“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本無可厚非，但“只見老大在寶馬車上笑，不見老二在自行車上哭”  的景象難免讓人感懷。

今天，幸福君就以經(jīng)典案例的形式給大家剖析——“千年老二”如何轉(zhuǎn)正，哦不，是如何正確定義行業(yè)的巨頭之爭(zhēng)~~

一山容多虎：麥當(dāng)勞 VS 肯德基

近日，“麥當(dāng)勞出售旗下中國(guó)業(yè)務(wù)”事件一直頗受關(guān)注。

麥當(dāng)勞中國(guó)方面表示，出售包括中國(guó)方面的業(yè)務(wù)，并不是因?yàn)闃I(yè)績(jī)差。但不可否認(rèn)的是，為進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)，麥當(dāng)勞正在大力發(fā)展數(shù)字化餐廳以及外賣領(lǐng)域。

12月9日，麥當(dāng)勞中國(guó)大陸首家餐廳深圳光華餐廳，全面升級(jí)為“未來2.0”概念餐廳。預(yù)計(jì)2017年上半年，全國(guó)十多個(gè)城市約1000 家餐廳將完成相關(guān)硬件升級(jí)，約占全國(guó)門店40%。此外，麥當(dāng)勞的送餐業(yè)務(wù)已經(jīng)從30個(gè)城市發(fā)展到70 個(gè)城市，餐廳數(shù)量翻了一倍。 

此時(shí)，多年的老對(duì)手也在“搞事情”：12月23日，肯德基“Original+”概念店在北京金融街開業(yè)，還表示，“一旦技術(shù)成熟，肯德基將在全國(guó)5000家餐廳迅速推廣。” 

為什么肯德基和麥當(dāng)勞總是開在一起？！  

市場(chǎng)博弈，通常只有兩種結(jié)果：要么雙贏，要么雙輸 ！兩家基本同等的競(jìng)爭(zhēng)者在一起，既形成了“商圈效應(yīng)”，才能吸引更多的消費(fèi)者前來，又能在互相競(jìng)爭(zhēng)中也促進(jìn)彼此進(jìn)步，共同將市場(chǎng)蛋糕做大。

站在巨人的肩膀上：蒙牛 VS 伊利

有標(biāo)桿企業(yè)，才有方向感，有著力點(diǎn)！比如，蒙牛的黑馬逆襲，是曾被津津樂道的經(jīng)典“上位記”。

誰說不能借同行老大來打品牌？  

1999年，擔(dān)任伊利副總裁的牛根生離職后成立蒙牛，實(shí)力不濟(jì)，勢(shì)單力薄。世人皆知內(nèi)蒙古乳業(yè)第一品牌是伊利，可不知道第二品牌是誰。于是，蒙牛就提出創(chuàng)“第二品牌”，把所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都甩在了腦后，占領(lǐng)了一個(gè)一人之下、萬人之上的制高點(diǎn)。

那年，呼和浩特市所有主街道都豎滿了“蒙牛乳業(yè)，創(chuàng)內(nèi)蒙古第二品牌” 的大紅廣告牌，打響了創(chuàng)業(yè)的第一槍，整個(gè)草原都為之震動(dòng)。憑借“第二品牌”的招牌，在第一年就創(chuàng)下3700萬元的銷售額。

“小勝靠智，大勝靠德”  ，在冰淇淋的包裝上，蒙牛還直接打出了“為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，向伊利學(xué)習(xí)”的字樣。如此謙卑，高抬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也無話可說。

洼，然后積；屈，然后彈。為了同地域的乳業(yè)發(fā)展，雙方深諳“一榮俱榮、一損俱損”的道理，直接喊出口號(hào)——“ 草原品牌是一塊，蒙牛、伊利各一半 ”  。

最后，蒙牛僅用了短短8 年時(shí)間，就超越了有著超過30 年以上歷史的老大伊利，連續(xù)4 年蟬聯(lián)中國(guó)乳業(yè)冠軍，直到2010年。

而后，伊利迎頭趕上，又重回了老大的江湖地位。

劍拔弩張的差異化戰(zhàn)：海底撈 VS 巴奴

當(dāng)一個(gè)強(qiáng)大的品牌扎在你眼前時(shí)，你是選擇偏居一隅怡然自得，還是深挖洞、廣積糧的戰(zhàn)略回旋？  

巴奴剛進(jìn)入鄭州的前三年，也亦步亦趨地模仿海底撈，但結(jié)果是：海底撈仍然是火鍋界巨無霸，自己仍只是一個(gè)扼守二三線市場(chǎng)的區(qū)域品牌。

不想站在巨人的背后永無出頭之日，巴奴選擇了“繞道而走”，再回頭來一個(gè)“正面較量”。

杜中兵以產(chǎn)品主義為核心，高調(diào)挑戰(zhàn)已被行業(yè)奉為圭臬的服務(wù)主義——“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是” 。采用“木瓜蛋白酶嫩化”技術(shù)，研發(fā)了“會(huì)跳舞的毛肚”。

海底撈年產(chǎn)值50億，巴奴10億，兩者實(shí)力懸殊，但卻經(jīng)常爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)、選址戰(zhàn)、宣傳戰(zhàn)，看似針鋒相對(duì)的場(chǎng)面，其實(shí)都是以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，利用競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

話又說回來，巴奴應(yīng)該慶幸，它的前面有一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手；海底撈同樣應(yīng)該慶幸，有一個(gè)勢(shì)頭正勁的對(duì)手能與之打擂。

不想當(dāng)老大的老二會(huì)變成老三？

企業(yè)之間的關(guān)系應(yīng)該是共贏的競(jìng)合關(guān)系，而非傳統(tǒng)的零和博弈。  

但有些對(duì)手撕起來卻一點(diǎn)都不好看，“敵損一千，自傷八百”，雙方你來我往打得難解難分，但從資本市場(chǎng)上來看，似乎誰也沒有占到便宜，還容易被“小三”、“小四”趁虛而入。

還記得，太平洋咖啡剛進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地堅(jiān)定不移執(zhí)行的戰(zhàn)略就是：抵抗  “韓流”、超越  Costa，與星巴克共享  中國(guó)市場(chǎng)。

作為行業(yè)“老三”，太平洋咖啡深挖自己的品牌調(diào)性和競(jìng)爭(zhēng)力，圍繞著“用戶畫像”進(jìn)行內(nèi)外兩條線的發(fā)力。最后，站穩(wěn)腳跟，以“千里馬”的姿態(tài)碾壓了Costa，成為僅次于星巴克的中國(guó)市場(chǎng)第二大咖啡連鎖品牌。

打敗你的不是對(duì)手，而是自己

正所謂小成功靠朋友，大成功靠對(duì)手。如果沒有老二的虎視眈眈，那么老大的寶座是不是坐得也忒無聊了一點(diǎn)呢？ 

今年3月，寶馬百歲誕辰，三叉星（奔馳）也玩起了高端黑營(yíng)銷，示愛致敬道：“感謝100年的競(jìng)爭(zhēng)！沒有寶馬的那30年，是有點(diǎn)兒無聊！”寶馬也毫不客氣地回應(yīng)：“君生我未生，我生君已老”。

同行間沒有無緣無故的愛，也不應(yīng)該有無緣無故的恨，偶爾還可以優(yōu)雅地挑逗一下。   像“奔馳”和“寶馬”可在德國(guó)并駕齊驅(qū)，百事和可口可樂能共同引領(lǐng)飲料市場(chǎng)，而伊利更是在與蒙牛的你追我趕中再創(chuàng)佳績(jī)……

老大退位：上一代王者走向末路  

當(dāng)新操作系統(tǒng)的智能手機(jī)興起時(shí)，諾基亞拒絕使用谷歌開發(fā)的安卓系統(tǒng)，并喊出“不跟隨”的口號(hào)痛失了先機(jī)，奇跡般地猝死。當(dāng)吃瓜群眾都在為一代巨頭的衰落而唏噓不已，并認(rèn)定“蘋果”是真兇的時(shí)候，其實(shí)真正的病因一直都在自己身上。

目前，蘋果在高端機(jī)市場(chǎng)還沒有對(duì)手，但仍在不斷突破，所以行業(yè)里一直流傳著：“蘋果一直在跟自己競(jìng)爭(zhēng)。”

“厚度優(yōu)于速度、行業(yè)繁榮勝于個(gè)體輝煌、社會(huì)價(jià)值大于商業(yè)財(cái)富?！? 這是伊利的發(fā)展觀，也是表達(dá)了競(jìng)爭(zhēng)是建立在實(shí)現(xiàn)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)上的。  

餐飲人要時(shí)刻洞悉對(duì)手的動(dòng)向，更要花心思去深挖顧客需求，無論排行第幾，都保持著一顆不斷進(jìn)取的敬畏之心。因?yàn)椋?只有共創(chuàng)共享，將品牌、運(yùn)營(yíng)、文化、組織發(fā)展等餐飲管理策略萃取為有成果的魂、道、術(shù)、器，才能一起“助推中國(guó)餐飲，提升行業(yè)幸?！?！ 

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