除了跨界，“營”與“銷”高效或許黃太吉的今天結果會不一樣管理
過去的兩年是O2O最為狂熱的兩年，沒有人會否認人們的生活正在被互聯(lián)網(wǎng)滲透和改變。直至2015年下半年資本寒冬的到來，那些充滿巨額融資、巨頭拼殺、過度營銷的O2O才逐漸卸下互聯(lián)網(wǎng)思維的炫目光環(huán)。
2012年迅速爆紅的煎餅果子品牌黃太吉就是其中一個。
跨界打劫餐飲，你當真以為那么容易
黃太吉創(chuàng)始人赫暢出身不凡，含著互聯(lián)網(wǎng)、廣告圈的“金鑰匙”出身的他，骨子里就透著營銷的基因。從單品牌到產(chǎn)品矩陣再到多品牌矩陣，短短一年多的時間，黃太吉眾多子品牌布滿了商圈的每個角落，一時間成為餐飲行業(yè)的神話，連鎖門店開出40多家。
潮水退去方知誰在裸泳，隨著餐飲形式的突變，投資熱逐漸降溫，黃太吉走在關店的路上。任何事物的發(fā)展都不能離開其本質和規(guī)律，餐飲也不例外。用戶滿足了嘗鮮的心理后，開始尊重自己的胃。營銷概念鋪天蓋地，用戶的預期過高，而產(chǎn)品的口味和服務卻跟不上，消費者也就不再會買賬。
“我確實敗了?！焙諘吃_承認之前的黃太吉已經(jīng)成為過往。打著產(chǎn)品主義的旗號，過多的塑造概念和炒作讓黃太吉被蓋上了過度營銷的大檐帽。其實，黃太吉的互聯(lián)網(wǎng)思維沒有錯，錯只錯在沒有將其深入到企業(yè)內(nèi)部，沒有在產(chǎn)品、服務以及規(guī)?；臄U張上進行精細化管理，相較傳統(tǒng)餐飲而言，這是黃太吉的短板。
如果將單店效率與規(guī)模發(fā)展速度進行有效結合，或許黃太吉就不會這么快倒下。在專注創(chuàng)新零售，曾在微軟中國任高級工程師，上海九逸科技業(yè)績通聯(lián)合創(chuàng)始人之一任寧先生看來，營銷就是要“營”與“銷”相互結合，在“銷”售層面，赫暢在線上線下立體化的競爭上占據(jù)絕佳優(yōu)勢，為門店導入了大量的用戶，而在經(jīng)“營”層面，赫暢似乎在對產(chǎn)品的打造和服務的體驗上卻沒有做到極致，不能持續(xù)地吸引顧客，用戶的忠誠度較低。
“營”與“銷”高效結合不止是黃太吉，還有那些傳統(tǒng)的零售企業(yè)
在這種以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新興經(jīng)濟模式增長迅猛的形勢下，傳統(tǒng)零售行業(yè)也是受影響最深的行業(yè)之一。由于來自電商的沖擊，沃爾瑪15日宣布關閉全球269家門店。電商發(fā)展至今，與傳統(tǒng)零售的較量已經(jīng)屢見報章，但這一次的沖擊來的比以往都強烈。在2015雙十一期間，蘇寧和京東大打價格戰(zhàn)，價格一低再低，而光是淘寶這邊就創(chuàng)下了幾百億銷售額的業(yè)績。這是線上與線上之爭，更是傳統(tǒng)零售與電商搶占市場份額之爭。傳統(tǒng)零售面臨著居高不下的水電、房租成本，消費者的大量轉移，生存空間日益受到擠壓。
但是，正如2015年財經(jīng)類暢銷書《零售4.0時代》一書中提到，互聯(lián)網(wǎng)也帶來了無限的可能，讓傳統(tǒng)零售重新回到同一起跑線上，賦予了他們很多想象的空間。其作者王曉鋒先生在書中提到，線上線下會逐步趨于融合。但是在這個融合的過程中，傳統(tǒng)零售面臨的威脅不是電商的直接沖突，而是傳統(tǒng)零售對自我把控的缺失，沒有將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營與外部銷售高效結合，面對高成本低效益的的生存狀態(tài)無從下手。傳統(tǒng)零售要借助業(yè)績通這樣的互聯(lián)網(wǎng)工具，對內(nèi)幫助連鎖門店實現(xiàn)精細化管理，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生力量；對外構建線上線下全渠道營銷來增加外生力量，用內(nèi)外兩種力量賦能于店，全面提升零售門店綜合競爭力，從而以更低的成本、更快的速度和更加精準的服務來兌現(xiàn)創(chuàng)新零售的最大價值，真正做到開源節(jié)流。
以人為本，將未來的顧客裝在手機里
誰的渠道、代理商厲害，誰就贏得了市場，這是90年代中期的零售形勢，隨后，以店鋪為中心，零售商以視覺零售為王，而移動互聯(lián)的出現(xiàn)，零售行業(yè)的重心已經(jīng)轉移到以人為中心。以人為中心就是以顧客為中心，以及與消費者直接接觸的店員為中心。這是曾任聯(lián)想零售執(zhí)委會委員，同時也是上海六韜三略創(chuàng)始人王曉鋒先生在品觀大會上提到的三大革命之一——商圈革命，即整個零售行業(yè)正在從物理圈走到互聯(lián)網(wǎng)商圈再到個人社交商圈。手機已經(jīng)作為人身體器官的延伸，是移動互聯(lián)時代社交的載體，也是消費者消費習慣轉移的陣地。因此，零售企業(yè)要找到消費者，不僅要進入地面商圈，更要進入互聯(lián)網(wǎng)商圈和消費者的個人社交商圈。
借助業(yè)績通這樣的互聯(lián)網(wǎng)升級工具，讓店鋪移動起來，用移動互聯(lián)網(wǎng)改造線下實體店營銷模式，是深入商圈革命的重要途徑之一。企業(yè)可以在移動端建立微商城，打破實體門店時間、空間限制，將離店后的顧客裝在手機里，實時連接店員與顧客，延伸離店后的服務體驗場景，提高復購率和品牌忠誠度。移動的店鋪打破了傳統(tǒng)零售的銷售邊界，通過店內(nèi)店外線上線下全渠道營銷，增加企業(yè)的外生力量，以最低的成本來提升門店的銷售業(yè)績。蘇寧早在自身傳統(tǒng)零售經(jīng)營業(yè)績最好的2009年就開始了轉型，盡管整個零售業(yè)宏觀形勢增長放緩，蘇寧的全渠道銷售額增長仍超過20%，線上銷售額增長80%?；ヂ?lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)零售帶來了無限的可能，如何讓店員掌握新的工具和所有的顧客進行深度的連接和互動，也開始變?yōu)楫斚轮袊闶凵趟伎嫉淖钪匾脑掝}。
打破傳統(tǒng)的治理結構，去用眾生的智慧去解決眾生的問題
“傳統(tǒng)企業(yè)之所以會有這樣的局面，最重要是因為企業(yè)中心化的管理模式太久了，基本上都是老大說了算。一個人的智慧畢竟是有限的，互聯(lián)網(wǎng)時代要求用眾生的智慧去解決眾生的問題，這是最大的變革，對傳統(tǒng)實體是極大的挑戰(zhàn)。過去，高管學習能力快，學得比別人多，現(xiàn)在由于信息的高度透明和知識結構更新迅速，過去的治理結構會成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。所以零售企業(yè)要打破之前的治理結構，把管理價值終端化，終端化以后再決定品牌、商品、渠道怎么做，資源怎么配，以至于組織架構怎么設計，這就是從前端到后端進行拉動，真正解決門店終端客流量、客單價的問題。”這是原羅萊家紡股份有限公司董事兼高級副總裁錢衛(wèi)在零售之間講堂上的分享，對此感觸頗深。傳統(tǒng)企業(yè)層級化的管理模式形成了信息屏障，總部到門店的部署、培訓、陳列指導等的信息傳遞效率太低，而門店員工的銷售情況、業(yè)績指標等也與總部的管理決策形成了信息斷層，使得總部無法精準地制定出多樣化的營銷活動，進行一對一的顧客關系管理等。
縮小門店與總部的距離，全面激活企業(yè)的內(nèi)生力量
在傳統(tǒng)零售日子都不太好過時，海瀾之家卻在瘋狂的開店。曾經(jīng)有人研究海瀾之家的模式，研究了半天，最終恍然大悟，原來啊，海瀾之家表面上賣的是衣服，其實不是衣服，它在門店輸出的，其實是一家服裝店的管理，最后收取的是開店的管理費。在零售業(yè)，也習慣把這種模式叫二房東模式，國美蘇寧過去也是這種模式。
之所以這么說，是因為海瀾之家的下游加盟商只需交納加盟費，而門店的管理統(tǒng)統(tǒng)由總部包攬，每開一個新店，就由總部派人進行管理。這樣的模式從巧妙地打破了傳統(tǒng)的治理結構，總部與門店實現(xiàn)了零距離交流，來自總部的店長就是門店的老板，從而最大化地發(fā)揮零售終端的能量，使得成本最小化效益最大化。
要縮小門店與總部的距離，就要打通傳統(tǒng)零售企業(yè)門店與總部之間所涉及的營銷、商品、服務、組織協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)，對此可以借助業(yè)績通這樣的互聯(lián)網(wǎng)工具。原微軟高級工程師任寧認為九逸科技業(yè)績通的邏輯就是針對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的痛點，打通總部到門店、門店到總部的雙向信息流，實現(xiàn)從總部到門店，管理者到督導、店長、導購之間的實時互動、扁平溝通，讓整個經(jīng)營系統(tǒng)可視化，最大化地提高人效、坪效，提高門店管理效率，降低運營成本。
目前的零售行業(yè)確實遇到了巨大的挑戰(zhàn)，所有的實體零售企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化，黃太吉的互聯(lián)網(wǎng)思維并沒有錯，錯只錯在沒有將其滲透到企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品、服務等。實體企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化不僅要開展全渠道銷售為消費者提供更好的服務，更要立足于線下，嫁接互聯(lián)網(wǎng)的應用，也就是借助業(yè)績通這樣的新型互聯(lián)網(wǎng)工具在線下的空間里實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的運營，讓經(jīng)營系統(tǒng)可視化，實現(xiàn)從總部到門店的精細化管理，全面提升業(yè)務流程、客戶關系管理、店面效率等。
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