星巴克不是會(huì)員體系搭建的鼻祖，在會(huì)員營銷上面也沒有玩的很開，但是就像它所有的經(jīng)營策略一樣，單憑“極簡化操作”思維與“步步為營”的耐心就值得大部分商家借鑒學(xué)習(xí)，所以會(huì)員運(yùn)營也不例外。

對(duì)于大部分餐飲品牌而言，“促進(jìn)消費(fèi)+增強(qiáng)用戶忠誠度”是所有形式的會(huì)員制度的共同目標(biāo)，而一般情況下會(huì)員關(guān)系則需通過儲(chǔ)值或積分兩種形式來維系。

儲(chǔ)值的形式簡單粗暴，要求會(huì)員在會(huì)員卡內(nèi)存儲(chǔ)一定標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)金，消費(fèi)者就可以憑借會(huì)員卡完成支付并享受折扣，這種會(huì)員形式因?yàn)樾枰邦A(yù)付款”使得顧客在一段時(shí)間內(nèi)不會(huì)去到競品品牌消費(fèi)，而是把自己預(yù)存的現(xiàn)金先消費(fèi)掉才安心，從而實(shí)現(xiàn)了提升用戶忠誠度的目標(biāo)。但缺點(diǎn)是“預(yù)付款”數(shù)量的尺度很難把握，費(fèi)用過高會(huì)使大多數(shù)顧客望而卻步，費(fèi)用太低又對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)意志沒有太多的制約作用。

第二種 “積分制度”通過記錄會(huì)員的消費(fèi)頻次或金額，讓累積到指定數(shù)量的顧客享受優(yōu)惠，比如兌換禮品、打折甚至免單，從而在一定程度上起到了促進(jìn)顧客消費(fèi)的作用。但是這種會(huì)員體系需要設(shè)置合理的“積分福利”，如果顧客需要長久的消費(fèi)才能換來并不明顯的優(yōu)惠，會(huì)使他們從一開始就喪失興趣。

從一張星享卡開始的會(huì)員體系，論首次消費(fèi)的重要性

而以上所有這些會(huì)員激勵(lì)措施能否真正實(shí)現(xiàn)，80%的決定因素在于對(duì)顧客的首次消費(fèi)利用是否得當(dāng)。進(jìn)一步說，就是在顧客第一次消費(fèi)的時(shí)候就得做好兩件事：1.篩選顧客，你必須篩選出具有消費(fèi)潛力的顧客重點(diǎn)推廣，對(duì)于那些注定是偶然“路過”的消費(fèi)者，即使你白送給他一張會(huì)員卡也不會(huì)有任何促進(jìn)二次消費(fèi)的效果，并且卡片制作也有工本費(fèi)的好嗎？2.用適度的“優(yōu)惠”將顧客納入到會(huì)員體系中來。而星巴克星享卡體系通過一種微妙的心里激勵(lì)實(shí)現(xiàn)了以上兩個(gè)目標(biāo)。

在星巴克，顧客需要花錢辦卡，從而獲得一些權(quán)益。

獲得星享卡需要支付88元，卡片附帶三項(xiàng)權(quán)益：三次飲品買一贈(zèng)一的機(jī)會(huì)，一張?jiān)绮脱?qǐng)券，一張升杯券。需要注意的是，卡片需要激活后才有效，第一次消費(fèi)時(shí)不能享受買一贈(zèng)一以及以上任何一種權(quán)益。

所以，如果顧客只是或碰巧或無耐的選擇了這家“星巴克”，他一定不會(huì)參與辦卡這種需要預(yù)付款并且還對(duì)本次消費(fèi)沒有任何優(yōu)惠作用的“圈粉”活動(dòng)。

因此星享卡的“傲嬌”給很多喜歡盡量降低首次消費(fèi)的門檻兒以達(dá)到圈粉目的的餐飲品牌提了個(gè)醒，對(duì)于沒有消費(fèi)潛力的顧客，首次讓利沒有任何意義，反而無端減少了利潤。

但如果剛好來的是咖啡的高頻消費(fèi)者，這張星享卡則又一定會(huì)吸引到他們。首先是星享卡的設(shè)計(jì)很有逼格，一部分顏控就中標(biāo)了；第二，它讓你直觀的感受到日后的優(yōu)惠，星巴克平均一杯咖啡在30元左右，獲得三次買贈(zèng)的機(jī)會(huì)就可以把88元賺回來，并且還可以享受額外的早餐時(shí)段咖啡和一次免費(fèi)升杯。

同時(shí)星巴克的優(yōu)惠形式也很機(jī)智，它采用“少量多次”的方式，并且全都是間接優(yōu)惠： 

首先是顧客預(yù)先支付的88元所換回的福利被星巴克拆分成五次實(shí)現(xiàn)，每次獲得的優(yōu)惠其實(shí)甚是微弱，但放在一起卻帶給顧客一種很多福利的感覺。 

然后，福利全部建立在后續(xù)消費(fèi)的基礎(chǔ)上，買一贈(zèng)一意味著顧客還是需要再消費(fèi)才能獲得一杯免費(fèi)咖啡，而且哪有人會(huì)一次喝兩杯咖啡呢，顧客一定會(huì)帶上朋友一起，這樣就又拉動(dòng)了一個(gè)潛在消費(fèi)對(duì)象。 

所以，會(huì)員想要兌換自己的福利，唯一的途徑就是“再消費(fèi)”，不然就會(huì)賠的血本無歸，星巴克通過把福利與消費(fèi)“隱形綁定”的策略實(shí)現(xiàn)了刺激消費(fèi)的目的。

會(huì)員也需要激勵(lì)，為啥大家都想要那顆星星？

這時(shí)候你可能會(huì)問，當(dāng)所有的福利都兌換完畢之后，星享卡對(duì)會(huì)員的粘性不就沒有了嗎？這也是大部分餐飲企業(yè)共同的問題：在首次儲(chǔ)值用完之后，顧客就不再來消費(fèi)了怎么辦？

 

星巴克為此搭建了一個(gè)會(huì)員成長體系，會(huì)員成長體系在游戲中的發(fā)展比較成熟，但是在餐飲企業(yè)中的應(yīng)用還處在一個(gè)比較初級(jí)的階段。 

會(huì)員成長體系的基礎(chǔ)一般是積分，不同積分的顧客擁有不同的“身份”，不同“身份”的顧客享受不同程度的“待遇和福利”。這是一個(gè)由身份決定權(quán)利由權(quán)利決定福利的過程。

所以星巴克將會(huì)員分成三個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別冠以“銀星會(huì)員”“玉星會(huì)員”“金星會(huì)員”三個(gè)不同的“身份地位”。每升一個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的福利也會(huì)增加，比如玉星會(huì)員可以享受買單筆消費(fèi)“買三贈(zèng)一”的優(yōu)惠，金星顧客則在此基礎(chǔ)上額外獲得生日月贈(zèng)飲和累積消費(fèi)10次獲贈(zèng)飲等等福利。 

而在不同級(jí)別之間進(jìn)階的紐帶則是“積分”。顧客在持有星享卡的基礎(chǔ)上，每消費(fèi)50元積一顆星（積分），星星達(dá)到一定數(shù)量可以完成級(jí)別的轉(zhuǎn)換，比如從銀星到玉星需要積滿5顆星，換算一下就是需要繼續(xù)消費(fèi)250元錢。 

會(huì)員成長體系由于出現(xiàn)了赤裸的“身份差別待遇”，從而促進(jìn)了顧客之間的攀比性消費(fèi)，或者，即使不能成功誘發(fā)攀比心，由于不同級(jí)別顧客的優(yōu)惠幅度在加大，會(huì)員還是愿意持續(xù)的在星巴克消費(fèi)以獲得更多的特權(quán)。畢竟沒有人愿意放棄已有的優(yōu)勢：顧客在星巴克已經(jīng)是金星會(huì)員了，為什么要放棄這個(gè)優(yōu)勢而去Costa重頭開始呢？

但是總的來講，在積分升級(jí)體系中，整個(gè)餐飲業(yè)態(tài)都處在一個(gè)比較初級(jí)的階段上，即使是星巴克的這套體系，也有人批評(píng)其單純“實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)（兌換飲品）”過于單調(diào)：1.顧客會(huì)感到厭倦2.外在獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)取代內(nèi)在動(dòng)力，使得用戶由品牌忠誠的心態(tài)走向逐利的心態(tài)，在這種情況下可能會(huì)因?yàn)榈谝环N情況而索性放棄取得獎(jiǎng)勵(lì)。

星巴克的考慮可能是因?yàn)轭櫩投酁楸容^成熟的辦公人士，他們對(duì)于咖啡的需求是剛需，對(duì)于以單一飲品為獎(jiǎng)品的形式也就無所謂厭倦與否，也可能是單純想把會(huì)員制度保持在一個(gè)簡單透明、操作簡便的狀況上。但其他的餐飲形態(tài)可以據(jù)此優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)措施，比如豐富獎(jiǎng)品種類，深化不同地位顧客之間福利的差距，加強(qiáng)他們升級(jí)（加速消費(fèi)頻率）的動(dòng)機(jī)。

設(shè)置一套有較長生命周期的會(huì)員成長體系是所有成熟餐飲企業(yè)需要考慮的問題，尤其在同業(yè)競爭積累的情況下，品牌需要一些安全空間來試錯(cuò)、來迭代來實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)，而不是在一開始就被競爭對(duì)手瓜分盡了流量。

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