8月8日，麥當(dāng)勞宣布，與中信股份、中信資本、凱雷投資集團(tuán)的戰(zhàn)略合作已經(jīng)順利交割，新公司正式在中國開啟新的征程。

麥當(dāng)勞正式加入“國家隊(duì)”背后究竟隱藏著什么樣的商業(yè)戰(zhàn)略，而這種品牌商業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于正在中國市場上馳騁的餐飲企業(yè)來說，到底有著什么樣的啟示？

01銷售增長依然選擇出售 戰(zhàn)略布局看重長尾效應(yīng)

就在今年年初，中信和凱雷投資以20.8億美元接手麥當(dāng)勞在內(nèi)地和香港未來20年的業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)的收購尚未完成商務(wù)部審批，在臺(tái)灣又傳來消息稱，麥當(dāng)勞擬以51億新臺(tái)幣（約1.69億美元）將臺(tái)灣業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給德昱股份。出現(xiàn)這種接連“甩賣”的情況，據(jù)說是因?yàn)榻鼉赡陿I(yè)績不佳。

但是在2017年麥當(dāng)勞發(fā)布的一季度業(yè)績情況卻顯示，麥當(dāng)勞實(shí)現(xiàn)營收56.8億美元，同比減少3.7%，經(jīng)營收入為30.3億美元，同比增長14%，凈利潤為12.14億美元，同比增長8%。在全球餐飲行業(yè)增速放緩的形勢(shì)下，麥當(dāng)勞獲得了高于預(yù)期的增長。

而這些意外的增長，得益于麥當(dāng)勞對(duì)于拳頭產(chǎn)品漢堡包、全天候早餐戰(zhàn)略以及菜單、設(shè)備更新及服務(wù)提升的變革?？梢婝湲?dāng)勞在前兩年業(yè)績不佳的情況下，仍在不斷努力作出變革與調(diào)整，可見其并不是坐以待斃，等待股權(quán)的出售。

相反，麥當(dāng)勞在盈利回升的情況下，在大中華市場上，依然選擇與中信和凱雷“組團(tuán)”，成立新公司，看重的并不是眼前銷售的驟升，而是要“放長線，釣大魚”。

1、面臨市場壓力，結(jié)構(gòu)重整迫在眉睫

麥當(dāng)勞在全球有三萬多家分店，其中公司直營不到20%，另外80%是授權(quán)經(jīng)營。在數(shù)據(jù)上看似乎是輕資產(chǎn)運(yùn)作，但其實(shí)不然，目前在國內(nèi)市場里，麥當(dāng)勞約有2400家門店，而其中70%是直營模式！這和中國特殊的市場環(huán)境以及麥當(dāng)勞謹(jǐn)慎的擴(kuò)張步伐有關(guān)。

在直營模式之下，不能收房租之余，還要交高額的房租，要知道中國房地產(chǎn)價(jià)格每年都在攀升，直營模式下的成本之高，是麥當(dāng)勞急需去解決的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

然而，從最新年報(bào)來看，麥當(dāng)勞年?duì)I收的65%來自直營店鋪銷售額，但公司毛利主要還是來自授權(quán)加盟經(jīng)營。2015年，麥當(dāng)勞直營餐廳營收165億美元，毛利25億；授權(quán)餐廳營收89.3億美元，毛利72.8億。

而授權(quán)經(jīng)營收入又來自哪里呢？分為三部分：初始加盟費(fèi)用、租金、特許權(quán)使用費(fèi)。早在2015年，三項(xiàng)收入分別為0.8億、58.6億、29.8億美元。那時(shí)麥當(dāng)勞已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，店鋪?zhàn)饨饚淼氖杖敕浅？陀^，已占年?duì)I收的四分之一。

那要怎么才能持續(xù)增加年?duì)I收的收入？結(jié)果顯而易見，結(jié)構(gòu)重整和擴(kuò)張門店的特許經(jīng)營權(quán)，增加店鋪?zhàn)饨鸬氖杖?，把國?nèi)市場上的重資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，調(diào)整為輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。由此，才有了醞釀已久的美式快餐巨頭麥當(dāng)勞徹底改變直營模式，一舉將在中國內(nèi)地和香港的超過2700家餐廳都變成了特許經(jīng)營門店，未來五年把餐廳數(shù)量擴(kuò)張達(dá)到4500家的計(jì)劃。老套一點(diǎn)說，這叫做“以量取勝”。

2、抱團(tuán)取暖，重拾加盟者信心

既然放寬和增加了特許經(jīng)營權(quán)，那總該有人來加盟才行吧！面對(duì)過去兩年麥當(dāng)勞業(yè)績情況不佳的情況，這時(shí)候毅然選擇加盟的人，不是錢多就是人傻！顯然麥當(dāng)勞也意識(shí)到了這一點(diǎn)，并且作出了長遠(yuǎn)的部署，選擇與中信、凱雷抱團(tuán)取暖。其實(shí)“本土化“背后的目的，就是要重燃加盟者對(duì)麥當(dāng)勞的信心，這種“傍大款”的情況，老外也算挺接地氣。

麥當(dāng)勞之所以選擇中信，并不是像其創(chuàng)始人雷·克羅克曾說的那樣“我們做的不是漢堡生意，而是房地產(chǎn)生意“。要知道歷史上很多創(chuàng)始人說過的”誓言“，也不能當(dāng)真。

譬如寶馬的真名是巴伐利亞發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠(Bayerische Motoren Werke AG)，而且最初的產(chǎn)品是飛機(jī)引擎。直到創(chuàng)始人吉斯坦·奧托去世，寶馬都還沒進(jìn)軍飛機(jī)制造業(yè)。三星最初是把魚干果蔬出口到中國東北、松下以前是做燈泡插座的……

所以麥當(dāng)勞選擇了中信，并不是要發(fā)展房地產(chǎn)事業(yè)，而是要借助擁有政府背景的中信在房地產(chǎn)、金融領(lǐng)域的資源關(guān)系網(wǎng)，為其在中國部署的發(fā)展戰(zhàn)略提供便利的條件，而且我認(rèn)為最重要的一點(diǎn)，是給加盟者一支強(qiáng)心針。

為什么麥當(dāng)勞選擇中信而不選擇像綠地、萬科這種房地產(chǎn)巨頭呢？

除了剛才所說的，中信有中信地產(chǎn)，中信銀行、中信信托等業(yè)務(wù)的助力外，還有一個(gè)原因，中國中信集團(tuán)有限公司在2016年《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單上的營收排名156位，綠地排名第311位，萬科排第356位，而麥當(dāng)勞本身卻在420位，選擇由具有雄厚營收實(shí)力的中信持股，能最大限度的轉(zhuǎn)移外界對(duì)麥當(dāng)勞營收業(yè)績下滑的視線。然而依靠中信雄厚的財(cái)力和龐大的關(guān)系資源網(wǎng)，確實(shí)能為麥當(dāng)勞在中國本土化進(jìn)程中提供孕育新生的土壤。

02能進(jìn)能退 轉(zhuǎn)占三四線城市彌補(bǔ)缺失

根據(jù)新麥當(dāng)勞中國宣布的中國內(nèi)地“愿景2022”計(jì)劃，未來五年在中國內(nèi)地麥當(dāng)勞餐廳將從2500家增加至4500家，這相當(dāng)于日均開一家店。據(jù)了解，未來五年，麥當(dāng)勞計(jì)劃新進(jìn)入300個(gè)城市，到2022年約45%的餐廳將位于三四線城市。

 麥當(dāng)勞的五年計(jì)劃把發(fā)展的重點(diǎn)放在三四線城市，新麥當(dāng)勞中國董事會(huì)主席、中信資本董事長及首席執(zhí)行官張懿宸表示，“上班族是一二線麥當(dāng)勞餐廳的主力消費(fèi)人群，午餐和早餐占了門店生意的相當(dāng)大一部分；而在三四線城市，銷售可能更多集中在周末和假日時(shí)段，并且下午茶零食更受歡迎。”

如果像張懿宸說的那樣，只是靠周末、假日和下午茶時(shí)段的銷售來維持這三四線城市擴(kuò)張速度和成本的話，未免有點(diǎn)太過牽強(qiáng)。其實(shí)究其原因，我認(rèn)為，同是以“便捷、快”為核心的高端連鎖便利店在一二線城市的市場占有率，正在對(duì)連鎖快餐店構(gòu)成威脅。在美國，便利店對(duì)麥當(dāng)勞這種連鎖快餐店的威脅變得越來越大，而在國內(nèi)的情況依然如此，便利店對(duì)麥當(dāng)勞形成了截流效果。

舉個(gè)例，以國內(nèi)便利店文化最為發(fā)達(dá)的上海為例，在上海，便利店數(shù)量已經(jīng)超過6000家，僅僅全家就有800多家，而麥當(dāng)勞在上海的門店數(shù)量只有190多家，在數(shù)量和體量上并不占優(yōu)勢(shì)，而且便利店分布廣泛且密集，總有一家在你身邊，這對(duì)麥當(dāng)勞肯德基等快餐店形成了嚴(yán)重的截流效果。

而且，如今的便利店，像7-11、全家的裝修和設(shè)計(jì)越來越高檔，更配有座椅讓體驗(yàn)更加舒適，加上如今中國人對(duì)健康飲食的觀念已經(jīng)漸漸建立了起來，而高端連鎖便利店的食品品類齊全，便當(dāng)或中式快餐在口味、健康、價(jià)格、衛(wèi)生上，對(duì)不方便做飯的人特別是上班族來說都是比較好的選擇，遠(yuǎn)比漢堡等合適，很多上班族選擇在公司樓下的便利店解決一日三餐還有宵夜。

而對(duì)于進(jìn)入中國市場27年的“洋快餐”麥當(dāng)勞而言，“油炸不健康”的觀念還沒完全消除，盡管其已經(jīng)去掉了麥樂雞里的防腐劑，以及嘗試更改巨無霸的醬料，投放廣告?zhèn)鬟_(dá)“營養(yǎng)和健康”。但是，便利店食品卻剛好填補(bǔ)了那些想要盡量保證飲食健康的人們的需求。

而在三四線城市，雖然也有“國產(chǎn)”便利店占據(jù)一片天，但在規(guī)模、服務(wù)、體驗(yàn)、食品類別上還遠(yuǎn)未達(dá)到高端便利店的量級(jí)，加上三四線城市有許多模仿麥當(dāng)勞的“山寨”快餐店在圈客，其食品和口味遠(yuǎn)不如“正版”的安全和美味，如果在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候重拳出擊，在三四線城市大規(guī)模的進(jìn)駐“正版”，配合一系列“本土化”的舉措，例如菜單、餐品、價(jià)格等的本土化，那么麥當(dāng)勞的優(yōu)勢(shì)就能很好的與其他連鎖快餐店區(qū)別開來，能快速地打開市場占有率。

03年輕群體是消費(fèi)主力 老牌子更需要Freestyle

在麥當(dāng)勞公布的未來五年計(jì)劃中，提到了“未來2.0”餐廳的計(jì)劃。麥當(dāng)勞引入2.0概念，其實(shí)就是要致力于提升顧客體驗(yàn)以及推動(dòng)數(shù)字化餐飲服務(wù)。而這一舉措，正是麥當(dāng)勞與年輕人的一次新的接觸，滿足年輕消費(fèi)者的需求。

（吳亦凡）

“年輕群體是未來消費(fèi)的主力“這句話大家都能倒背如流，但又有多少餐飲品牌為此做出過嘗試呢？去年5月，作為競爭對(duì)手的肯德基冠名網(wǎng)絡(luò)綜藝節(jié)目《奇葩說3》，獲得了巨大的銷售增長，根據(jù)百勝餐飲集團(tuán)去年第三季度財(cái)報(bào)顯示，肯德基全球店銷售額增長了4%，2016年百勝中國，肯德基全年增長6%。

這下子麥當(dāng)勞可坐不住了！2017年前半年，一檔由愛奇藝傾盡全站資源、邀請(qǐng)當(dāng)紅偶像吳亦凡作為主要嘉賓的音樂說唱類綜藝節(jié)目《中國有嘻哈》上線了，節(jié)目剛上線不久，吳亦凡就憑借“freestyle”的口頭禪，帶著整檔節(jié)目上了微博熱搜。

作為《中國有嘻哈》特約贊助商的麥當(dāng)勞，在經(jīng)歷自2007年以來的10年空窗期后，它簽約了吳亦凡成為代言人。伴隨《中國有嘻哈》的大紅大紫，麥當(dāng)勞迅速行動(dòng)起來，充分利用新熱點(diǎn)的流量效應(yīng)，不斷提高品牌的曝光度，而且同步推出各類跟節(jié)目相關(guān)的、符合年輕人審美和口味的套餐產(chǎn)品。

這種“Freestyle”（即興的、隨性的）正是品牌，尤其是老品牌更需要去學(xué)習(xí)和鉆研的，這種表達(dá)方式正是時(shí)下年輕人毫無壓力地表達(dá)自我的訴求。

傳統(tǒng)的餐企一旦能與年輕群體產(chǎn)生共鳴，對(duì)上話題，這張無形的手就會(huì)為你招攬跟多的客源，能拔高品牌在年輕人心目中的地位，從而建立起品牌的忠誠度，兩者之間的關(guān)系就像說唱技巧中的“押韻”一樣，緊密而彼此相連，因?yàn)樵谀贻p人心目中，你和他們是“一伙”的。

結(jié)語

不論是本土餐飲企業(yè)國際化，還是國際餐飲企業(yè)本土化，我們還是要順應(yīng)時(shí)代發(fā)展、根據(jù)市場變化來權(quán)衡和取舍，做到能進(jìn)能退，才是制勝的法器！

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