2015年，廣東溫氏食品集團(tuán)股份有限公司營業(yè)收入達(dá)到480億，全年增長35%以上，凈利潤的增長達(dá)到110%到135%，保守估計(jì)可達(dá)到65億元。在經(jīng)濟(jì)寒冬中，原本名不見經(jīng)傳、以養(yǎng)殖業(yè)為核心業(yè)務(wù)的農(nóng)業(yè)企業(yè)比肩華為，實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長。

在當(dāng)前這個(gè)充滿不確定性的“霧霾時(shí)代”，中國企業(yè)集體焦慮，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為其唯一出路。我們始終相信，不景氣的環(huán)境反而是那些好公司的機(jī)會(huì)。然而什么才是一家好公司？中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向與關(guān)鍵因素究竟是什么？

8月15日，正和島頭啖湯商學(xué)院攜手人力資本部落走進(jìn)市值2000億的溫氏集團(tuán)，逐步揭開其神秘面紗。

▌傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)企業(yè)不需要90后們來搗亂

1983年，廣東新興縣農(nóng)民溫北英組織了村子里七戶人家，湊齊8000塊錢創(chuàng)立了如今溫氏集團(tuán)的前身。30多年創(chuàng)業(yè)之路，起初的“七戶八股”如今成為市值2千億的農(nóng)業(yè)巨頭，雞豬養(yǎng)殖規(guī)模全國第一，甚至大于行業(yè)第二到二十名之和。

從廣東中西部一個(gè)偏僻的山村成為中國創(chuàng)業(yè)板第一市值股、中國農(nóng)牧業(yè)企業(yè)最具競(jìng)爭實(shí)力的企業(yè)，溫氏的很多成功經(jīng)驗(yàn)值得研究。首先要提到的，是它們選對(duì)了農(nóng)業(yè)這個(gè)行業(yè)。

上世紀(jì)八九十年代物資短缺，幾乎都是賣方市場(chǎng)。溫氏踏著時(shí)代的節(jié)奏進(jìn)入了高速成長期，前20年基本堅(jiān)持養(yǎng)雞為主，近10年公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整開始高速發(fā)展養(yǎng)豬，如今雞豬產(chǎn)業(yè)占到溫氏產(chǎn)值的90%?？梢哉f，能夠準(zhǔn)確抓住時(shí)代“風(fēng)口”，是溫氏成功的關(guān)鍵因素之一。

戰(zhàn)略是一種選擇，只有大市場(chǎng)才能孕育大企業(yè)。農(nóng)業(yè)是一個(gè)大市場(chǎng)，我們經(jīng)常講這個(gè)行業(yè)一旦做到一定程度，想死都死不了。農(nóng)業(yè)的核心問題是效率，包括單位土地產(chǎn)出，人均產(chǎn)出。解決效率問題，就要靠“規(guī)?；⒐I(yè)化”。溫氏通過工業(yè)化、規(guī)?；鉀Q了農(nóng)業(yè)和農(nóng)村的效率問題，同時(shí)通過“公司+農(nóng)戶”的方式，輕資產(chǎn)地將分布式的小規(guī)?！梆B(yǎng)殖車間”串聯(lián)成大規(guī)模經(jīng)營。溫氏掌控育種、飼料、獸藥、養(yǎng)殖技術(shù)等高技術(shù)環(huán)節(jié)，而將“養(yǎng)殖車間”以緊密管理的方式外包出去。在中國，養(yǎng)殖業(yè)不同于種植業(yè)，規(guī)?；膯栴}比較容易解決，另外養(yǎng)殖業(yè)是一個(gè)傳統(tǒng)型行業(yè)，所謂的顛覆性創(chuàng)新是不容易的。所以可以說，溫氏的成功首先是戰(zhàn)略選擇的成功。

夏驚鳴點(diǎn)評(píng)：

溫氏的成功首先要考慮時(shí)代背景，放到今天情況可能會(huì)大不相同。現(xiàn)在，很多人否定雷軍的“風(fēng)口論”，認(rèn)為他是機(jī)會(huì)主義者，雖然小米出了點(diǎn)問題，但是不應(yīng)該把他的一切都否定掉。一個(gè)企業(yè)要做戰(zhàn)略選擇的前提一定是選擇“風(fēng)口”，當(dāng)年聯(lián)想的成功，是因?yàn)檫x擇了電腦發(fā)展的風(fēng)口；華為的成功是因?yàn)檫x擇了通訊建設(shè)的風(fēng)口；小米的成功是智能手機(jī)的風(fēng)口……如果企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，一定要選擇高速成長期，或者創(chuàng)造成長期。

中國短缺經(jīng)濟(jì)和投資驅(qū)動(dòng)時(shí)期，需求驅(qū)動(dòng)的機(jī)會(huì)很多，而現(xiàn)在是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)時(shí)期了。假如你選擇的這個(gè)行業(yè)是一片“紅?！?，如果你不能通過創(chuàng)新創(chuàng)造新風(fēng)口，不可能很好地活下去。

▌專注產(chǎn)業(yè)鏈前端，注重價(jià)值創(chuàng)造和長期性

農(nóng)牧行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈自上而下可以分為育種、養(yǎng)殖、屠宰、加工、流通多個(gè)環(huán)節(jié)。與雙匯、金鑼、得利斯等肉食加工環(huán)節(jié)知名企業(yè)有所不同，溫氏專注于育種、養(yǎng)殖等產(chǎn)業(yè)前端。前端環(huán)節(jié)實(shí)際上是一種準(zhǔn)制造文化，注重規(guī)模、成本控制等；后端環(huán)節(jié)的文化更多的是營銷文化。目前情況下，農(nóng)牧企業(yè)做到行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的半程封閉這樣一個(gè)程度是比較合理的。溫氏的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，在于在生豬、雞鴨屠宰之前的半個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上占了主導(dǎo)地位。未來溫氏必然會(huì)將產(chǎn)業(yè)鏈從養(yǎng)殖環(huán)節(jié)向后移，最終走向產(chǎn)業(yè)鏈一體化。這就是它的基本的商業(yè)模式。

結(jié)構(gòu)定好了之后，需要考慮企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)怎么運(yùn)行。

施煒點(diǎn)評(píng)：

可以說沒有一個(gè)結(jié)構(gòu)或商業(yè)模式是別人完全不能模仿的。有人說淘寶不可模仿，其實(shí)不然。我認(rèn)識(shí)一個(gè)年輕人，他搞了一個(gè)名為楚楚街的“小阿里”，就是95后人群的淘寶。這是目標(biāo)客戶的垂直切分，這種切分多了，淘寶的業(yè)務(wù)就會(huì)受到影響。同理百度搜索也可能被各種各樣的服務(wù)功能給替換掉。所以結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣，差別只在于被模仿程度的大和小而已，在于模仿屏障的高或低而已。同樣的結(jié)構(gòu)，有人運(yùn)營并且創(chuàng)造了價(jià)值，有人運(yùn)營不好就無法創(chuàng)造價(jià)值。好多人把運(yùn)營不好歸罪于結(jié)構(gòu)，這不夠科學(xué)。當(dāng)然，結(jié)構(gòu)和運(yùn)營肯定是相互聯(lián)系的，結(jié)構(gòu)太復(fù)雜或太高高在上。運(yùn)營能力無法支撐，反過來說明結(jié)構(gòu)不具有可行性。

從價(jià)值鏈運(yùn)營角度看，溫氏的利潤從哪里來呢？首先是優(yōu)良品種。也就是育種環(huán)節(jié)。以豬為例，溫氏很長時(shí)間內(nèi)提供給農(nóng)民養(yǎng)的品種是瘦肉型豬，是“外三元”，這個(gè)品種的優(yōu)勢(shì)在于市場(chǎng)定價(jià)高于其他品種。例如，土雜的生豬價(jià)格如果每斤8.5元，良雜的生豬每斤就有8.8元，外三元的生豬就是9.2元。還有，溫氏將斷奶后的小豬交給農(nóng)民去養(yǎng)，為農(nóng)戶承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)較大的母豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)。

價(jià)值流進(jìn)入了養(yǎng)殖過程，溫氏有了眾所周知的模式創(chuàng)新——公司+農(nóng)戶。溫氏選擇農(nóng)民，幫助農(nóng)民建設(shè)養(yǎng)殖設(shè)施，然后把豬崽或雞苗給你，飼料給你，同時(shí)提供養(yǎng)殖技術(shù)服務(wù)。不要小看這個(gè)服務(wù)，它非常非常重要。溫氏扶持農(nóng)戶養(yǎng)豬（或養(yǎng)雞及其他品種），事先就定好了合同，定好了價(jià)格。這樣就把農(nóng)民最擔(dān)心的是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)排除了，他可以安心地養(yǎng)豬。市場(chǎng)行情低的時(shí)候怎么辦？溫氏照樣履行合同。前幾年豬價(jià)跌到谷底時(shí)溫氏也虧損過，但也按照合同承諾，總要讓農(nóng)民有利益可圖，否則農(nóng)民就不跟你合作了。當(dāng)然豬價(jià)高漲的時(shí)候，公司和農(nóng)戶可以分享市場(chǎng)的更多利益。

在戰(zhàn)略上，溫氏堅(jiān)守的是聚焦于養(yǎng)殖業(yè)，堅(jiān)持以畜牧業(yè)為主業(yè)的發(fā)展方向，堅(jiān)持做中國規(guī)模最大、效益最好、管理技術(shù)最先進(jìn)的現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)。而在品種改良、環(huán)保、企業(yè)+農(nóng)戶標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制模式上又完全是獨(dú)創(chuàng)模式。中國的養(yǎng)殖企業(yè)過去全部依靠引進(jìn)西方品種，只有溫氏堅(jiān)持了很多品種的本土性，還有很多也是本土基礎(chǔ)上的改良品種。在中國的養(yǎng)殖業(yè)解決不了環(huán)保問題時(shí)，溫氏恰恰在環(huán)保方面加大投入，適應(yīng)了中國養(yǎng)殖行業(yè)的環(huán)保需求。

▌長期性的關(guān)鍵要靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)

溫氏雖然所處為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，但它其實(shí)并不傳統(tǒng)，可以說本質(zhì)上是一家高科技公司。以豬肉為例，溫氏優(yōu)化育種和提升成活率，每市斤的成本都比別人低一些。溫氏有很多顛覆性舉措，研發(fā)創(chuàng)新大大降低了成本，影響了國內(nèi)養(yǎng)殖行業(yè)。比如在飼料配方上的創(chuàng)新：高粱在飼料之中的配比，既保證了飼料安全性，又使?fàn)I養(yǎng)價(jià)值可以替代玉米，這項(xiàng)科研配方每年至少節(jié)省了溫氏幾個(gè)億的飼料采購成本。溫氏雞種的更新?lián)Q代，也使雞的抗病毒能力大大提高，生長速度比4號(hào)竹絲雞可以節(jié)省17天左右的上市時(shí)間，大大降低了養(yǎng)雞成本，這些配方和良種都是溫氏的原創(chuàng)。

溫氏從上世紀(jì)九十年代起就開始了與華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的合作，所以在祖代的繁育上、在基因庫的建立上，溫氏通過幾十年來的不斷篩選研究，建立起了技術(shù)上的高壁壘。

技術(shù)創(chuàng)新最重要的是要有機(jī)制保障。溫氏通過授權(quán)技術(shù)部門自主研發(fā)，通過建立科研基金解決成本之憂，通過科研補(bǔ)貼鼓勵(lì)下屬單位參與創(chuàng)新，通過多項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)員工創(chuàng)新的熱情。所以說創(chuàng)新不是簡單的投入，最重要還是要有機(jī)制保障、鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。所以它的自主創(chuàng)新能力非常強(qiáng)。

▌“人本思想”打造核心競(jìng)爭力

如今溫氏擁有在職4500人，其中勞務(wù)合同10000人，全國家庭農(nóng)場(chǎng)63000多戶。

雖然溫氏所處為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)以養(yǎng)雞、養(yǎng)豬為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)，但是它從創(chuàng)立之初就以人力資本為核心建立共創(chuàng)共享為機(jī)制。

在90年代初，溫氏一方面開展對(duì)外合作，一方面以高薪+股權(quán)引進(jìn)大學(xué)生來到偏僻的農(nóng)村創(chuàng)業(yè)，并開始了合伙式的全員持股。溫北英很早就認(rèn)識(shí)到人力資本的價(jià)值，提出企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是人，能否強(qiáng)力調(diào)動(dòng)各方人員積極性是最主要的一環(huán)，要通過員工持股提升人力資本價(jià)值，真正實(shí)現(xiàn)與員工齊創(chuàng)美滿生活的夢(mèng)想?，F(xiàn)在，溫氏有股東6872名，而整個(gè)溫氏家族的11個(gè)人，現(xiàn)在持股僅占上市公司的16.71%，其中，董事長溫鵬程持股比例僅占4.16%。

溫氏最早在企業(yè)內(nèi)部建立證券市場(chǎng)、股票交易市場(chǎng)，在它沒有上市之前，就模擬股市的運(yùn)作方式，其內(nèi)部的股票可以自由地議價(jià)買賣，這在全球企業(yè)里面也是首創(chuàng)的。

這一系列的舉措，都是建立在重視知識(shí)資本價(jià)值，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)解決動(dòng)力機(jī)制，對(duì)人力資本價(jià)值的尊重之上，溫氏將之概括為“競(jìng)爭合作、齊創(chuàng)共享美好生活”。

在合作農(nóng)戶的選擇上，溫氏也會(huì)主要選出那些有一定資金，有學(xué)習(xí)能力，愿意跟著去導(dǎo)入科學(xué)養(yǎng)殖方法的新型農(nóng)戶。而那些農(nóng)民跟溫氏合作，擔(dān)任的角色就是“車間主任”，他們不用承擔(dān)太多資本和市場(chǎng)行情上的風(fēng)險(xiǎn)，一年下來能的收益和規(guī)模成正比，有的能達(dá)到幾十萬，所以形成了一個(gè)穩(wěn)定的合作關(guān)系。這種經(jīng)營模式其實(shí)是保護(hù)了農(nóng)民在養(yǎng)殖這種周期性行業(yè)的驚濤駭浪中不翻船。在“公司+農(nóng)戶”模式中，農(nóng)民養(yǎng)的豬、雞，產(chǎn)權(quán)是溫氏的，雙方是代養(yǎng)關(guān)系，農(nóng)民不能隨意處置。這樣的契約也有效防止了農(nóng)民的投機(jī)行為。

可以說溫氏的成功，是將“公司+農(nóng)戶”的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式不斷精進(jìn)的成功。比如牲畜養(yǎng)殖的操作規(guī)范，比如整個(gè)運(yùn)作體系，合同的訂立、農(nóng)戶在管理系統(tǒng)中開戶、怎么交押金；欠缺啟動(dòng)資金怎么辦；養(yǎng)什么品種、養(yǎng)多少、怎么領(lǐng)飼料、定時(shí)養(yǎng)殖技術(shù)服務(wù)怎么進(jìn)行；再比如怎么核算——核算定價(jià)的一個(gè)主要原則就是確保農(nóng)戶外出打工不如在家養(yǎng)殖；再比如行情大漲怎么辦，價(jià)格劇烈下行怎么辦，飼料原料價(jià)格大漲怎么辦，飼料原料價(jià)格劇烈下行怎么辦；如何監(jiān)督到農(nóng)戶不守規(guī)矩買外部飼料，或?qū)㈦u、豬賣給其他公司，如果出現(xiàn)又怎么辦等等。類似這樣的發(fā)現(xiàn)，都是溫氏的員工在運(yùn)作過程中不斷總結(jié)、不斷持續(xù)改進(jìn)的結(jié)果。

像雞和豬做這么大規(guī)模的“公司+農(nóng)戶”模式，全國只有溫氏這一家，這種模式艱難程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過自己建工廠養(yǎng)殖。為什么“公司+農(nóng)戶”很難拓展？因?yàn)槿鄙俜?wù)體系。不同于歐美養(yǎng)殖業(yè)工業(yè)化，“公司+農(nóng)戶”模式如果做大規(guī)模需要太多服務(wù)人員，而服務(wù)人員隊(duì)伍不是一天兩天積累起來的，這需要一個(gè)慢功夫。所以這個(gè)模式不是一朝一夕能做成的。而溫氏“公司+農(nóng)戶”的運(yùn)營體系的高效恰恰來源于這個(gè)體系的穩(wěn)定，而維持這個(gè)體系的穩(wěn)定，核心在于溫氏堅(jiān)定不移的保障養(yǎng)殖戶的利益。

▌企業(yè)凝聚力背后，是將“齊創(chuàng)共享”的企業(yè)文化慢工做細(xì)

溫氏的歷史上曾經(jīng)有兩次巨額虧損，都因?yàn)椴豢煽氐囊咔?。一次是?0年代，還有一次是前年。溫氏為保證農(nóng)民不虧損，90年代拿出2.56億元賠償農(nóng)戶，公司甚至差一點(diǎn)破產(chǎn)；2013年的H7N9，為了扶植養(yǎng)雞戶，溫氏把在養(yǎng)豬上賺到的44億拿出來，賠了36個(gè)億給養(yǎng)雞農(nóng)戶，雖然總體上還是盈利的，但是已經(jīng)微乎其微。

在利益的分配上，溫氏遵循先農(nóng)戶，再員工，最后股東的原則，始終堅(jiān)持不與農(nóng)戶爭利，不將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給養(yǎng)殖戶。不僅如此，在非典、禽流感期間，溫氏在虧損嚴(yán)重的情況下，仍然給合作養(yǎng)雞戶保證每只雞1塊錢的收益，奠定了在養(yǎng)殖戶心中的地位。所以，在它5萬多個(gè)養(yǎng)殖戶中，有95%以上都是形成了緊密的合作關(guān)系，企業(yè)積累下的信譽(yù)度極高。

在遇到兩次危機(jī)時(shí)期，很多養(yǎng)殖戶主動(dòng)要求共渡難關(guān)，不拋售股權(quán)，與之合作的家庭農(nóng)場(chǎng)、合作客戶，始終不離不棄，甚至主動(dòng)籌集資金幫助集團(tuán)度過過難關(guān)。員工更是主動(dòng)要求減薪和緩發(fā)工資，支持企業(yè)走出低谷。但是溫氏是注重承諾的，既然承諾在先，即使農(nóng)戶不要這個(gè)補(bǔ)貼，它還是會(huì)這么做。這就是我們所講的，真正踐行了利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則。

彭劍鋒批注：

這是什么精神？正是體現(xiàn)其言行一致的企業(yè)價(jià)值觀，哪怕企業(yè)破產(chǎn)也要說到做到的一種境界，這是絕大多數(shù)企業(yè)所無法企及的。做企業(yè)，不能過度實(shí)用主義，一切利誘都是為了自己得利，終究還是會(huì)被看穿的。

企業(yè)的價(jià)值觀不在于語言的華麗與否，不在于是否趕超時(shí)代，關(guān)鍵在于能否認(rèn)認(rèn)真真地落實(shí)到位。溫氏價(jià)值觀是樸實(shí)而簡單的，但落實(shí)價(jià)值觀的手段、機(jī)制與流程卻是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，做到位是很難的。華為、溫氏的成功都在于持之以恒地堅(jiān)守它所秉持的核心價(jià)值觀，不管遇到什么樣的環(huán)境變化，企業(yè)的價(jià)值觀始終堅(jiān)守。

所以我們一再地強(qiáng)調(diào)，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，一定要回歸到人與客戶的原點(diǎn)上去思考，我們是不是真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

中國許多企業(yè)之所以做不大，活不長，就在于常常會(huì)為了獲取短期利益而斷送長期的戰(zhàn)略價(jià)值，為了短期的生存而犧牲了公司的長期發(fā)展，而溫氏的可貴在于，在價(jià)值觀上說到做到，在戰(zhàn)略上想明白，達(dá)成共識(shí)，聚焦，集中資源配置在戰(zhàn)略成功要點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)突破，以價(jià)值觀凝聚所有員工，力出一孔，利出一孔，朝著共同目標(biāo)奮斗，這就是一個(gè)企業(yè)的成功之道。

可以說溫氏真正做到了客戶價(jià)值最大化、人力資本價(jià)值最大化。在內(nèi)部管理方面，溫氏的人力資源導(dǎo)向，有這么幾條:

第一，避免人才高流動(dòng)。

這有點(diǎn)兒像日本的年功序列。員工到主任得兩年，主任到經(jīng)理得兩年，提拔到中層，好幾個(gè)兩年過去了。二十歲的小伙來參加工作，到三十歲才能做一個(gè)區(qū)域老總，做到事業(yè)部高層，那得五十多歲，當(dāng)然，也有年輕一些的。這其實(shí)就是一個(gè)長期合作模式，避免內(nèi)部人才的高流動(dòng)。

第二，溫氏尊重歷史 讓“老實(shí)人”有飯吃。

溫氏90年代就實(shí)行了全員股份制，現(xiàn)在，溫氏有股東6872名，而整個(gè)溫氏家族的11個(gè)人，現(xiàn)在持股僅占上市公司的16.71%，其中，董事長溫鵬程持股比例僅占4.16%。

在溫氏有句真實(shí)的說法“你在清華隨便遇到個(gè)老頭很可能就是大師；你在溫氏隨便遇到個(gè)保潔可能就是個(gè)千萬富翁?！庇脺厥先肆Y源部總經(jīng)理吳夙強(qiáng)的話說，今天留下的溫氏大股東，一般都是頭腦沒那么靈活的。頭腦靈活的早早賣掉了股份，堅(jiān)持跟著溫氏走的老實(shí)人，財(cái)富一直積累到現(xiàn)在。

溫氏的人以前有股份，現(xiàn)在還是有股份。溫氏不像有些老板，給了股份后，過了幾年想把股份給剝奪回來。這種現(xiàn)象特別多，表現(xiàn)為新老交替問題。但溫氏的梯隊(duì)交替是自然的過程。一些員工過了四十幾歲，可能做中層干部，或者去做高層，但有一些慢慢轉(zhuǎn)去做一些輔助工作。這些人有股份以后，做些小工作也無所謂。溫氏尊重歷史，這是很有意思的現(xiàn)象。而我們很多企業(yè)是人力資本原則，不是歷史原則。所以有的老板在股權(quán)激勵(lì)時(shí)，很糾結(jié)于這個(gè)人將來行不行，這是難以預(yù)測(cè)的問題。溫氏在這個(gè)問題上特別豁達(dá)，給了就給了。因?yàn)樵瓌t是不一樣的。

第三，非高壓的合理考核機(jī)制。

不能說溫氏的管理沒有考核，但它不是那么劍拔弩張。當(dāng)然也有對(duì)事業(yè)部做的評(píng)價(jià)，但是基本上合情合理。比如，雞價(jià)猛漲，相關(guān)事業(yè)部應(yīng)該做出更好的業(yè)績。雞價(jià)不行了，虧損，換誰來也沒法力挽狂瀾，這個(gè)時(shí)候考核就應(yīng)該有彈性。從而繼續(xù)奮斗。

第四，授權(quán)充分。

溫氏不像美的，有很規(guī)范的厚厚一本分權(quán)手冊(cè)，細(xì)到燈泡誰去買，大到采購原材料、投資等，每一級(jí)的干部有多少權(quán)一看就知道。溫氏管理沒那么嚴(yán)格，但是事情分下去之后，權(quán)限程度跟負(fù)責(zé)這件事的人有很大的關(guān)系。老板可能給一些分支機(jī)構(gòu)老總很大的權(quán)力，基本上不過問。表面上看溫氏好像有點(diǎn)兒非規(guī)范，但其針對(duì)性強(qiáng)，管理有效。溫氏在管理上，很大程度是情境化的，它的授權(quán)雖然模糊但是比較充分。

▌基于心理契約的君子之道 將是未來中國管理的必修課

仔細(xì)思考溫氏這一系列的管理特點(diǎn)，中心詞就是兩個(gè)字——信任。溫氏實(shí)際是信任式管理。既然我信任你，每年完成多少利潤你自己定；很多事情你就自己決策；這次沒做好，再給你機(jī)會(huì)下次做好……

這就需要彼此建立一種正向的心理契約。實(shí)際上溫氏它的文化以君子之道待人，是基于信任的長期合作，對(duì)普通員工如此，對(duì)農(nóng)民也如此。比如為什么很多企業(yè)做不大“公司+農(nóng)戶”，因?yàn)樗鼪]有與農(nóng)民建立這種正向的心理契約。

溫氏有鄉(xiāng)村共同體文化的基因，這與日本的企業(yè)文化非常相似，所謂鄉(xiāng)村共同體文化，就是包括供應(yīng)鏈、客戶自然組成一個(gè)共同體，為豐田供應(yīng)輪胎的企業(yè)，祖孫幾代做相同的事，因?yàn)楸舜诵湃危蠹揖蜎]有什么投機(jī)主義傾向。就是君子之道，彼此信任，心理契約。所以豐田汽車在美國召回，但日本的車不會(huì)召回，因?yàn)樨S田汽車在日本比較穩(wěn)定，你只要把事情給供應(yīng)商說清楚，供應(yīng)商會(huì)與車廠同舟共濟(jì)。

這種鄉(xiāng)村共同體文化同樣也在溫氏表現(xiàn)出很強(qiáng)的生命力。溫氏所在的新興縣，人員不怎么流動(dòng)。在這個(gè)地方大家守望相助，它是一個(gè)長期合作社區(qū)，人與人之間一旦有長期合作的時(shí)候，彼此就是君子。所以董事長溫鵬程在總結(jié)溫氏經(jīng)驗(yàn)時(shí)，其中一條就是“不離開新興”，因?yàn)殡x開這個(gè)地方，這一共同體就會(huì)被燈紅酒綠瓦解。

聯(lián)系到中國式管理，盡管中國企業(yè)在管理上邏輯含糊，但中國文化里面有些對(duì)人的原則企業(yè)是可以借鑒的，比如將心比心，己所不欲勿施于人等，基本上是儒家文化。而儒家文化中的包括君臣父子，我們把它那種人生依附去除掉，實(shí)際上它也有決策意識(shí)，為君要有為君的樣子，為臣要有為臣的樣子，為父要慈，為子要孝，那么父親不慈子就可以不孝，君如果不仁臣可以不忠，實(shí)際上是有一種制約關(guān)系在里面的。

相互承諾，彼此信任，心理契約，就是君子之道。這就是長期博弈理論。只要企業(yè)和員工是長期合作、共同成長的，彼此就都沒有投機(jī)主義，這個(gè)時(shí)候達(dá)成的都是正向的心理契約。

君子之道不是老講大道理，那是偽君子之道。真正的君子之道是尊重個(gè)體的價(jià)值，尊重對(duì)方的價(jià)值，超越你的期望。最基本的原則就是利益要到位，其次才是尊敬、協(xié)同，形成穩(wěn)定的制約關(guān)系。而君子之道待人，可能要成為我們中國未來企業(yè)非常重要的原則。