(fā)天天4點起床，天天去給油條攤的攤主義務(wù)幫忙，求知的欲望及真誠的舉動可以感動攤主，攤主終于教會他炸油條的各種技巧?；氐降昀?，再和我們產(chǎn)品研發(fā)的面點師一起切磋，不?？偨Y(jié)歸納，形成我們自己可操作的現(xiàn)炸崗位標(biāo)準(zhǔn)，同時通過我們的培訓(xùn)體系在員工中推廣，于是現(xiàn)炸油條誕生了。后來還不光會炸油條，還會炸番薯球，南瓜餅等。老百姓需要喜聞樂見的街頭小吃。

有個有意思的現(xiàn)象，傳統(tǒng)廚師們可以做出一道好菜，但他們不擅長用書面的形式形成崗位標(biāo)準(zhǔn)。而適度標(biāo)準(zhǔn)化的崗位流程梳理卻是我們小伙伴們的強項，僅管這個標(biāo)準(zhǔn)不是100%的可衡量，但又何妨？我們千萬不要忽視伙伴們的生活常識。

二、拒絕凍肉——每天去街市買豬雜

廣東人喜歡喝生滾粥，尤其喜愛喝豬雜粥。按照標(biāo)準(zhǔn)化思維的做法，一定又是通過采購部門向肉類制品企業(yè)大量訂購凍品豬雜，然后回中央廚房解凍，生產(chǎn)，包裝，速凍，再到門店拆裝，解凍，調(diào)味，生產(chǎn)，銷售的流程走。這樣的產(chǎn)品既不新鮮，也沒口感。事實上我們發(fā)現(xiàn)我們大部分的餐廳附近都會有街市，這些街市的豬雜一定能滿足我們單店的用量需求，為什么不放開思維，建立良性的制度，讓他們自己去街市采購呢？據(jù)說那里的豬雜來自每天凌晨3點宰殺的豬，又新鮮，又放心。于是我們又這樣做了，豬雜粥鮮嫩可口。然后，顧客會用行動支持你好的轉(zhuǎn)變。

這就是新的 72街模式，為顧客改變思維，真正找準(zhǔn)顧客的痛點，不要賣我們能做的，要賣顧客需要的。下圖是我們的管理組教授員工現(xiàn)炒牛魔王蛋炒飯。

傳統(tǒng)意義上對中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化的理解無外乎是無廚師、無菜刀、無明火、無積水，現(xiàn)在我們除了無積水，其他都破戒了。在標(biāo)準(zhǔn)化專家的眼里我們簡直是大逆不道，這是要回歸傳統(tǒng)的節(jié)奏！但是，如果你不想明天痛苦，就不要嫌今天的麻煩。

總結(jié)

任何改變也好，轉(zhuǎn)型也好，都會讓人不舒服，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化越來越成為阻礙中式快餐品牌向前縱深發(fā)展的魔咒時，我們更應(yīng)該靜心思考和總結(jié)，多去想想我們的顧客，多去想想他們的需求，他們到底是我們的衣食父母。不變就是死路。

中華飲食文化博大精深，標(biāo)準(zhǔn)化是追求效率的產(chǎn)物，本身就是對食物的一種不敬，唯有適度標(biāo)準(zhǔn)化，或許還能還原幾分食材新鮮健康的本真，或許還能抓住顧客的舌頭。畢竟，任何餐飲企業(yè)，終究還是賣食物的！

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