說到服務(wù)，餐飲業(yè)有一個說法：中餐看海底撈，西餐看王品。甚至，當(dāng)年在大陸紅極一時的《海底撈你學(xué)不會》一書賣到臺灣，打出的廣告語就是“一家像王品的公司”。有趣的是，你學(xué)不會海底撈，海底撈也學(xué)不會王品。特別是王品，能持續(xù)創(chuàng)造讓員工滿意而充滿熱情的工作環(huán)境，這讓張勇非常佩服。

專訪王品CEO李森斌，在兩個小時的對談中，他說王品的秘訣，其實就是兩個字：舍得。只有舍得，才能分享。

33%利潤按月分

在我們談王品的服務(wù)、品質(zhì)的時候，而王品人卻在大談“企業(yè)文化”。比如“幫派文化”。

李森斌說，王品的幫派文化，就是有福同享，有難同當(dāng)。也就是他們反復(fù)提到的分享精神。

這要從王品前身說起。

那時，王品創(chuàng)始人們還在熱火朝天地做著游樂園的生意，一天就有幾百萬臺幣進(jìn)賬，全是現(xiàn)金。

沒有點鈔機，三個創(chuàng)始人像大秤分金銀的綠林好漢一樣，只將大面值的鈔票算一下，然后將錢分成差不多的三堆，一人抱一堆，回家繼續(xù)數(shù)。數(shù)好后每個人再從自己那一堆里拿出20%分給員工做獎金。

在營業(yè)額最高的過年期間，公司天天都在分錢，硬幣、銅板直接讓員工每人用一個塑料袋裝一包拎回家自己數(shù)。

無心的舉動卻讓三個創(chuàng)始人見識了分享的力量。

王品現(xiàn)任董事長陳正輝說，“天天分錢，每個人都很興奮，他們知道每進(jìn)來一個客人自己就可以分到幾塊錢，甚至自己會去算，非常有動力去做好服務(wù)。”

草創(chuàng)時期的做法早已改變，分享精神卻一直延續(xù)下來。

現(xiàn)在，王品集團(tuán)，每個月?lián)艹隼麧櫟?3%來分紅，分給所有伙伴。

王品CEO李森斌我們每個月?lián)艹隼麧櫟?3%來分紅，分給所有伙伴，剩下67%用于公司的未來發(fā)展。

這種分享是全員的。上從董事長，下到所有兼職同仁，全部分享，包括洗碗的阿姨。主管會按照薪資比例給他。

3%營業(yè)額當(dāng)天分

海底撈老板張勇說：在餐飲行業(yè)中，只有兩家企業(yè)配得上一流，一家是麥當(dāng)勞，另一家就是王品臺塑牛排。

特別是王品，能持續(xù)創(chuàng)造讓員工滿意而充滿熱情的工作環(huán)境，這讓他非常佩服。

有意思的是，就像你學(xué)不會海底撈，海底撈也學(xué)不會王品（這聽起來是不是覺得很公平）。

此前的報道中，張勇為了調(diào)動員工的積極性，找了很多種方法，“組織架構(gòu)調(diào)整、分配與收入機制調(diào)整、高管調(diào)整”，甚至還引入了末位淘汰。

海底撈每兩個月就會對所有分店進(jìn)行考核和排名，排出最末位的20家，進(jìn)行淘汰。這種考核方法卻導(dǎo)致海底撈的企業(yè)文化氛圍顯得混亂而嘈雜。

王品激發(fā)員工熱情的方法，就是加大獎勵的力度。

每月一分，節(jié)奏有點兒慢。王品又提出“當(dāng)天分享”。

王品CEO李森斌除了這個利潤的33%，還有營業(yè)額的3%，叫做營業(yè)獎金，就是店鋪每天營業(yè)額有1萬塊錢，我們就必須拿出300塊錢分給所有同仁。所以每個人要拼命，因為你所賺的每一分錢都跟你的口袋有關(guān)系，絕對不會把錢放在老板的口袋里面去。

因此，我們公司財務(wù)公開，要不然公司做賬怎么知道，本來賺錢你做成沒賺錢，你是騙我的，我們絕對不干這種事情，所以財務(wù)公開。

1%的營業(yè)額作人力池基金

除了分享的，王品還建立了共享的人力池基金。

他們從營業(yè)額當(dāng)中提撥1%，會建立一個人力池基金，每一家店鋪要貢獻(xiàn)1%，這1%就放到公司的人力池基金里面去。

付出就有回報。

今年前三季度，王品在內(nèi)地的營收為49億元，增長近三成。主要業(yè)績來源一是原有品牌的新開店；二是新品牌以及原先老店的成長。

經(jīng)濟的“冬天”，王品還在做擴張，不斷推進(jìn)新店計劃。

王品CEO李森斌王品初期會跑得比較慢，可是不代表我們沒有動，因為我們要打基礎(chǔ)，基礎(chǔ)非常雄厚的時候，再厚積薄發(fā)。

這筆錢是大家共同有的，是公司培養(yǎng)這些人，所以我們愿意花很多錢，每年拿出1%的營業(yè)額花在教育訓(xùn)練上。

王品的營業(yè)額今年可以做到十三四億，1%，就是一年將會投入1000多萬來做教育訓(xùn)練、人才培養(yǎng)，這只是人力池基金。

除此之外，我們還有其他課程訓(xùn)練，是另外做預(yù)算的。

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