上個世紀(jì)80年代，美國披薩市場趨近飽和，成長率相對放緩，企業(yè)主要依靠營銷獲利，而在其他國家，特別是發(fā)展中國家，經(jīng)濟(jì)增長和消費能力同步提高，進(jìn)出口增速并開始影響了日常的飲食習(xí)慣，因此大型食品連鎖企業(yè)開始朝這個方向進(jìn)行擴(kuò)張，達(dá)美樂也是在這個時期開始了大規(guī)模的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略。1985年他們進(jìn)入日本，1989年進(jìn)入臺灣、韓國。目前，他們表現(xiàn)最優(yōu)異的海外市場是印度，擁有900多家門店，他們也登上了著名商業(yè)雜志《快公司》最具創(chuàng)新公司評選中，印度分支榜單的第四名。

2003年，進(jìn)軍國際業(yè)務(wù)20年之際，達(dá)美樂開始進(jìn)行海外市場的全面改革，從無差別的全球擴(kuò)張，到開始篩選市場，及時退出虧損區(qū)域、大舉布局盈利性區(qū)域。

（達(dá)美樂在中國的門店）

達(dá)美樂采取的是“特許經(jīng)營主模式”（Master Franchising Model），意即每個市場都有自己獨立的運營公司，對其門店擁有絕對管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)。他們不僅從達(dá)美樂取得加盟權(quán)，也可以在自己負(fù)責(zé)的區(qū)域下放出加盟權(quán)，這也是為什么在達(dá)美樂中國的網(wǎng)頁上顯示“中國達(dá)美樂比薩與美國達(dá)美樂比薩系相互獨立、不存在隸屬關(guān)系的公司”。這和美國多數(shù)快餐連鎖的特許經(jīng)營模式不太相同。和麥當(dāng)勞的30%相比，達(dá)美樂從特許經(jīng)營中取得的收入占總收入的12%。

這些“特許經(jīng)營主”需要對當(dāng)?shù)剡x址、市場、政策等有深入了解，同時能夠募集足夠的資本支持運營。在剛開始他們需要繳納一筆一次性的特許經(jīng)營費。在達(dá)美樂和這些“特許經(jīng)營主”簽訂的合約中，通常會包括在一個限定時期內(nèi)最少需要開設(shè)的新店數(shù)量，之后每一年的額外特許經(jīng)營費則根據(jù)開店數(shù)量收取。同時，他們還需要根據(jù)銷售額，每年支付權(quán)利金，但比例依不同市場而定。比如臺灣達(dá)美樂，加盟條件必須是店長或更上層的員工，按照營業(yè)額5.5%繳納權(quán)利金（高過全球市場3.1%的平均值，和棒約翰、百勝集團(tuán)不相上下）。

達(dá)美樂雖然分店上萬，但經(jīng)營主則相對集中，根據(jù)五年前的數(shù)據(jù)，45%的海外門店都?xì)w四個經(jīng)營主所有：Domino’s Pizza Enterprises LTD（澳大利亞、新西蘭、比利時、法國、荷蘭、摩納哥） ，Domino’s Pizza UK & IRL PLC （英國、愛爾蘭、德國），Mexico’s Alsea （墨西哥和哥倫比亞），Jubilant FoodWorks Limited （印度、尼泊爾、斯里蘭卡、孟加拉），而澳大利亞、英國、印度、墨西哥正是達(dá)美樂海外門店最集中的幾個國家。

（達(dá)美樂在印度）

在這個系統(tǒng)中，美國的總公司擁有十六個面團(tuán)生產(chǎn)中心，一個餅皮，一個蔬菜加工廠和一個設(shè)備供應(yīng)中心，他們的角色更像是一個咨詢公司，在品牌保護(hù)原則之下，提供核心產(chǎn)品的建議、品質(zhì)監(jiān)控、供應(yīng)商許可、外賣咨詢。各國的加盟門店需要遵循美國的核心菜單，在披薩上選用相同的面團(tuán)、餅底、醬料，配料以及搭配小食則可以根據(jù)各地市場來調(diào)整。

作為第一個開始賣雞翅的披薩品牌，達(dá)美樂在海外市場的新品推廣也以快速的本土口味適應(yīng)性著稱，比如在印度市場，適合用手抓、多人分享同時配料隨意搭配的披薩，只要多添加素食和雞肉的配料，就很貼近印度人愛吃的餅食，又根據(jù)印度不同地區(qū)的飲食習(xí)慣推出不同的口味。

選址上面，則主要尋找追求送餐頻次和效率的群體，比如在臺灣往二三線城鎮(zhèn)擴(kuò)張，或在北京曾選址亦莊開發(fā)區(qū)這類外企和中等收入人群聚集、外資制造業(yè)布局的地區(qū)。美國本土市場曾經(jīng)針對中小學(xué)生的儲值卡也非常受歡迎。

近兩年一直有分析指出達(dá)美樂有意擴(kuò)大中國市場，但從他們進(jìn)入中國一直到現(xiàn)在外賣近乎成為大城市必備品的今天，這個品牌似乎一直沒有什么大的響動，不用說姿態(tài)高調(diào)的必勝客，目前僅僅在上海（51家）、北京（30家）、杭州（1家）的布局，遠(yuǎn)不如2003年才進(jìn)入中國、運營得有些慘淡的棒約翰。

達(dá)美樂的CEO Patrick Doyle曾經(jīng)表示，他們在中國市場的主要挑戰(zhàn)是人們更喜歡餐廳堂食體驗，但這和達(dá)美樂外賣門店的模式相互矛盾。同時另一個問題是奶酪距離人們的日常飲食很遠(yuǎn)，加之許多人乳糖不耐的體質(zhì)，也成為推廣披薩的一大問題。但我覺得，這兩個點隨著一線城市外賣市場的迅速成長，以及中國奶酪市場年均超過30%的增長率，都已經(jīng)不太有效了。

（達(dá)美樂澳洲正在試點的DRU無人送餐車）

關(guān)于達(dá)美樂的信息搜索一直是支離破碎的狀態(tài)，他們在中國的所有人幾經(jīng)易手，開店計劃往往也都沒有兌現(xiàn)，這和他們在其他活躍的發(fā)展中國家市場表現(xiàn)有著很大落差。

早在1995年，他們第一次登陸的試點地區(qū)是經(jīng)濟(jì)特區(qū)深圳，披薩和外賣兩個讓人非常陌生的形式在當(dāng)時的深圳算是有了引爆效應(yīng)，披薩的銷售量甚至是一般美國門店的一倍。當(dāng)時的達(dá)美樂由Pizza Vest快餐集團(tuán)持有，該公司同時也擁有11個東南亞國家達(dá)美樂的經(jīng)營權(quán)。

本來說要在1996年初開業(yè)的北京店，拖到了1997年的五月，而選址則是在海淀區(qū)。

2006年12月，臺灣的晶華酒店集團(tuán)投資五億元新臺幣，收購了臺灣和北京達(dá)美樂的全部股權(quán)，當(dāng)時擁有115家店的達(dá)美樂臺灣是當(dāng)?shù)氐诙笈_品牌，在這之前一直由基金管理公司所有，從中國創(chuàng)投到AFF Holdings，最終才被有意發(fā)展社會餐飲的晶華集團(tuán)接手。

他們計劃3年內(nèi)北京、上海各開出三十家新店，當(dāng)然，這個計劃并沒有實現(xiàn)。

現(xiàn)在，達(dá)美樂中國的官網(wǎng)上我們看到的所有者是達(dá)仕集團(tuán)，它在2011年初取得了達(dá)美樂中國的代理資格。達(dá)仕集團(tuán)是專攻餐飲連鎖的外資企業(yè)，當(dāng)時他們擁有賽百味和澳洲咖啡連鎖高樂雅咖啡(Gloria Jean‘s)等品牌，但因為達(dá)美樂和賽百味的競品特性，有消息稱公司即是因為此舉被取消了賽百味的代理資格。

收購時，達(dá)美樂在上海僅有4家門店，北京也開設(shè)了8家門店。這家扎根長三角的管理公司讓上海門店的數(shù)量開始遠(yuǎn)超北京。2013年，上海門店已經(jīng)達(dá)到了35家，他們計劃到2015年，達(dá)美樂上海門店數(shù)量增加到150家左右——當(dāng)然，這件事情依然沒有實現(xiàn)。

（達(dá)美樂英國的披薩盒）

因為國內(nèi)門店數(shù)量較少，上海從火車站往南比如淮海中路、新天地等地段以及從北外灘到董家渡區(qū)域都沒有覆蓋，北京偏重于東北和西南三環(huán)，整個二環(huán)以里幾乎沒有涉及。其他國家通過大規(guī)模布局搭配三十分鐘送達(dá)的效率，在中國大陸的效果不大。

進(jìn)軍中國十多年的達(dá)美樂，一直沒有很好的本土化市場策略。前文提到的根據(jù)本土口味研發(fā)新菜品，在中國大陸的市場上也鮮有密集推廣動作。

唯一一個讓人感覺有潮流意識的，就是在2015年8月，繼漢堡王、COSTA、麥當(dāng)勞、必勝客等之后，他們開始了和第三方外賣平臺業(yè)務(wù)合作。點開餓了么的頁面，8元配送費超過了大多數(shù)同價位品牌（在達(dá)美樂官方網(wǎng)站，如果消費在88元以下，也同樣是8元配送費）。滿50減18的推廣期之后，外賣平臺的補(bǔ)貼其實是讓第三方平臺預(yù)訂達(dá)美樂更加便利實惠，而達(dá)美樂甩開一切外賣平臺的優(yōu)勢，因此他們進(jìn)駐平臺后，顯得都特別不起眼。

今年年初傳出兩條達(dá)美樂的重磅消息，一是卸任的CEO包德禮（Douglas DeBoer）去了亂成一團(tuán)的大娘水餃主持工作；二是傳出了達(dá)美樂即將收購棒約翰中國業(yè)務(wù)，據(jù)說已經(jīng)完成了多輪談判。如果收購?fù)瓿?，門店數(shù)量近乎翻倍的棒約翰，不知道會不會讓達(dá)美樂在中國市場稍微打起一點精神。

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