僅有3億人口的米國，卻擁有眾多如麥當勞、星巴克、賽百味、必勝客、漢堡王等全球知名連鎖品牌，它究竟有哪些是值得中國餐飲業(yè)界人士學習和借鑒的地方呢?

俗話說：“好的開始等于成功的一半?！边x對路子，事業(yè)也就成功了一半，可為什么還是有那么多的餐廳死在了搖籃里，更遑論建立連鎖王國了呢？

如何讓自家產(chǎn)品一開始就從品牌戰(zhàn)國時代中脫穎而出，成為顧客的不二選擇？進行正確而獨特的品牌定位是現(xiàn)代連鎖餐廳的必用手法：

核心價值定位。這是一個品牌賴以生存和發(fā)展的基石，即突出產(chǎn)品亮點、找準目標人群或創(chuàng)新服務(wù)場景。然后對品牌的維護周而復(fù)始地滾動下去，捕獲更多顧客前來消費，從而增加其營收。如Eataly將自己定位為“慢食超市餐廳”，旨在為顧客提供天然健康的食品，讓其體驗到喧囂都市中的慢食文化。

利益定位。獨特的銷售利益點是通過對市場、產(chǎn)品和消費者需求的調(diào)查中，在產(chǎn)品特點中找出最符合消費者需求的，競爭對手不具備的、最為獨特的部分。如Tom&Eddie's為了能在漢堡帝國中異軍突起，成立前期在杜佩奇學院連續(xù)八周的餐廳里進行了“味道測試”，最終從3300道的菜單項中選出了1200道特色產(chǎn)品。

文化定位。為品牌注入一種文化內(nèi)涵，不僅豐富聯(lián)想，滿足顧客情感和心理需求，還可以提升品牌檔次，加深品牌根基，強化品牌認知，積累更強的品牌勢能，為品牌持續(xù)強勁的發(fā)展提供有力的支撐。就像熊貓餐廳建設(shè)的“家文化”，讓伙伴發(fā)自內(nèi)心服務(wù)客戶，就連點餐的時候都詢問顧客姓名，讓顧客賓至如歸。

品牌創(chuàng)新。創(chuàng)新是品牌的源動力。產(chǎn)品單一導致競爭實力直線下降，一成不變的口味和菜式只能失去顧客。餐飲人且行且創(chuàng)新，能否基業(yè)長青取決于經(jīng)營者對品牌的管理和維護，切忌不要只重產(chǎn)品創(chuàng)新而忽視其他方面的創(chuàng)新，如體制創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新等。例如Vapiano新意尚采用革新的芯片卡點單系統(tǒng)，利于讓顧客的自主性得到發(fā)揮--每位顧客在進店時領(lǐng)取的點單芯片卡會將其消費的食物和酒水一一記錄，作為CRM系統(tǒng)。

Part2:建連鎖--你打那么多城，能守的下來嗎

就是上期文章中談到的四項，下面詳述具體做法：

1、復(fù)制標準

對餐廳來說，不是省時省力的程序就是最大的浪費。餐品的標準化和流程化生產(chǎn)，是連鎖餐飲的顯著特征。從產(chǎn)品端、服務(wù)端提升效率，從“點餐-制餐-出餐-用餐-收餐”流程上提升效能，從標準化生產(chǎn)過程提高自動化的程度，比如在NRA Show中展出的各種省時省力的科技工具。

雷·克羅克創(chuàng)辦的麥當勞銷售的是標準化的連鎖服務(wù)，而不是漢堡。他建立了快餐業(yè)的整個游戲規(guī)則。為了保證所有員工都掌握標準化運作，麥當勞漢堡大學還專門會為一線員工展開脫產(chǎn)培訓。

熊貓餐廳在全美設(shè)置了16個分流點，其設(shè)置以集中性為參照，符合就近原則。而蔬菜很少有半成品，都是新鮮的食材，先運送到到分流中心，再到門店，在店里洗、切，并保證在店里1、2天用完。嚴格按5S標準來管理，推行明廚亮灶工程，精簡產(chǎn)品數(shù)量（僅21個菜品），后臺制作、前臺銷售，分工明確，蔬菜和肉都是新鮮的，也是現(xiàn)做的。

2、復(fù)制人才

一個優(yōu)秀的餐飲品牌，需要三種人才：經(jīng)營管理人才、廚房人才和服務(wù)人才。企業(yè)連鎖學院如麥當勞漢堡大學，就是人才制造的最好模式，一方面訓練分類分層的員工，一方面讓這些學員參與公司運營，“干中學、入模子、幫扶帶”，輸入企業(yè)文化。

在人工成本占比30%以上的美國，提高人效和降低人費是整個產(chǎn)業(yè)鏈的頭等大事。如Tom&Eddie’s的用餐高峰期，3個人在后廚完成操作，4個人在前廳服務(wù)，Hold住450m2的店；海底撈依據(jù)峰平谷時段的數(shù)據(jù)來進行人員分配——3個人做5個人的工作，并給4人份的薪資。

“少人化”的核心在于培養(yǎng)“多面手”, 也就是一人多崗位,一人多藝,一人多才,這就要求企業(yè)要培養(yǎng)綜合性人才。在熊貓餐廳，10人中有6人在總部，4人支持全球，1個人就要支持500家店。

3、復(fù)制文化

美國銷售學家韋勒說：“不要賣牛排，要賣烤牛排時的滋滋聲。”而馬云曾說：“星巴克不僅僅是一杯咖啡，是一種生活態(tài)度?！?nbsp;為品牌塑造特有的內(nèi)核文化，可搶占顧客心智，提升產(chǎn)品心價，例如麥當勞最先提出的“QSC&V”的經(jīng)營理念，成為了其值得顧客信賴的品質(zhì)保障。

打造出具有學習精神的團隊，塑造積極進取的企業(yè)文化，比如熊貓餐廳的“人事”，即始終把人放在第一位（people first），先人后事。無論賺多、賺少，甚至虧本，只要單店成長，依然發(fā)給每個員工獎金和福利。

4、復(fù)制體系

餐飲連鎖的本質(zhì)不僅僅是標準化，而是“標準店模式”，我們要復(fù)制的是“單店模式”。 餐飲“單店模式”要考慮七大要素：品牌店的目標人群、選址、店鋪設(shè)計，營銷運營、特色菜品和服務(wù)、中央廚房、人員和日常運營管理。

企業(yè)做大做強永遠是一個硬幣的兩面，如果沒有速度就沒有機會，就缺乏整體競爭的實力，同時沒有戰(zhàn)略體系，企業(yè)就失去了持續(xù)做大的依托。連鎖企業(yè)的規(guī)?；?、標準化、人才化，可以有效降低資本風險，增強獲得利潤的能力。但是，建立一個完整的企業(yè)管理體系是連鎖品牌做大做強的首要條件。

Part3:創(chuàng)生態(tài)--“健康是可以食出來的”

正所謂，二流的企業(yè)做生意，一流的企業(yè)做生態(tài)。

 "我們經(jīng)營的不是一個點,也不是一條線,而是一個圈?！眱?yōu)秀的企業(yè)不單純要通過開連鎖店來獲取利潤，更要有高瞻遠矚的目光和改變世界的抱負，懂得與各個利益點相結(jié)合，邁入“互聯(lián)網(wǎng)＋”的時代，打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，攜手打造行業(yè)健康的生態(tài)圈。

例如，Eataly宣言“吃是一種農(nóng)業(yè)行為”，直接向900位生產(chǎn)者采購，選擇當季、本地及個性化的食材，以合理價格提供最天然健康的農(nóng)產(chǎn)品，減少供應(yīng)商一環(huán)，保障食品的質(zhì)量安全。

西餐已成風,中餐何不變

2015年底發(fā)布的《中式快餐食客消費行為研究》指出，從2012年至2014年，中式快餐消費次數(shù)呈穩(wěn)步增長的趨勢。因此，中式快餐是有強勁的發(fā)展勢頭。連鎖經(jīng)營是餐飲業(yè)做大做強的必經(jīng)之路。就目前而言，中國餐飲產(chǎn)業(yè)與美國相比還是有很大的差距，在此小編提一些利于長遠整體的發(fā)展策略，可參考一二：

第一，挖掘文化內(nèi)涵，確定核心價值。多元化的主題餐廳是中式餐飲發(fā)展的方式，給予一個特殊的文化界定，從而建立獨特并具有說服力的品牌特征。如麥當勞不僅僅代表的是一種快餐文化，更多的是帶給人的自由歡樂，讓人們在享受美食的同時，感受這與眾不同的文化。

第二，擴張企業(yè)規(guī)模，加強一體化建設(shè)。美國餐飲業(yè)早在20世紀80年代開啟了連鎖經(jīng)營的方式，在采購，配送，品牌宣傳上更具優(yōu)勢，縮減了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率。中餐應(yīng)一改傳統(tǒng)的手工，建立一種經(jīng)營模式母體，以滾動發(fā)展模式經(jīng)營，使企業(yè)效益最大化。

第三，凸顯競爭優(yōu)勢，加大宣傳力度。餐飲產(chǎn)業(yè)正處于對營養(yǎng)健康的強烈追求中，相比較于只注重肉蛋白攝取的美式快餐，中餐在植物和葷菜之間的配合更加均衡，這就突出了中式餐飲的文化特點。

做餐飲，要有百米沖刺的態(tài)度，更要有馬拉松的精神。

連鎖經(jīng)營并不代表要舍棄本土文化、完全融入到當?shù)匚幕?，而是要深挖本土文化的?nèi)核，突出不同，重在比較，同時要靈活吸取美國餐飲文化中的優(yōu)勢，適當進行改良，使得國際競爭力最大化。不同地區(qū)的消費者有不同的飲食習慣和需求心理，只有將發(fā)展區(qū)域的文化融入餐飲業(yè)中才能得到更好的發(fā)展。

努力把中餐的多樣化與西方的標準化結(jié)合起來, 就能做到“ 多中有標”、“ 多而不亂”、“ 多且準”，形成集中采購、調(diào)料調(diào)味、設(shè)備設(shè)計、制度流程、粗加工、結(jié)算、配送、服務(wù)、衛(wèi)生的標準化，這樣就能形成中餐標準化生產(chǎn)管理。

作為文化產(chǎn)業(yè)核心的餐飲文化，中國餐飲還需提升國際競爭力，將這種代表著特有風俗的文化傳向世界?！爸胁宋鞒浴?，將具有中國色彩的八大菜，配合西式高雅環(huán)境，讓顧客用心去品嘗菜肴的同時，感受獨特的融合中西文化的用餐體驗。

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