隨著人民生活水平的不斷提高，餐飲業(yè)的消費持續(xù)增長，競爭愈來愈激烈。

在外賣的下半場競爭中，品牌的競爭已經不僅僅停留在產品質量、流量轉化等層面。越來越多的品牌開始關注內功的修養(yǎng)，通過提升品牌的運營和盈利能力，從而提升市場競爭能力。

近日，餐飲界新媒體專訪了Kao鋪的創(chuàng)始人呂強，深入交流了餐飲業(yè)運營低效的問題。

國內知名互聯(lián)網外賣品牌Kao鋪，成立于2015年7月。2016年7月，Kao鋪成功獲得2000萬元的A輪融資，并在其后不到1年時間開店125家，覆蓋超100萬用戶。Kao鋪極快的拓展速度，曾使許多傳統(tǒng)餐飲人瞠目結舌。

餐廳所追求的目標是利潤的最大化。人力成本高且難以管理、餐廳運作成本高且盈利能力差，這些讓餐廳老板最為撓頭的問題在Kao鋪身上都得到了完美的解答。

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重新定義開源節(jié)流

利潤率提升至25%以上

很多餐廳，看起來生意不錯，但餐飲老板和高管卻有苦難言——旺丁不旺財，沒錢賺，或者在虧錢！這是什么原因呢？關鍵在于企業(yè)的獲利能力太低，或者說營業(yè)額轉化為利潤的能力很弱。就像雪糕在常溫下，不斷走向融化，走向毀滅！

那么，餐廳想要提升利潤率，該找誰要錢？

在餐飲業(yè)有一條通用的公式：利潤額=營業(yè)額-成本-費用。

從上面的公式可以看出，餐廳的利潤額除了與營業(yè)額相關外，還與餐廳的成本和費用相關。餐廳的營業(yè)額數值越大，餐廳成本和費用的總和越小，餐廳的營業(yè)利潤就會越多。

這個時候，很多人腦海里都會蹦出來四個字：開源節(jié)流。

這是出自《荀子·富國》的一個專有名詞，比喻在財政經濟上增加收入，節(jié)省開支。對于餐飲行業(yè)來講，這套被講爛了的理論仍然適用。Kao鋪創(chuàng)始人呂強，使用了全新的定義詮釋這套理論，從而將餐廳利潤率提升至25%以上。

1）大規(guī)模采購，掌握成本話語權！

Kao鋪創(chuàng)立至今僅僅兩年，便在全國擁有超過125家門店，這意味著Kao鋪在供應鏈層面上擁有足夠的話語權。通過全國性的大規(guī)模采購，Kao鋪擁有足夠的食材議價空間，可以有效降低餐廳運作成本。

同時，大規(guī)模采購也能有效形成餐廳的市場競爭力，提高餐廳的準入門檻。

2）積極布局新一線城市，擴充盈利渠道！

在上半年公布的多項相關數據中，我們可以發(fā)現，二三線城市的外賣客單價和訂單量正在發(fā)生變化。隨著外賣觀念的深入人心，高品質的外賣已經不再局限于北上廣深這些一線城市。

相比于一線城市的高人工、高房租，二線城市顯然擁有更大的優(yōu)勢。Kao鋪未來幾年的門店擴充計劃，將主要瞄準這些有待開發(fā)的外賣市場，搶占高地，形成強品牌認知。

3）爆品迭代：高利潤產品整裝待發(fā)！

餐飲業(yè)的核心是滿足人類對“吃”的原始需求，因此其經營的本質是經營產品，利潤的根本也是產品。讓消費者心甘情愿為你的產品買單，是提升餐廳利潤率的核心問題。

在消費者的認知中，不同品類的產品對應不同的消費能力。這一觀念，限制了很多餐廳提價和議價空間，使得餐廳的盈利能力被限制在一個范圍之內。為了改善這一現狀，Kao鋪將引入利潤高的爆品產品替代餐廳固有產品，比如壽司。在呂強看來，爆品迭代的運作方式，比起簡單粗暴的升價要更容易讓消費者接受。

4)引入先進標準化智能機械，提升生產效率

參某曾經介紹過，Kao鋪的創(chuàng)始人呂強擁有十余年的餐飲供應經驗，在產品供應上擁有極大的優(yōu)勢。

在Kao鋪原來的生產流程中，產品的加工是進行集中處理的。而如今Kao鋪決定改變這一流程，在門店引入標準化智能機械，提升門店的加工能力。通過引入智能化設備，Kao鋪將改變部分產品的生產流程，做到“時做時銷”。這意味著Kao鋪在冷鏈環(huán)節(jié)上的支出會減少。如此一來，門店將承擔部分食材加工流程，可充分利用門店員工的閑時時間。同時，Kao鋪將新鮮食材替代冷凍食材，提升產品的品質。

5)改良環(huán)保新包裝，傳遞健康理念

對于外賣品牌來講，外賣包裝關乎于用戶的體驗。今年，Kao鋪將塑料餐盒改為玉米淀粉餐盒，這不僅降低了外賣包裝的成本，同時也成功將健康的理念傳遞給消費者，更好黏住老顧客。

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兼顧盈利和體驗

3把尖刀全方位提升營運能力

提升餐廳競爭力的關鍵，不僅僅在于提高餐廳利潤率，更要關注用戶的體驗和餐廳營運結構。呂強透露，Kao鋪今年將通過打造三把尖刀，全方位提升品牌的營運能力。

1）搶占用戶心智：改良可一天吃三頓的爆品！

Kao鋪在剛創(chuàng)立之初，以烤肉飯為主打爆品成功打開了市場，占據了消費者心智。在呂強看來，烤肉飯有標準化操作和保存時間長的優(yōu)勢，但是并不足以支撐起一家真正意義的餐飲品牌。

呂強認為，搶占用戶心智的關鍵，在于滿足其一日三餐的需求。不論是以炸雞聞名的肯德基，還是以漢堡稱霸的麥當勞，甚至是以豆?jié){打天下的永和大王，都能夠滿足消費者一日三餐需求。

為此，Kao鋪今年將推出可以滿足消費者一日三餐的全新爆品--烤肉煎餃+皮蛋粥。通過高性價比產品，讓用戶在一天任何時間都可以想到并吃到好吃實惠的Kao鋪餐品。

2）全時段營業(yè)：滿足消費者所有用餐場景

不同的餐飲業(yè)態(tài)，存在不同的經營高峰期。

在營業(yè)高峰期，餐廳往往需要將服務和出品力加大到最大馬力，才能滿足日常需求。而在非高峰時段，由于接待顧客的銳減，服務和出品力明顯存在過剩情況。

針對這一行業(yè)痛點，Kao鋪實行全面的時間劃分管理——突破傳統(tǒng)餐飲忙閑落差問題，全天滿負荷運轉。

目前，KAO鋪在午餐和晚餐兩頓正餐之外，增設早餐、下午茶、夜宵的銷售環(huán)節(jié)。

早餐的經營時段一般為早上6:00～9:00，基本要求是速度快、價格低、易打包、營養(yǎng)全。

下午茶的經營時段為下午14:00～17:00，基本要求是價格低、賣相好、口味好、易分享，并且適合打發(fā)休閑時光。

夜宵的經營時段通常為晚上21:00～次日6:00，夜宵的消費情景主要有兩類，其一是休閑聚餐，其二是替代晚餐。

說到底，全時段經營無非有三大目的，其一是增營收，其二是攤成本，其三是聚人氣。

近幾年，餐飲行業(yè)“四高一低”的現象愈演愈烈，尤其是人力成本居高不下，房租成本更是節(jié)節(jié)攀升。增加正餐時段的營業(yè)額勢在必行，但是餐廳的接待能力有限，即便翻臺再快、效率再高，也無法突破固定時段內餐廳容量的上限。因此，非正餐時段經營就成為了縱向提升餐廳接待能力的重要手段。在成本幾乎不變的情況下，客流量提升了，營業(yè)收入自然水漲船高。同時，這也意味著Kao鋪將打造成24小時營業(yè)的全時段用餐場景，滿足消費者的不同時段需求。

3）發(fā)展智能預訂取訂柜：提高客戶轉化率

快餐業(yè)高頻次、大體量，面對人群多是3.5億人中國工薪階層。在用餐高峰期難解決排隊問題，是餐廳的剛需?！叭藵M為患”的餐廳，排隊和等待會被嫌棄。

針對這一現狀，Kao鋪將智能取訂柜的引入提上日程。

讓消費者通過智能取訂柜預訂、取餐可將餐廳用戶總數轉化成用戶使用數：一是可以留下因要等太久而要走掉的客人，即抓邊際提高營業(yè)額；二是減少人力成本的投入，以減少開支提高營業(yè)額。

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管理迭代

阿米巴模式打造尖刀部門！

在餐飲行業(yè)，我們經常聽到餐飲老板這樣的抱怨：“制定了新制度，為什么就是成效不大？”

歸根到底，這是企業(yè)內部管理的問題。

目前，在國內許多運轉良好的餐廳內,大家都已經習慣將人力成本作為固定支出來計算。在收入固定的情況下，你要求員工做得更多、做得更好，這是非常不現實的。長久以來，我們一直習慣用規(guī)?？傤~代替平均效率。事實上，我們餐飲企業(yè)，在經營數據統(tǒng)計上應重視平均數字，也就是效率。提升效率的關鍵，就在于管理制度和分配制度。

在人力成本越來越高的今天，每家餐廳都在尋找最好的節(jié)約成本模式，尤其是對餐飲企業(yè)來說，做減法成為了這個行業(yè)生存的“不二法則”，畢竟節(jié)省下來的每一分成本直接可以轉換成餐飲企業(yè)的利潤。

然而，Kao鋪反其道而行，在其營運部門引入阿米巴經營模式。

阿米巴經營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當時他一個人既負責研發(fā)，又負責營銷，當公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非?？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。

簡而言之，阿米巴模式是一個以結果為導向的管理模式。結果和效率決定了員工的收入。

今年，Kao鋪根據自身內部運營結構進行調整升級，并根據實際的部門職責，給予每個部門不同的營運指標。通過短短幾個月的管理結構調整，KAO鋪成功打造了4個阿米巴運營部門，大大提升了企業(yè)運營效率。

呂強認為，如果一個企業(yè)執(zhí)行力不高，哪怕有再好的產品再好的市場，企業(yè)都無法獲得成功。

參某說

如今的餐飲行業(yè)，從十幾年前的“暴利”轉入到目前的“微利”階段。

正因如此，更應該用精細化的管理來支撐企業(yè)、科學解決運營的問題，讓每一個環(huán)節(jié)都實現“開源節(jié)流”的良性循環(huán)，幫助企業(yè)在“微利”時代真正贏利！

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