在美國，消費者去正餐餐廳需要給服務(wù)生小費，一般在賬單的 15%~20%左右。入住酒店也一般需要拿額外的現(xiàn)金（2~5 美金不等）給門童或者客房服務(wù)人員?？傊@是一種約定俗成的制度。

根據(jù)康奈爾大學(xué)酒店管理學(xué)院教授  Michael Lynn 的估算美國小費經(jīng)濟(jì)在 2012 年前后達(dá)到了 400 億美元左右的規(guī)模。

餐飲行業(yè)，服務(wù)生工資的 40%~75%來自小費，相比之下廚師和幫廚的工資來自小費的部分在 10%以下（一些餐館后廚不能和服務(wù)生分小費）。一些餐廳老板想改變這個“傳統(tǒng)”。

曾創(chuàng)立 Shake Shack 和一系列紐約中高檔餐廳的 Danny Meyer 覺得小費是一項過時的制度。他是 Union Square Hospitality Group（以下簡稱 USHG）的 CEO。

一年之前，他開始在 USHG 旗下餐館實驗無小費制度，從那家米其林二星餐廳——位于紐約當(dāng)代藝術(shù)博物館（MoMA）里的 The Modern 開始?，F(xiàn)在，USHG 已經(jīng)將無小費制度推行到旗下 13 個餐館中的 8 家。

Danny Meyer 覺得這個激勵機(jī)制的問題在于：因為小費的存在，服務(wù)生經(jīng)常能拿到好的薪水，但是后廚的員工甚至是經(jīng)理卻沒有這部分收入。他認(rèn)為這是造成后廚員工流動流失大的原因之一。

為了解決“不患寡而患不均”，他決定把菜單價格平均上調(diào) 25%，給廳前和后廚的員工加工資。當(dāng)然更商品化的咖啡以及其他飲料產(chǎn)品價格沒有那么大的變化，僅上升 10%。

除了固定的時薪，USHG 還帶來了新制度：根據(jù)營業(yè)額給員工分成。

在它的高端餐廳 The Modern，服務(wù)生的薪水是他們銷售額的 21%。從總數(shù)上來看，這跟餐廳取消小費之前收入差不多。不過每個餐廳的員工從銷售額中的分成又不一樣。更資深的服務(wù)生能拿到更多“分成”。

USHG 旗下的 Union Square Cafe

無小費的確有它的便捷之處：從消費者角度來說，他們不需要計算小費金額（不用在內(nèi)心合算這樣的服務(wù)水準(zhǔn)需要給多少小費，這個金額是否合適等等）。近年來，一些消費者已經(jīng)從 Uber 和外賣服務(wù)中發(fā)現(xiàn)了“費用全包無需小費”的便捷。

之前后廚員工工作不是那么穩(wěn)定。而采用“無小費”制度后，The Modern 的員工留存率上升了 5%。取消小費后，后廚的薪水提高了。“在過去，只有服務(wù)生被銷售額激勵。而現(xiàn)在，組里的每個人都有一個共同的目標(biāo)，大家會齊心協(xié)力完成它，”USHG 的首席餐飲官（chief restaurant officer）Sabato Sagaria 說。

但目前來看，“無小費”也帶來了比較明顯的弊端。除了 USHG 旗下的餐廳，Dirt Candy 是紐約最早實行“無小費”政策的餐廳之一。它的老板 Amanda Cohen 稱取消小費后她收到了非常多的罵她的 email 以及負(fù)面的評論，批評她壓榨員工。

還有一些餐廳嘗試了一陣“無小費”又放棄回到收小費了，比如波特蘭的 Bao Bao 餃子屋和紐約餐飲公司 Momofuku Group 的新餐館 Nishi。其中一家餐館的老板 Andrew Fortgang 提到提價 20%之后很多消費者都抱怨產(chǎn)品價格變貴了。這帶來的直接反應(yīng)是消費者點餐更少了，客單價下降了。

菜單價格變貴了，抑制了消費者點單（他們并沒有意識到之前加上小費價格其實差不多），也出現(xiàn)在了 USHG 的餐廳。其中一家 North End Grill，曾經(jīng)大受歡迎的紐約牛排（New York strip steak）的銷量變少了。他們只好推出了一種分量更小，價格更便宜的牛排。

利弊孰輕孰重目前還難有定論。不過，USHG 對此態(tài)度堅定。Sabato Sagaria 說：“也許施行無小費比我們想象中要耗費的時間更長，但我們很堅定。未來的生意應(yīng)該就是這樣的。”

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