曾經(jīng)引得外地人競相到北京擁堵不堪的CBD，排隊只為買一個煎餅的黃太吉，如今孤注一擲轉(zhuǎn)型做外賣了。

曾經(jīng)100天賣出20萬個肉夾饃、運營半年就連獲兩輪融資的西少爺，如今深陷合伙人股權(quán)斗爭了。

曾經(jīng)邀蒼老師坐鎮(zhèn)，引無數(shù)屌絲來朝圣的雕爺牛腩，最近也聽不見響兒了……

這些年，這些互聯(lián)網(wǎng)餐飲的“標(biāo)桿”玩出的花樣和爆出的負(fù)面，如同隔壁德云社你方唱罷我登場，看得傳統(tǒng)餐飲企業(yè)連連驚呼“我的天哪”。然而，做生意從來不是講段子。

盡管互聯(lián)網(wǎng)在傳統(tǒng)餐飲業(yè)的滲透十分緩慢，但就如同壓在傳統(tǒng)餐飲人頭上一片烏云，雨始終不下，憋得人心慌。來自新美大的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2015年1月至2016年1月，北京市場10萬家餐飲企業(yè)增加到17萬家，意味著市場總量增加了70%。傳統(tǒng)餐飲企業(yè)就這么眼睜睜看著這些貼著互聯(lián)網(wǎng)餐飲標(biāo)簽的新餐飲，把自己的營業(yè)額搶走一大塊。這不，連“老大哥”海底撈都開始學(xué)樂視做起了生態(tài)……

風(fēng)向變了，那就跟風(fēng)吧。于是許多本來做得不錯的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)開始自我否定，自亂陣腳。

千團(tuán)大戰(zhàn)正酣的2012年，是仔皇煲創(chuàng)立的日子。在海底撈老大哥的火鍋底料香港上市的當(dāng)口，仔皇煲也啟動并完成了4年來的首筆融資，打算借此機(jī)會展開餐飲+互聯(lián)網(wǎng)的探索?！笆?互聯(lián)網(wǎng)，不是互聯(lián)網(wǎng)+。”薛國巍強(qiáng)調(diào)道：“在餐飲這個行業(yè)，產(chǎn)品力是1，沒有這個1，后面寫再多0都是扯淡?！?/span>

　　淡定開局，4年打磨15家門店

在傳統(tǒng)餐飲業(yè)打拼16年的仔皇煲創(chuàng)始人薛國巍，面對互聯(lián)網(wǎng)這些年在餐飲業(yè)掀起的波瀾，表現(xiàn)得相當(dāng)?shù)ā＿@個曾一手打造了知名連鎖中餐廳一品三笑的餐飲人，在2012年再次創(chuàng)業(yè)時，淡定地把全部身家壓在了餐飲連鎖——以廣式煲仔飯和紫砂燉盅為主打產(chǎn)品的中式快餐品牌，并且淡定到仔皇煲成立4年后，才啟動了首輪融資。

這4年并非沒經(jīng)過生死考驗。薛國巍記憶猶新，在開完第一家店后，“眾籌”來的第二家店就在良鄉(xiāng)折戟，5個股東的錢全部打水漂。于此同時，同年成立的黃太吉已經(jīng)從創(chuàng)新工場拿到了幾百萬的天使投資。

憑借多年經(jīng)驗和“老天給的運氣”，老司機(jī)薛國巍帶著仔皇煲挺過了暴風(fēng)驟雨。并不是不想融資，薛國巍說，只是如果你不是梧桐樹，再大的風(fēng)口也吹不來鳳凰，如果風(fēng)來了你還沒造好船，想跑也跑不動。

于是仔皇煲在這4年里忙著植樹造船，薛國巍主要干了三件事：供應(yīng)鏈管理、系統(tǒng)化團(tuán)隊建設(shè)、可持續(xù)獲利的商業(yè)模式?！叭绻沂琴Y方，一定非?？粗剡@三個方面?！毖≌J(rèn)為一旦想清楚自己憑什么去吸引資本、吸引哪些資本，什么時候融資都不晚。

所以，仔皇煲才能在同行借助互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展時，保持淡定步伐和冷靜思考。薛國巍強(qiáng)調(diào)，做餐廳看的是老顧客的復(fù)購率，互聯(lián)網(wǎng)餐飲喜歡講情懷、講包裝，首發(fā)傳播力或許很強(qiáng)，但后勁還得靠產(chǎn)品力。“這不，去年底開始提供給側(cè)改革、消費升級，說明互聯(lián)網(wǎng)餐飲開始回歸理性發(fā)展了。”

仔皇煲客單價40元左右，在中式快餐中屬于中高端價位，源于薛國巍看到了這些年消費者對于品質(zhì)的訴求。于是仔皇煲將研發(fā)重點放在原材料安全和一次性烹調(diào)上，并開始通過自媒體，向消費者傳遞品牌的精神屬性?！拔沂冀K強(qiáng)調(diào)復(fù)購率，我們要的是老顧客，我們能給顧客創(chuàng)造更多價值，不僅僅是一頓飽飯。”

目前，仔皇煲在北京共擁有15家門店，平均日銷售煲仔飯6000多份，而復(fù)購率的比例高達(dá)60%。老顧客比例越高，生意才能越持久。薛國巍說：“我們強(qiáng)調(diào)的是一種系統(tǒng)化的品牌競爭力，這個不能著急。”

　　外賣堂食46開，仔皇煲的下半場

在仔皇煲默默自我修煉的同時，互聯(lián)網(wǎng)餐飲平臺在腥風(fēng)血雨的廝殺中進(jìn)入了“下半場”。從一開始就決定借力互聯(lián)網(wǎng)的薛國巍感覺時機(jī)到了。從2015年底，薛國巍帶著仔皇煲現(xiàn)身新芽U-Time等路演現(xiàn)場，開始約見投資人。

今年年中，仔皇煲獲得了真格基金領(lǐng)投，星瀚資本、老鷹基金跟投的千萬級Pre-A融資。對于重資產(chǎn)的餐飲企業(yè)且自身有造血機(jī)能的仔皇煲來說，千萬級融資或許派不上什么用場，但由投資機(jī)構(gòu)帶來的資源價值是巨大的。“比如他們（投資機(jī)構(gòu)）有一些機(jī)場渠道，對我們開機(jī)場店比較方便；有一些商業(yè)地產(chǎn)資源，在門店拓展上也會給我們幫助；還有IT技術(shù)支持，未來幫我們對接互聯(lián)網(wǎng)。所以說，這輪融的更多的是資源，不是錢。”

從薛國巍看重的資源比重來看，仔皇煲并沒有孤注一擲做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，而是注重線上線下平衡發(fā)展。仔皇煲外賣份額在平臺瘋狂補貼時，曾一度占到總銷售的38%-39%。最近平臺補貼減少，薛國巍正在研究線上的玩法，他希望未來仔皇煲的營收，60%來自外賣，40%來自線下。

“我們一直避免讓自己成為一個重公司，所以我們把一切沒必要的、不專業(yè)的事情都外包出去?！彪S著幾大訂餐平臺和快餐配送的成熟，薛國巍決定依靠外賣業(yè)務(wù)，為擴(kuò)張輕裝提速，而自己就可以把重心放在更好的產(chǎn)品研發(fā)、品質(zhì)控制、供應(yīng)鏈管理和店面運營上。

實際上，從過往經(jīng)驗看，一個外賣店的成本并不比實體店少，但前者的成本大部分集中在后期運營上，初始營建成本比實體店低了很多。從投資回報周期來看，外賣店的資金使用率就比實體店高。

此外，實體店往往需要和別的品牌搶優(yōu)質(zhì)商圈，渠道成本相當(dāng)高，一旦選址錯誤，就會落得像仔皇煲第二家門店一樣的結(jié)局。但外賣店對商圈的選址要求不高，可以實現(xiàn)城市的快速覆蓋，更重要的是外賣店初始投入僅僅是設(shè)備和簡單裝修，這意味著選址的試錯成本很低。“開一個實體店前期投入要100萬以上，而一個外賣店僅需要30萬，其中28萬還是設(shè)備錢。如果運營情況不好，給這些設(shè)備換個地方就是了?！?/span>

下一步，仔皇煲準(zhǔn)備年內(nèi)在北京擴(kuò)張到25家門店，增加的門店不只是外賣店，還有實體店?！安惋嫴皇强煜罚覀儙Ыo顧客的也不僅僅是一份盒飯。餐飲的特殊性就在于營造了一個場景，在這個場景中，顧客得到的是眼耳鼻舌身的完整體驗。”

因此，薛國巍為仔皇煲設(shè)計的是一個更加立體的品牌形象——橫向透過外賣店和實體店迅速擴(kuò)張，縱向通過設(shè)計層級化的品牌和品類加強(qiáng)體驗。

“順利的話，我打算10年內(nèi)把仔皇煲打造成一個令世界尊敬的中國餐飲品牌?！毖“堰@個理想用毛筆字寫下來，裝裱掛在其位于北京三里屯總部辦公室醒目的位置?！拔磥碇袊欢〞霈F(xiàn)至少10個擁有上萬家餐廳的餐飲品牌，不管這個未來多久會來，我堅信它一定能實現(xiàn)！”

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