餐飲企業(yè)該不該擁抱“多品牌”?品牌定位

餐飲界 / 唐潮 / 2016-09-30
“多品牌”布局廝殺司空見慣,這源于其對(duì)不同用戶群組的精細(xì)化管理需求,從不同維度區(qū)隔用戶,輔以相應(yīng)的適用品牌進(jìn)行覆蓋。
餐飲界

對(duì)一個(gè)高度成熟且競(jìng)爭(zhēng)充分的行業(yè)比如快消,“多品牌”布局廝殺司空見慣,這源于其對(duì)不同用戶群組的精細(xì)化管理需求,從不同維度區(qū)隔用戶,輔以相應(yīng)的適用品牌進(jìn)行覆蓋。品牌之網(wǎng)越來越密,留下的市場(chǎng)空白才會(huì)越來越少;

類似的故事在中國(guó)餐飲業(yè)才剛剛開篇;

他們從不同的出發(fā)點(diǎn)走上了“多品牌”道路:或是消費(fèi)檔次的上移或下移;或是橫向復(fù)制,在自己的核心價(jià)值鏈上孵化新業(yè)務(wù)品類;或是迂回包抄、多點(diǎn)布局,試圖打造更宏大的餐飲生態(tài);

餐飲企業(yè)究竟是在何種情形下做出上述決策的?他們有著怎樣的決策邏輯?在發(fā)展多品牌戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)該規(guī)避什么錯(cuò)誤?

餐飲企業(yè)做副牌的決策邏輯

打造新的餐飲業(yè)態(tài)

典型品牌:呷哺呷哺

旗下品牌:湊湊

7月,以快捷和平民化消費(fèi)而聞名的“呷哺呷哺”火鍋,旗下的新火鍋品牌“湊湊”首家旗艦店在北京三里屯開業(yè)?!皽悳悺敝鞔蛑懈叨讼M(fèi)人群,以火鍋和茶飲結(jié)合,創(chuàng)造出了新的餐飲業(yè)態(tài)。

▲ 呷哺呷哺旗下的新火鍋品牌“湊湊”。

“湊湊”的茶飲成為這個(gè)新品牌的最大噱頭,他們想打造一個(gè)像星巴克咖啡、快樂檸檬等茶飲品牌一樣的知名品牌。其決策邏輯還在于,如何打造一個(gè)不依靠菜品的高客單價(jià)品牌,在火鍋的基礎(chǔ)上提供與高客單價(jià)匹配的價(jià)值,同時(shí)避開海底撈等企業(yè),并讓消費(fèi)者認(rèn)可。

“湊湊”的這個(gè)新嘗試也具有明確的消費(fèi)場(chǎng)景?;疱伣鉀Q了親朋好友聚餐的需求,茶飲則滿足了休閑聚會(huì)的需求。當(dāng)然,“火鍋+茶飲”這兩種業(yè)態(tài)結(jié)合在一起,能否發(fā)揮出1+1>2的效應(yīng),還有待餐飲市場(chǎng)檢驗(yàn)。

由高端轉(zhuǎn)向大眾消費(fèi)

典型品牌:小南國(guó)

旗下品牌:慧公館、南小館、Pokka Café 、WOLFGANG PUCK等

“小南國(guó)”的多品牌戰(zhàn)略肇始于2013年,當(dāng)時(shí)中央“八項(xiàng)規(guī)定”出臺(tái)后,高端餐飲業(yè)受到波及,小南國(guó)各個(gè)門店的收入平均減少了10%,并由此開啟了艱難的轉(zhuǎn)型之路。

他們處置了在二三線城市盈利能力弱的門店,并且開始打造“南小館”和“米芝蓮”等大眾消費(fèi)品牌。加上以往引進(jìn)的“The BOATHOUSE”、“Wolfgang Puck”等國(guó)際一線餐飲品牌,小南國(guó)的品牌布局更加立體化,更有層次感,其品牌受眾人群的分布也要比之前廣泛得多。這無疑大大增強(qiáng)了小南國(guó)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

從市場(chǎng)反饋來看,小南國(guó)的“多品牌”策略已初見成效。根據(jù)其2015年公布的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù),其全年?duì)I收達(dá)到20.35億元,同比增長(zhǎng)31.8%。

打造差異化品牌

典型品牌:外婆家

旗下品牌:指福門、速堡、第二樂章、運(yùn)動(dòng)·會(huì)、爐魚、三千丈等

創(chuàng)立于1998年的“外婆家”以面向大眾化市場(chǎng)的快時(shí)尚品牌贏得了消費(fèi)者的積極響應(yīng),這樣風(fēng)格鮮明的品牌定位使“外婆家”在成立之后的前10年間,一直保持著穩(wěn)定快速的發(fā)展效率。而到了2007年前后,新的問題開始出現(xiàn)。

與“外婆家”定位類似的快時(shí)尚品牌日漸增多,大而全、高“性價(jià)比”的路線似乎已經(jīng)很難再有足夠的新鮮感和競(jìng)爭(zhēng)力。“外婆家”發(fā)現(xiàn),精細(xì)化的單品模式可能成為今后餐飲市場(chǎng)的主流趨勢(shì),餐飲市場(chǎng)的未來走向也將會(huì)日益?zhèn)€性化與細(xì)分化。

于是,“外婆家”在2007年之后,開始在“多品牌”戰(zhàn)略的道路上狂飆,先后推出數(shù)十個(gè)餐飲品牌。這些品牌的消費(fèi)人群定位不同,單品也各具特色。其決策邏輯是,要滿足不同消費(fèi)者的多樣需求。

▲ 外婆家旗下專門吃烤魚的“爐魚”。

秉承這樣的思路,“外婆家”旗下既有針對(duì)中高端商務(wù)人群的高端餐飲,也有主品牌“外婆家”這樣的大眾消費(fèi);既有專門吃魚的“爐魚”店,又有專門吃面的“三千尺”?!按蠖甭弧靶《比〈?

與主品牌形成互補(bǔ)

典型品牌:宅食送

旗下品牌:天下鹽 讓我們見個(gè)面

對(duì)于餐飲O2O企業(yè)“宅食送”來說,之所以走上“多品牌”之路,主要是源于對(duì)主品牌的“輸血”思路。

“宅食送”2014年成立,是“名廚美食外賣”的垂直外賣O2O品牌。O2O企業(yè)前期燒錢嚴(yán)重,為了確保資金平衡以及更多的獲取餐飲企業(yè)資源?!罢乘汀毕群汀疤煜蔓}”深度合作?!疤煜蔓}”是美食家黃珂和二毛創(chuàng)立的老品牌,“宅食送”依靠該品牌快速拓展了美食界的資源。隨后又創(chuàng)立了新品牌“讓我們見個(gè)面”。

“宅食送”目前包括外賣和堂食業(yè)務(wù),外賣是一個(gè)高成本的業(yè)態(tài),分?jǐn)偢鞣N費(fèi)用后,“宅食送”的外賣業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)。這兩個(gè)副品牌,客單價(jià)均為110元,其中僅“讓我們見個(gè)面”單店的盈利就可以覆蓋宅食送的全部費(fèi)用。

“宅食送”CEO穆楊

更重要的是,在“宅食送”CEO穆楊看來,“宅食送”的外賣不可能觸及高端商圈,而新業(yè)態(tài)則更容易“占領(lǐng)”這些地方,“宅食送”今年還將堅(jiān)持多元化的品牌矩陣戰(zhàn)略,兩個(gè)新品牌正在孵化中。

餐飲企業(yè)做副牌,應(yīng)該避免哪些坑?

切忌病急亂投醫(yī)

市面上很多戰(zhàn)略咨詢公司,對(duì)行業(yè)有一定認(rèn)識(shí),擁有行業(yè)數(shù)據(jù),能對(duì)餐飲企業(yè)發(fā)展提供參考。但是很多公司缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),不可能幫你規(guī)劃好副牌戰(zhàn)略,因此,如果要尋求外力支持,一定要找到靠譜的咨詢公司,更重要的是,需要認(rèn)真考慮清楚自己到底要的是什么,優(yōu)先級(jí)最高的目標(biāo)是什么。切忌病急亂投醫(yī)。

先主后副

在餐飲市場(chǎng)上,新品牌要迅速打響知名度并不容易,而由成熟度、市場(chǎng)認(rèn)可度較高的餐飲大牌開發(fā)的“副牌”,更容易開拓出新的市場(chǎng)份額。

盤古餐飲總裁胡剛

中國(guó)燒烤行業(yè)龍頭企業(yè)上海盤古餐飲管理有限公司總裁胡剛說,他秉承“盤古”的發(fā)展理念崇尚專注聚焦,信奉“少即是多”,也就是說要將一個(gè)品牌做到極致,穩(wěn)扎穩(wěn)打,然后才會(huì)審慎考慮發(fā)展副牌。

盤古餐飲創(chuàng)立于 1999年,近20年來也只是創(chuàng)立了“新石器烤肉”和“Pankoo釜山料理”兩個(gè)知名品牌,目前品牌營(yíng)收逾十億元,門店兩百多家分布在九個(gè)省,50多個(gè)城市。

切忌盲目

餐飲企業(yè)打副牌,一定要看清楚優(yōu)勢(shì)在哪里,做副牌并非盲目布局,而最好從自己的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)切入。比如新辣道,他們?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈上游的魚蝦養(yǎng)殖加工環(huán)節(jié)非常有心得,這些也就成了他們切入小龍蝦市場(chǎng)的先天優(yōu)勢(shì)。

避免用“原班人馬”

開發(fā)一個(gè)新品牌從來都是以百萬元的投資起。在投資之前一定要考量資金是否充裕。

而且,新品牌一定是一個(gè)全新的開始。在餐飲企業(yè)做好主牌的基礎(chǔ)上,也有要有不同定位的廚師,很多餐飲副牌容易催生,卻不容易生存,就是和原先的餐飲品牌沒有差異性。

如果在日常的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、管理模式、運(yùn)作方式、股東關(guān)系等問題的處理上都不加以區(qū)別,自身特點(diǎn)和反差優(yōu)勢(shì)就容易被掩蓋,采用“原班人馬”并不是最優(yōu)選擇。

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