論搞事情,只服“漢堡王”!品牌營銷
趕上一個好時代
是很重要的
1954年,詹姆士·麥克拉摩(James Mclamore)和大衛(wèi)·艾杰敦(David Edgerton)兩位美食家在美國邁阿密共同成立了第一家“漢堡王”(Burger King)餐廳。他們的初衷其實十分簡單,就是將口味更佳、品質(zhì)更高、環(huán)境更優(yōu)、價格更合理的漢堡帶給所有顧客。
帶著對美食的高度追求及熱忱,他們將火焰燒烤烹調(diào)工藝的精華傾注于每一只漢堡中,超370度的高溫快速鎖住牛肉汁水,并散發(fā)出一種誘人香氣,這種烹調(diào)工藝在當(dāng)時的美國快餐界并不多見。在吸取了無數(shù)次失敗的教訓(xùn)后,終于將一家小小的漢堡店打造成一個全球知名的連鎖快餐品牌。
出生于上世紀(jì)五十年代的漢堡王可以說是趕上了一個好時代,那會兒正是美國快餐行業(yè)出生及快速成長的黃金時期。60年代,漢堡王推出了自己的核心產(chǎn)品皇堡?;时ど鲜泻?,備受歡迎,漢堡王也由此在美國市場以極為迅猛的勢頭發(fā)展,門店規(guī)模不斷壯大,目標(biāo)直指同類餐飲的領(lǐng)導(dǎo)地位。
接二連三的不幸
錯失老大地位
不幸的是,與任何急于快速擴張規(guī)模的品牌一樣,漢堡王陷入了資金短缺困局。一開始,漢堡王計劃上市,但終以失敗退場,無奈之下只得接受皮爾斯百利公司的合并建議,由后者提供資金,為漢堡王的品牌擴張戰(zhàn)略保駕護航。
更不幸的事來了!合并后,皮爾斯百利公司并未兌現(xiàn)當(dāng)初的諾言,不增反削減漢堡王的擴張儲備資金,這下子,可是給諸多競爭對手們留下了可乘之機,漢堡王只能可憐兮兮地看著它們成長、崛起,這其中,尤其要屬麥當(dāng)勞,簡直就是以光速擴張。直至上世紀(jì)七十年代初,麥當(dāng)勞的門店數(shù)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越漢堡王,其品牌影響力堪稱同品類中當(dāng)仁不讓的領(lǐng)導(dǎo)者。
事實證明,市場格局紛亂之時,尤其適合一個強勁品牌異軍突起,引領(lǐng)行業(yè)。而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者一旦確立,格局就極難被打破。若非領(lǐng)導(dǎo)者的想法或行為有明顯失誤,就可能長久霸占領(lǐng)導(dǎo)位置,因為在顧客心目中,這個品牌早已成為這個品類的代名詞。成為代名詞后,顧客一旦有相關(guān)需求,第一個想到的品牌必然就是你。典型案例依然是麥當(dāng)勞,儼然已成西式快餐界的代名詞,所以在美國,人們想到漢堡,首先就會想起麥當(dāng)勞。
極十認(rèn)為,在市場格局尚不明確的發(fā)展初期,企業(yè)應(yīng)不惜一切代價爭取行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位,尤其沒有明顯強勢對手跳出來的時候,更要全力以赴, 比如進駐中國市場的肯德基與麥當(dāng)勞。
肯德基1987年來到中國,麥當(dāng)勞比它晚三年,就是這三年,讓前者在中國市場牢牢站穩(wěn)腳跟。肯德基在中國市場浸淫十多年后,便一直以領(lǐng)先于麥當(dāng)勞的速度穩(wěn)步擴張。2004年,其門店數(shù)已是麥當(dāng)勞的2倍,營業(yè)額也近2倍。可以說自那時候起,肯德基在中國市場的同品類中,已然奠定了領(lǐng)導(dǎo)地位,如無意外,它的地位優(yōu)勢還將保持極長一段時間。
寶寶心里苦
寶寶就要搞點事
與領(lǐng)導(dǎo)地位擦肩而過的漢堡王,帶著“寶寶心里苦,寶寶就要挑戰(zhàn)你”的微妙心情,向麥當(dāng)勞奮勇發(fā)起進攻戰(zhàn)。
1973年,漢堡王揪住麥當(dāng)勞的弱點,稱其是一個“高度自動化但缺乏靈活性”的漢堡機器,并順勢來了一場名為“Have it your way(我選我味)”的營銷活動?;顒又荚趯㈩櫩偷年P(guān)注焦點拉回產(chǎn)品口味上,提倡口味個性化?;顒涌芍^十分成功,于是那句活動口號“我選我味”便沿用至今。
1982年,興頭上的漢堡王投放了一支與麥當(dāng)勞對比的廣告,向顧客展現(xiàn)了自己的四大優(yōu)勢:
1.在一次匿名的口味測試中,皇堡贏了巨無霸;
2.火烤工藝比油炸烹飪受歡迎;
3.“我選我味”活動備受歡迎;
4.漢堡王的普通漢堡比麥當(dāng)勞的普通漢堡大。
這支廣告讓漢堡王的進攻無比成功,效果出奇之好,市場份額與門店業(yè)績瘋長,甚至麥當(dāng)向法院提起訴訟,要求漢堡王取消廣告。
事實又向我們證實了另一個道理:老二應(yīng)該擁有持續(xù)不斷向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動攻擊的沖勁與勇氣。當(dāng)然進攻不是盲目隨性的進攻,需要制定戰(zhàn)略,戰(zhàn)略核心十分簡單,找出對手的長處,從對立面出擊,擊潰它的長處。
麥當(dāng)勞公認(rèn)的長處是“快”,為了快,必然會采取機械化操作,出產(chǎn)高度標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。產(chǎn)品一旦標(biāo)準(zhǔn)化,便意味著口味將成為弱勢。于是找準(zhǔn)突破點的漢堡王提出了“我選我味”,干脆反其道行之,大推“非標(biāo)準(zhǔn)化做法”。
不幸的事情又來了!法律訴訟讓保守的皮爾百利公司認(rèn)為漢堡王太不安分,于是,一系列進攻戰(zhàn)戛然而止,漢堡王從一個樂于“尋釁挑事”的奮斗少年,變成一個全無斗志的跟風(fēng)者,全面模仿麥當(dāng)勞的做法,采用和麥當(dāng)勞一樣的策略。
漢堡王開始走向下坡路。
拒絕咨詢公司方案
走上下坡路
八十年代后期,漢堡王請?zhí)貏谔刈稍児究偛脼樽约哼M行戰(zhàn)略診斷。特勞特給他的建議是:恢復(fù)進攻。除了快,麥當(dāng)勞另一個秘密武器就是——兒童樂園。既然麥當(dāng)勞主張“兒童”,那么漢堡王就應(yīng)該定位“成人”,或者說瞄準(zhǔn)孩子年齡以上的人群。同時,特勞特還建議漢堡王從烹飪工藝的優(yōu)勢上展開進攻,充分展現(xiàn)“火烤”魅力。
綜上,新戰(zhàn)略可以總結(jié)為“既然長大了,就該去吃吃漢堡王的火烤漢堡”。這項戰(zhàn)術(shù)看上去,似乎漢堡王必須戰(zhàn)略性地舍棄兒童市場,卻實則不必。兒童有一種“不希望被看成小孩”的心情,他們對“成人”世界充滿好奇,這種戰(zhàn)術(shù)反倒有極大可能激起兒童的興趣。但十分遺憾,漢堡王方面并未采納特勞特給予的建議。
自此之后,漢堡王始終沒找到合適自己的新定位,除了不斷吆喝口號,再無漂亮戰(zhàn)役問世。一路走來,他與麥當(dāng)勞那幾年相愛相殺的進攻及反進攻,倒成了業(yè)界談資。
想給麥當(dāng)勞添堵
“倒霉”的卻總是自己
2013年,漢堡王在挪威推出一個Facebook活動,打算檢驗一下粉絲對自己的忠誠度。
粉絲將要在facebook的活動頁面做出選擇:
1.選擇在漢堡王的新Facebook頁面成為一名漢堡王的忠誠粉絲
2.選擇獲得一張巨無霸的免費兌換券
選擇2的人還會收到一封簽名信件,告知他們將永遠(yuǎn)不能成為漢堡王Facebook的粉絲。沒想到活動推出僅一周,1000張巨無霸免費兌換券便被搶得一張不剩,而挪威的漢堡王Facebook粉絲數(shù)也從原先的38000銳減至8481人。
即便如此,漢堡王仍倔強的說這是一場成功的活動,因為他們認(rèn)為粉絲質(zhì)量變高了,但事實上,這些所謂的忠誠粉絲,他們也只是能關(guān)注你而已。當(dāng)然了,漢堡王這種樂觀的天性,值得學(xué)習(xí)。
還有一次,漢堡王發(fā)布了一則15秒的電視廣告,廣告中漢堡王員工說,無法在短短15秒內(nèi)解釋皇堡的質(zhì)量成分,但他有個好主意可以解釋清楚,接著他靠近鏡頭說了句:“OK, Google, what is the Whopper burger?(好的,谷歌,什么是皇堡?)”
漢堡王原打算通過廣告觸發(fā)GoogleHome的信息搜索功能,與消費者產(chǎn)生互動,沒想廣告發(fā)布不到3小時,就被谷歌封殺:直接將“Whopper”這個關(guān)鍵詞從Google Home設(shè)備中刪除。
Google Home的信息搜索與iphone Siri一樣,以第三方百科平臺的解釋作為依據(jù),于是Google Home在接收到請求后,便自動接入維基百科,將維基百科對“Whopper”的解釋作為“標(biāo)準(zhǔn)答案”。萬萬沒想到,Google Home給予的答案一會兒一變,完全不一樣。因為維基百科的解釋,也可以被用戶更改。這樣大大影響了Google Home的自身形象,所以谷歌決定直接封殺掉這支才剛剛出生的漢堡王廣告。
漢堡王很會“搞事情”,這也正是市場競爭的殘酷。老大都想江山永固,所以不斷推陳出新,沉淀品牌影響力;老二在一邊暗中觀察,伺機出擊,找尋坐上頭把交椅的機會。后面一連串老三、老四、老五……乃至默默無聞之輩也在精耕深作。所以無論企業(yè)現(xiàn)狀如何、營收如何,都需保持高度警惕心,持續(xù)滿足消費者不斷變化的需求。
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