對于餐飲企業(yè)來說，開展外賣業(yè)務(wù)是增加營收的一項(xiàng)重要手段，有幾個(gè)重要問題是需要認(rèn)真考慮的。在銷售渠道方面，是利用外賣平臺(tái)還是建立自營外賣平臺(tái)？在外賣配送方面，是利用第三方的外賣配送團(tuán)隊(duì)還是建立自己的外賣配送團(tuán)隊(duì)？筆者認(rèn)為選擇決策依據(jù)是企業(yè)構(gòu)建的業(yè)務(wù)模式必須符合商業(yè)價(jià)值基本邏輯：利潤=營收-成本=客單價(jià)*人次-成本，對于餐飲企業(yè)來說，客單價(jià)和每單的成本及結(jié)構(gòu)就是關(guān)鍵。

一、要不要做外賣？

1、外賣市場容量巨大，并且還在增長

先來看一組數(shù)字，根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2015年中國餐飲市場全年實(shí)現(xiàn)餐飲收入32310億元，同比增長11.7%。同時(shí)易觀數(shù)據(jù)顯示，2015年中國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場規(guī)模達(dá)到457.8億，并保持穩(wěn)定增長態(tài)勢，按照國外餐飲外賣占餐飲收入30%的比重計(jì)算，未來餐飲外賣市場將是萬億以上規(guī)模。

2、用戶購買行為分析

近年來餓了么、美團(tuán)外賣、百度外賣等平臺(tái)巨頭大量燒錢補(bǔ)貼已經(jīng)培養(yǎng)了用戶的購買習(xí)慣，企業(yè)要想增加營收就應(yīng)該考慮如何開展外賣業(yè)務(wù)，外賣平臺(tái)是首選。在這個(gè)過程中企業(yè)要綜合考慮自身產(chǎn)品品類、特性、當(dāng)前主要經(jīng)營模式、目標(biāo)消費(fèi)者的購買行為等來決定外賣的投放渠道和配送方式。結(jié)合產(chǎn)品品類、特性與消費(fèi)者特點(diǎn)思考外賣包裝，結(jié)合當(dāng)前主要經(jīng)營模式思考外賣配送方式等等不在本文詳述。

企業(yè)要重點(diǎn)考慮目標(biāo)消費(fèi)者的購買行為影響因素，消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)狀況、價(jià)值觀念、生活方式、消費(fèi)特點(diǎn)等直接影響他們的消費(fèi)行為，主要體現(xiàn)在客單價(jià)、品質(zhì)（品牌）、服務(wù)（時(shí)效等體驗(yàn)）三個(gè)方面，當(dāng)面臨多個(gè)選擇性時(shí)，消費(fèi)者會(huì)根據(jù)自身的消費(fèi)特征進(jìn)行有針對性的選擇，對價(jià)格比較敏感的消費(fèi)者會(huì)選擇價(jià)格相對低的外賣平臺(tái)，而追求產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)的消費(fèi)者會(huì)選擇品牌認(rèn)知相對高的外賣平臺(tái)，對于餐飲企業(yè)來說就需要根據(jù)自身定位消費(fèi)者的特點(diǎn)決定外賣投放平臺(tái)。

二、外賣平臺(tái)每單的成本結(jié)構(gòu)分析

以消費(fèi)者視角來看，

從商家的視角來看

 PS：商家成本主要包含原材料成本、人力成本和房租成本。

 之前平臺(tái)通過大量的補(bǔ)貼，包括首次用戶、在線支付、配送等，變相提高了消費(fèi)者的客單價(jià)，而現(xiàn)在隨著外賣平臺(tái)商戶覆蓋面的提高，平臺(tái)逐步減少補(bǔ)貼并提高平臺(tái)抽成以獲得營收。消費(fèi)者的客單價(jià)也在回歸真實(shí)，成本結(jié)構(gòu)也開始回歸本質(zhì)。

以客單價(jià)30元為例，商家成本與利潤空間=客單價(jià)30元（用戶消費(fèi)）-平臺(tái)抽成1.5元（3-15%平臺(tái)引流、運(yùn)營投入）-配送10元（平均每單8-12元）= 19.5元。

如果客單價(jià)為20元，商家成本與利潤空間小于10元。而商家的成本需要支付原材料費(fèi)用、房租費(fèi)用、人員費(fèi)用，加上平臺(tái)提供的都是即時(shí)點(diǎn)、即時(shí)做和送的外賣，峰值制作成本又要去掉10%，那么商家的利潤空間到底有多少，就可想而知了！

 從上述圖表和公式，我們看到商家的利潤非常低，而商家如果想獲取更高的利潤，只能從用戶客單價(jià)、平臺(tái)抽成、商家自身成本、配送四個(gè)方面著手，或節(jié)省成本，或提高產(chǎn)品客單價(jià)，具體來看，

從用戶角度：商家要獲取更高利潤最直接有效的辦法是提高客單價(jià)，乍一看，確實(shí)如此，但是提高價(jià)格這點(diǎn)并不適合所有餐飲企業(yè)。一方面并不是所有消費(fèi)者都能接受提價(jià)，前提是目標(biāo)客戶有足夠的消費(fèi)能力同時(shí)認(rèn)可其品牌。而且對商戶來說，過去兩年的O2O平臺(tái)燒錢大戰(zhàn)，消費(fèi)者和商家都獲利，但是隨著外賣平臺(tái)的補(bǔ)貼越來越低，商家的利潤空間在減小，但是消費(fèi)者的客單價(jià)接收程度卻不會(huì)因?yàn)檠a(bǔ)貼減少而大幅提升的，從這個(gè)方面看，如果餐飲企業(yè)的目標(biāo)客戶是價(jià)格極其敏感的客戶，平臺(tái)的流量可能會(huì)降低進(jìn)而導(dǎo)致商戶收入降低。

從平臺(tái)角度：目前來看，平臺(tái)并沒有找到好的盈利模式，平臺(tái)也想獲取更高利潤，在沒有找到更好的商業(yè)模式支撐他們走下去時(shí)，平臺(tái)很有可能再度提高抽成費(fèi)用，持續(xù)壓縮商家的利潤空間，那么與平臺(tái)合作，尋求成本降低，暫時(shí)不可行。

在這方面商家還會(huì)考慮的一個(gè)點(diǎn)，外賣平臺(tái)會(huì)弱化商家自身品牌，客戶都留存到平臺(tái)上，而非企業(yè)端，大部分企業(yè)前期上平臺(tái)的意義，可能是廣告。

從配送的角度：有人會(huì)問，配送為什么那么高成本，在整個(gè)成本鏈路中比重最高，甚至比商家投入成本還高？如何降低配送成本？首先要明白，配送成本是由外賣配送員的工資和配送員每天配送單數(shù)決定，據(jù)了解，外賣配送員的平均月工資在6000-10000元，由于即時(shí)外賣的特性決定了配送員需要一單一單的取，一單一單的送，由于取餐地點(diǎn)分散，送餐地點(diǎn)分散等各因素限制，配送員平均每天配送單數(shù)僅20多單，當(dāng)前模式下是不可能大幅降低成本的。雖然有些平臺(tái)在配送路徑上進(jìn)行了算法優(yōu)化，即時(shí)配送的模式也限制了成本降低的幅度。

從商家成本的角度：我們看到，無論是人力工資、房租成本還是原材料成本都是在逐年上升，即便商家減少外賣份量，減少原材料投入，不考慮自身品牌和服務(wù)，外賣同時(shí)還面臨高峰期原材料浪費(fèi)、人工等峰值成本增加的問題，因?yàn)橥赓u平臺(tái)為即時(shí)下單模式，無法提前預(yù)定，導(dǎo)致峰值時(shí)間各種投入增加，成本上升，并且影響用戶體驗(yàn)，所以從此處尋求節(jié)約成本，更沒有可能。如果從餐食的原材料上做文章更是飲鴆止渴、自掘墳?zāi)?，最終傷害的是自己。

總得來看，商家借助與外賣平臺(tái)合作，如果想要想保持和獲得更高利潤，在配送成本和平臺(tái)抽成無法改變的情況下，需要經(jīng)營好自己的目標(biāo)客戶群，優(yōu)化內(nèi)部效率降低成本。如果拋開外賣平臺(tái)、外賣平臺(tái)的即時(shí)制作與配送模式思考，餐飲企業(yè)還有哪些可能創(chuàng)新的點(diǎn)呢？

三、自營外賣模式探討

我們拋開外賣平臺(tái)的限制來分析，目標(biāo)消費(fèi)者能夠承受客單價(jià)的成本結(jié)構(gòu)。消費(fèi)者下一個(gè)外賣單依次經(jīng)過了接單、制作、配送過程。

先看配送。平臺(tái)提供的模式必須一單一單接，一單一單地送。在配送地點(diǎn)比較散亂的情況下，除非提高客單價(jià)或?qū)⑴渌统杀巨D(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，否則不論是使用平臺(tái)配送團(tuán)隊(duì)、第三方配送團(tuán)隊(duì)（如達(dá)達(dá)），還是組建自己的配送團(tuán)隊(duì)，成本都逃不出10元/單；然而提高客單價(jià)將配送成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，需要看目標(biāo)客戶的消費(fèi)能力和對品牌的認(rèn)可程度，可行性不高。那有哪些業(yè)務(wù)場景能夠擺脫這種限制，使得配送員不用滿城跑而只去固定的地方，有哪些業(yè)務(wù)場景可以讓配送員一次不送一單而送很多單，這樣來降低每趟配送的成本或者增加每天可配送的次數(shù)，進(jìn)而降低消費(fèi)者每單配送的成本，將10元/單降低為2元/單甚至更低。有一些企業(yè)像百米廚房、乙味屋等就瞄準(zhǔn)了周一到周五的白領(lǐng)午餐市場，固定大廈的定點(diǎn)定時(shí)外賣業(yè)務(wù)。到家美食匯投資的名廚大飯瞄準(zhǔn)的周末晚餐市場，周五下午集中配送。

再看接單與制作過程，之前提到了峰值成本占到每單的10%左右，還有原材料的制作損耗費(fèi)用。有哪些辦法可以減少原材料的損耗并消除峰值成本呢？如果能讓消費(fèi)者提前下單就好了，那么消費(fèi)者在什么樣的場景下會(huì)提前下單呢？

我們還是以白領(lǐng)午餐為例，圈定目標(biāo)消費(fèi)者為核心商圈集中度較高的寫字樓，存在一批固定工作地點(diǎn)、工作時(shí)間，并對餐食品質(zhì)和口味有高要求的消費(fèi)者，如果餐飲企業(yè)能夠提供高品質(zhì)的菜品的同時(shí)，不間斷更換菜品，再給予一定的激勵(lì)措施，消費(fèi)者是可能每周持續(xù)在一家點(diǎn)餐和預(yù)先點(diǎn)餐的。對企業(yè)來說，如果消費(fèi)者提前一天甚至提前預(yù)定幾天的飯菜，那么企業(yè)就可以統(tǒng)籌規(guī)劃訂單，合理安排原材料采購、加工和配送過程，合理安排人力制作，避開門店高峰期的同時(shí)，還能節(jié)省原材料成本，另外因?yàn)檫x擇的目標(biāo)消費(fèi)者集中度高，配送人員效率可以提升至每天送50到100單，甚至更多，大幅度降低了配送成本。同樣消費(fèi)者也會(huì)在腦海里建立起企業(yè)品質(zhì)外賣的品牌認(rèn)知，時(shí)間一長，消費(fèi)者就會(huì)慢慢成為餐飲企業(yè)的鐵桿粉絲，留在企業(yè)自己的外賣平臺(tái)上，而不再單純依賴外部外賣平臺(tái)。

四、結(jié)語

對于餐飲企業(yè)來說，是選擇外賣平臺(tái)、建立自營外賣平臺(tái)還是都要要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)綜合考慮，不能一概而論，最根本的是要符合商業(yè)價(jià)值的基本邏輯：利潤=營收-成本=客單價(jià)*人次-成本。

在建立自營外賣平臺(tái)上，如果企業(yè)僅僅是因?yàn)橐⒆约旱钠放菩蜗?，讓客戶留存在自己的外賣平臺(tái)上，選擇照搬平臺(tái)的即時(shí)外賣模式，同樣是擺脫不了高配送費(fèi)、峰值成本等問題，而且后期還需要專業(yè)人員去運(yùn)營和推廣，哪都需要資金和人員！這并不是所有企業(yè)都能接受的。希望餐飲企業(yè)回歸本質(zhì)，思考商業(yè)價(jià)值的基本邏輯，思考成本結(jié)構(gòu)，尋找適合自己的某個(gè)細(xì)分場景的外賣預(yù)購模式或集中配送模式，具體落地可以借助輕餐邦等提供的微信預(yù)購?fù)赓u工具來驗(yàn)證自己的想法。

從長遠(yuǎn)來看，如果預(yù)購?fù)赓u是一種能夠降低成本的模式的話，各大外賣平臺(tái)是否會(huì)開通這種模式呢？如果開通了，餐飲企業(yè)到時(shí)又該如何應(yīng)對？外賣行業(yè)又會(huì)有什么樣的創(chuàng)新呢？不管如何創(chuàng)新，都要符合商業(yè)價(jià)值的基本規(guī)律，這筆賬只有餐飲企業(yè)根據(jù)自己的特點(diǎn)來計(jì)算。

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