創(chuàng)業(yè)之初，陷入“第一年爆紅第二年爆降第三年持續(xù)下滑”的商業(yè)魔咒；

曾經(jīng)6小時等不到一個客人，也曾經(jīng)被供應(yīng)商在開業(yè)前夜毀約“斷供”；

從負(fù)債一億六千萬，到成為臺灣的餐飲龍頭；

……

他就是王品創(chuàng)始人戴勝益。

雖然早已被奉為商業(yè)偶像，但他和所有創(chuàng)業(yè)者一樣：曾經(jīng)愛錢、什么事都想做、也犯過非常多離譜的錯誤。

他“九死一生”的創(chuàng)業(yè)之旅，迄今依然有借鑒價值。

第1個故事：“9死1生”的創(chuàng)業(yè)之旅

37歲那年，戴勝益離開自家企業(yè)決定創(chuàng)業(yè)，南非旅行時認(rèn)識了伙伴陳正輝。倆人從賣鴕鳥皮開始，從南非進(jìn)口小鴕鳥和鴕鳥蛋到臺灣孵化，無心插柳找到了一個好生意——開鴕鳥園，讓臺灣人來看鴕鳥、騎鴕鳥！結(jié)果一炮走紅天天排長龍，到1992年開出了四座游樂園。

戴勝益嘗到了“一夜致富”的快感，但他喜歡挑戰(zhàn)自己的性格，也讓他的創(chuàng)業(yè)之路“九死一生”。

他在1990年到1997年成立了九個事業(yè)體：前4個小型游樂園，后3個餐廳（蒙古全羊烤肉、一顆五十元肉粽和全國牛排），外加演唱會經(jīng)紀(jì)公司和金氏（即吉尼斯）世界紀(jì)錄博物館。而這九個事業(yè)體的經(jīng)營模式很相似：一年內(nèi)暴起大賺，第二年營收腰斬，第三年就陷入運營困境，然后營收曲線持續(xù)下滑。

“ㄅㄧㄅㄧ樂園”第一年營收逼近兩億臺幣，第二年營收只剩一億；后來轉(zhuǎn)入餐飲業(yè)，蒙古全羊烤肉引進(jìn)蒙古力士摔跤等項目也阻止不了營收下滑；金氏世界紀(jì)錄博物館是讓戴勝益背負(fù)上了一億六千萬臺幣的負(fù)債……

大起大落中的戴勝益，一直在尋找能穩(wěn)定增長又不受臺灣規(guī)模限制的事業(yè)，終于在“九死”之后迎來“一生”——旗下事業(yè)體中，只有后來的王品牛排穩(wěn)定增長，五年內(nèi)開店超過七家，最終讓戴勝益找出了獲利增長方程式，結(jié)束王品牛排以外的所有事業(yè)，全心專注在單一業(yè)種、單一品牌。

戴勝益總結(jié)：做游樂園和博物館時，當(dāng)時臺灣外來游客少，本地人去一兩次就失去新鮮感。為吸引顧客買新設(shè)備打廣告，又把頭一年賺的錢投進(jìn)去了；做餐廳，也應(yīng)該以“餐”為主。過于強(qiáng)調(diào)噱頭的餐廳，充其量只是“可以吃飯的游樂園”，只能讓顧客來一兩次就沒有新鮮感。

第2個故事：寫在手心上的“李森斌”

王品之所以穩(wěn)健增長，有一個人不得不說。

王品大陸事業(yè)群執(zhí)行長李森斌，是第三位加入王品的專業(yè)經(jīng)理人，也是王品集團(tuán)開始轉(zhuǎn)型進(jìn)軍餐飲的重要人物。李森斌1993年加入王品，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊里，他在餐飲業(yè)的資歷最深。之前曾在著名的連鎖餐飲儂特利工作八年，一路從店長、區(qū)督導(dǎo)，做到總經(jīng)理特助。

李森斌的前主管陳正輝說服了他三年，才辭去工作決定創(chuàng)業(yè)。受兩位創(chuàng)業(yè)伙伴感召影響，李森斌拿出三四百萬積蓄，三個人一共湊了兩千六百萬元，按照當(dāng)時臺灣最流行的模式，在高雄與臺南各開了一家“二九九元吃到飽”的“全國牛排”。

當(dāng)時餐飲業(yè)有些潛規(guī)則，老板經(jīng)常要仰仗甚至討好廚師。31歲的李森斌對管理還有些生嫩。因為擔(dān)心廚師不上班，每天早上九點鐘，他就苦哈哈地坐在餐廳門口枯等。為了融進(jìn)廚師們的小圈子，李森斌硬是把閩南語練了起來。人手不足的時候，他這個副總，還卷起袖子去廚房幫忙。

某一天，戴勝益來巡店卻找不著李森斌。進(jìn)了廚房才發(fā)現(xiàn)李森斌竟然蹲在廚房里幫忙洗碗！看到老板出現(xiàn)，李森斌慌忙站起來，原以為會被稱贊，沒想到卻被戴勝益狠狠訓(xùn)了一頓：“當(dāng)主管，要指揮全局，不要自己也下去打仗！”說完用原子筆在他掌心用力寫下“李森斌”三個字，“晚上我會再來檢查，這三個字不準(zhǔn)洗掉！”

當(dāng)主管，要指揮全局，不要自己也下去打仗！這震撼的一幕，最終使李森斌學(xué)會“授權(quán)”的重要。這番話不僅僅只針對李森斌，也是王品多年堅持的重要企業(yè)基因。

第3個故事：從“吃到飽”到“套餐制”的啟發(fā)

“吃到飽”餐廳的模式，讓經(jīng)營者向每個客人收同一種價錢。乍看之下單純好管理，是穩(wěn)賺不賠的生意，但其實里面有看不見的陷阱。

比如食材需求量難以預(yù)估，加上報廢比例高，食材采購竟占了總成本的四成，人力也高達(dá)三成，東扣西扣，毛利只剩下一成。李森斌只能眼睜睜看著投入的資金一天天流失。

李森斌眼睜睜看著投入的資金一天天流失，苦撐十個月后，終于還是忍痛結(jié)束營業(yè)?！皾h堡都可以賣全世界，牛排為什么不行？”懷抱創(chuàng)業(yè)夢的三個人最終開啟下一個計劃——王品牛排就此誕生。因為堅信能做成，賠光積蓄的李森斌問親友借債再次投資。

同樣是牛排，王品牛排與全國牛排最大差別在供餐形式：全國是吃到飽，王品是套餐。在戴勝益看來，套餐制有各種管理優(yōu)勢與優(yōu)點，成本容易控管、可依照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程制作、方便計算來客數(shù)等。從此集團(tuán)旗下的餐廳便只提供套餐。

戴勝益總結(jié)：“吃到飽”的本質(zhì)不是經(jīng)營而是賭博。老板定價時賭的是“人吃不了這么多”，客人上門時賭的是“一定要吃夠本”，吃到快吐了還要偷偷外帶，就是不讓老板占到便宜！這種對賭的生意很難做大。

第4個故事：6小時盼到第1位客人

1993年11月16日，是王品牛排開幕的日子。頭一天深夜，26歲的店長曹原彰打電話給戴勝益：“怎么辦？菜商突然說明天不送菜了！”原來是菜商覺得這家店沒啥名氣擔(dān)心收不到貨款，臨時毀約不送菜了。戴勝益只好讓妻子劉采卿在開業(yè)當(dāng)天清晨五點開車去市場采購食材，再扛去店里。

小牛排館的位置并非熱門商圈，招牌菜只有一道“王品牛排”，開幕頭天異常冷清，從十一點到下午兩點沒任何顧客上門。一發(fā)現(xiàn)有人站在店門口探看，店長就興奮地抬起頭打招呼，但往還沒說完一句話對方已轉(zhuǎn)身而去。到了傍晚五點多，第一對客人終于上門！

第一天七位，第二天七位，第三天直接十五位，第四天客人暴增到五十位。開幕第一年，王品牛排營業(yè)額是149萬元，座位數(shù)只有全國牛排的一半，營收卻是它的兩倍。

雖然王品牛排初期有了起色，但還要貼補下滑的游樂園和其他項目。高雄長大的陳正輝派一位店長南下他家鄉(xiāng)尋店，而且只能找租金十萬元以下的店面。

店長很快在高雄市政府附近找到一個三角窗店面，租金只要八萬元（但曾發(fā)生過火災(zāi)和事故），現(xiàn)實資金壓力讓陳正輝沒有猶豫就接店裝修開業(yè)，第一天就賣出50多份套餐還排起長隊，兩個月就回本。這個記錄至今在王品集團(tuán)還沒有被突破。

戴勝益總結(jié)：數(shù)字是最殘酷的，它指出我們的缺失與不足；數(shù)字也是最有情的，因為績效會給我們掌聲和方向。

第5個故事：優(yōu)秀企業(yè)的基因

1997年，對王品是關(guān)鍵轉(zhuǎn)折年。

這一年前后，對內(nèi)戴勝益開始推動“登百岳”運動，塑造企業(yè)文化；對外找來麥當(dāng)勞前訓(xùn)練部主管，制定一系列標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。當(dāng)時王品只有7家店，戴勝益卻預(yù)先備妥了連鎖企業(yè)需要的管理系統(tǒng)與人才，優(yōu)秀企業(yè)文化基因初現(xiàn)端倪。（相關(guān)閱讀：大學(xué)生最向往的1000家企業(yè)，這家餐企排第一，怎么做到的？）

但也是在這一年，中國內(nèi)地工廠崛起，臺灣經(jīng)濟(jì)不景氣，很多商務(wù)人士進(jìn)軍內(nèi)地。臺商走了，一路增長的王品牛排忽然第一次遭遇年營收下滑25%。戴勝益又一次反思：“一個品牌太容易受經(jīng)濟(jì)形勢影響，得針對不同客群，在不同時市場多做幾個品牌才行”。

王品第一次有了“國際化”的打算。不同于很多同行首選進(jìn)軍內(nèi)地，王品第一家海外店計劃落腳在加州洛杉磯巨星云集的比佛利山莊，選的正是王品最擅長最容易國際化的產(chǎn)品——牛排。

在戴勝益看來：連鎖店的發(fā)源地是美國，要開海外店就要去美國，而且一定要去紐約跟洛杉磯這樣的一級大城市。在那里成功了就像鍍了一層金，再進(jìn)軍東京、巴黎或者倫敦，顧客就會買賬。

要一堆臺灣人在美國賣當(dāng)?shù)厝藦男〕缘酱蟮氖澄?，而且是在美國這樣文化強(qiáng)勢的國家開店，是很難有說服力的。2000年，最善于開拓的李森斌帶著團(tuán)隊精英趕赴洛杉磯，從市場調(diào)查、菜色研發(fā)到品牌定位，全部邀請當(dāng)?shù)厝藚⑴c意見，還把美國有名的牛排都吃了個遍，“米其林餐廳的星星，都數(shù)不清吃掉了幾顆”，最終開出一家名為Porterhouse Bistro的小牛排館。

新店瞄準(zhǔn)了30歲到50歲的社會精英，定價30元美金的中等價位，牛排大塊又多汁，而且采用和王品一樣的套餐模式，門口再次排隊，甚至被雅虎選為“全美最好吃的牛排館之一”。但餐廳天天客滿，卻又總是不賺錢。復(fù)盤發(fā)現(xiàn)全美國籍員工的人工成本是臺灣的三十幾倍，人工是一個重大成本。

為了解決問題，李森斌把全家遷到美國去。剛安頓好三個月，戴勝益告訴他王品決定進(jìn)軍中國內(nèi)地，希望他先回臺灣接手新品牌西堤。最終李森斌只好把餐廳交給當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊，再次舉家遷回臺灣抓新品牌。

當(dāng)王品在臺灣和中國內(nèi)地布局穩(wěn)定下來，Porterhouse Bistro在美國苦撐6年還累積了1億多臺幣的虧損，最后送給美國籍總經(jīng)理經(jīng)營。再后來，王品正式步入了快車道，一直到今時今日的品牌勢能。

本文來源餐飲老板內(nèi)參 ，由餐飲界m.moderamystic.com整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！