中國第三大快餐品牌德克士的逆襲之路管理
18年前,德克士以4997萬美元的虧損額慘敗一線城市,被迫撤回二三線城市。
5年前,攢足勁兒的德克士又在一線城市撲騰了一把,但無奈基因、產(chǎn)品、口碑都不具備明顯優(yōu)勢的它,再次因水土不服被迫撤回。
不過,不死心的它今年又要卷土重回一線城市。而這次,德克士似乎想的挺多。
說起德克士重回一線城市的新動作,還得從李明元(頂新集團(tuán)餐飲事業(yè)群副董事長)的一段親身經(jīng)歷說起。
(德克士的第五代門店)
2002年,他曾被安排前往卷餅界龍頭老大Chipotle Mexican Grill去學(xué)習(xí)3個月,其中有幾點讓他覺得詫異:
1、偌大的Chipotle廚房里竟沒有冷庫,所有食材都是新鮮直供。
2、菜單上清楚標(biāo)明餐廳使用的肉食不含抗生素(當(dāng)時的快餐企業(yè)誰敢這么坦白?)
3、通透式廚房可以讓顧客對烹飪過程一目了然。
也就是說,十幾年前,當(dāng)中國快餐還沉浸在追求速度和標(biāo)準(zhǔn)化的時候,美國快餐就已經(jīng)意識到健康、休閑和時尚很重要了。
因此德克士瞅準(zhǔn)了“舒食(Fast Casual)”的機(jī)會,并提出了“東方舒食文化”的概念,它要以“舒食”來替代“速食”,并增加休閑餐廳悠閑放松的感覺。對于舒食,你也可以理解為是介于快餐(Fast Food)和休閑餐飲(Casual Dining)之間的一種餐飲形態(tài)。而德克士提出這一概念其實是5年前的事了。
Step1——店面
綠色logo為其提高識別度
為了不讓大家因為快餐強(qiáng)調(diào)“時間為本”而過分緊張,它先是把原來紅黃色調(diào),右上角還帶個小鬧鐘的logo,換成了綠色清新可愛的小鳥(糾正一下它真的是只小鳥而不是小雞喔)。
(德克士更換了顏色清新的logo)
整體logo給人既輕巧又不失自然與健康的感覺,關(guān)鍵還能像肯德基山德士上校老爺爺,麥當(dāng)勞黃金雙拱門大M一樣有了更高的識別度。
裝修看起來更“輕”
門店外觀由原來的黃色主調(diào)變成了更加現(xiàn)代化的咖啡色;
店內(nèi)裝修則更多運用了木質(zhì)材料等天然素材,減少不必要的符號堆砌;
暖黃色燈光變得更加柔和。
評:
為給消費者植入品牌食品更健康的形象,德克士正努力提升著自己的“顏值”。雖然是西式快餐的運作模式,但它正試圖通過餐廳的設(shè)計和氛圍的打造,給消費者營造出一種健康、時髦、簡約、舒適的感覺。
而它所做的這些,也都是基于“舒食”概念的原點在向外延伸,它的目的就是希望打破快餐店的緊張感,讓更多人愿意來店里多坐一會兒。
(店面升級之后的德克士)
店面升級之外,“產(chǎn)品策略”也是德克士反攻一線城市的重要動作。
Step2——產(chǎn)品
早餐菜單玩出新花樣
比如改良早餐時段的雞肉產(chǎn)品,推出雞肉卷;售賣早餐粥,并加入了多種蔬菜。
消費者愛吃啥我做啥
在保證核心產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品口味延伸。李明元認(rèn)為,一家餐廳想要與時俱進(jìn)一定要保持“永遠(yuǎn)年輕”,但也一定要有永恒不變的核心和經(jīng)典。
德克士的核心產(chǎn)品是脆皮炸雞和脆皮手槍腿,于是它在原味脆皮炸雞的基礎(chǔ)上增加了“辣味脆皮炸雞”新口味,滿足消費者的多元化需求。
又比如,經(jīng)過調(diào)查,德克士發(fā)現(xiàn)自己核心產(chǎn)品“脆皮手槍腿”的男女銷售占比是4:6,于是它把更多重心放到了女性顧客身上,并根據(jù)她們研發(fā)了無糖油切茶、色拉、繽紛芒果季冰激凌甜品系列等新品,以提升產(chǎn)品豐富度來獲取更多顧客。
為了好吃,拼了
為將“舒食”與“速食”區(qū)別開來,德克士甚至不惜增加大量人力成本來保證產(chǎn)品口感和新鮮度,不像大多數(shù)西式快餐那樣選擇由供應(yīng)商 “預(yù)先炸制”到店加熱的辦法,它是將標(biāo)準(zhǔn)化原材料送到店內(nèi),現(xiàn)場來完成所有的加工步驟,從口味上來增加消費者對品牌的記憶度。
(德克士推出的新款)
包裝換換換
個別桶裝被替換成了盒裝,它為了讓消費者聚會時食用更方便,更能感受到新創(chuàng)意,并且讓產(chǎn)品在外帶時更易于保持品質(zhì)。
光是這些就夠了?不不,員工培訓(xùn)這一環(huán)必須得跟上。
我們知道,星巴克曾在2008年因為業(yè)績下滑而宣布全美7100家門店同時停業(yè)內(nèi)訓(xùn),而去年6月9號和今年4月12號,德克士也宣布全國2300多家門店停業(yè)內(nèi)訓(xùn)(7:00-11:00)的消息。而他們所做的,正是讓所有員工回歸產(chǎn)品基本操作面,專注并將核心產(chǎn)品做到極致。
評:
德克士此次回歸產(chǎn)品口味、品類搭配組合,以及產(chǎn)品工藝上的提升,一方面是順應(yīng)Fast-casual(休閑快餐)的餐飲趨勢并積極做出轉(zhuǎn)型,另一方面也是對營銷戰(zhàn)略的良好把控。一個品牌能否走的更長遠(yuǎn),歸結(jié)于消費者對它的最終評價。
而能否管理好這些評價,取決于能不能做到從消費者出發(fā),能不能根據(jù)消費者的需求來進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計,能不能把顧客需求與企業(yè)利益巧妙結(jié)合。
Step3——營銷
不過說實話,要想在當(dāng)下的市場形態(tài)中站穩(wěn)腳跟,光是做到前兩點還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。此次德克士回歸一線城市,加強(qiáng)打造會員制度算是它的一個重要殺手锏,李明元給它起了個洋氣的名字,叫“CRM+戰(zhàn)略”。
為了對不同的會員進(jìn)行區(qū)隔并對其作出精準(zhǔn)營銷,德克士通過運用“CRM(客戶關(guān)系管理)+互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及大數(shù)據(jù)”來對消費者進(jìn)行分析,這樣可以在維持客單價的基礎(chǔ)上,為興趣愛好、消費特點、意向需求不同的客群,提供優(yōu)質(zhì)的個性化服務(wù)。
比如針對每次必用優(yōu)惠券的會員,可以多推送些打折優(yōu)惠的信息;
針對熱愛嘗鮮、對價格并不敏感的會員,可以多推送新品信息;
又或者根據(jù)會員閱讀時段的不同,設(shè)置不同時段的信息推送方式等等。
這種向會員提供個性化交互和服務(wù)的過程,既能吸引新會員、保留老會員、將已有會員變?yōu)樗乐曳?,又能提升企業(yè)的管理模式,增加企業(yè)的市場份額。
(CRM=戰(zhàn)略+管理機(jī)制+IT系統(tǒng)=企業(yè)的客戶價值)
德克士通過對會員概況、會員性能、會員利潤等數(shù)據(jù)的挖掘,還可以建立起關(guān)聯(lián)性的數(shù)據(jù)模型用于業(yè)務(wù)的模擬和預(yù)測。
因此,“CRM+戰(zhàn)略”不僅可以反映出業(yè)務(wù)的目前狀況,讓它可以通過調(diào)整增強(qiáng)與客戶之間的聯(lián)系,更加適應(yīng)市場需求,這對企業(yè)的管理模式和戰(zhàn)略上也會起到很大的輔助作用,企業(yè)的風(fēng)險也就更加便于掌控。
對消費者來說,這種個性化定制所帶來的“專屬感”,以及品牌信息傳播過程所體驗到的科技感和互動性,也有利于他們始終保持對德克士的高度熱情。
從這三點來看,不難發(fā)現(xiàn)德克士邁出的每一步,都是以消費者需求為導(dǎo)向在做出反推。它的確變得更加謙虛、積極、有想法了,但至于一線城市的消費者買不買賬,這話還真不能亂說。
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