如何打破“只賺流量不賺錢”的魔咒，成為外賣混戰(zhàn)中賺錢的少數(shù)人？

如何用兩年時間做到營業(yè)額翻一倍、利潤是同比的四倍多？

第一批進入外賣市場掘金、目前直營店超過100家的焦耳川式快餐的故事，可能會對外賣老板們有所啟發(fā)。

2015年，外賣時代拉開序幕，各大平臺燒了百億美金，塑造了國人的外賣習(xí)慣，開啟了2000億的外賣市場。

焦耳川式快餐是進入這個領(lǐng)域掘金的第一批人。那時候，它還叫焦耳外賣。

“3個人開第一家門店，半年就到100人”、“最快的時候，1個月開七八家店”、“單平臺月銷1萬單，利潤才1萬塊”、“日銷500單都賠錢”、“如果停止補貼，可能就完了”……  

但它也是經(jīng)歷荒蠻競爭留下的少數(shù)：

“客單價翻了一倍”、“營業(yè)額翻了1倍”、“利潤是去年的4倍多”、“日銷100單的店都賺錢”……  

它是如何找到外賣賺錢的那把“鑰匙”的？

從“漲價”開始，提高產(chǎn)品品質(zhì)，提高客單價  

“發(fā)展最快的時候，焦耳50多家門店單日銷量2萬多單，但最后一算還是虧錢的?！苯苟ㄊ娇觳蛣?chuàng)始人夏鑫說。

那時，焦耳外賣站在風口上，正以極快的速度跑馬圈地。“2個人開始創(chuàng)業(yè)第一家門店，半年就到100人，最快的時候一個月開七八家店”。然而，急速擴張對管理提出巨大挑戰(zhàn)，夏鑫坦言：“真的很難管，連賬都算不清楚?！?/span>

以當時的知春路店為例，單平臺月銷1萬單，一個月才賺1萬多塊，相當于一單只賺幾毛錢。

“單量高卻不賺錢，員工也非常疲憊，我知道是不對的。 而且焦耳的定位一直是一個中高端的品牌?！?/span>

于是，從2016年初，焦耳把產(chǎn)品價格整體漲了2塊錢，并在之后的一年多時間里，“八毛一塊”地小幅度漲價很多次。到現(xiàn)在，已經(jīng)從原本客單價16元，漲到30元左右，翻了近一倍。但銷量卻沒有下跌，仍然保持穩(wěn)定增長。

夏鑫介紹，漲價是為了篩選顧客，也是為了驗證品牌力。 “如果因為漲價1元就不吃焦耳的人，那他選擇焦耳就只是因為便宜，不可能成為我們的忠實用戶，未來也不會持續(xù)?！?/span>

而且相對于外賣的大環(huán)境，漲價也勢在必行：

“外賣之前為什么便宜？因為互聯(lián)網(wǎng)外賣訂餐是個新鮮事物 ，又是從校園市場開始做的，顧客的試錯成本低，就會有大量用戶嘗試。當他們認定了這個事情之后，就會對品質(zhì)有更高的追求，就會對低價位的產(chǎn)品有懷疑?！?/span>

現(xiàn)在平臺補貼越來越少，但是整個外賣市場卻越來越好，客單價也越來越高。 外賣市場還在高速增長，很多二三線城市去年的時候外賣市場并不算好，但現(xiàn)在已經(jīng)足夠蓬勃，萬單戶變多，客單價也在20-25元之間，只比北京略低。

那么焦耳是如何順利漲價，卻讓顧客并不覺得貴的？

夏鑫說，漲價的同時需要不斷提升用戶價值感，讓用戶覺得買得值。有一些辦法：

首先， 改了包裝，從直觀上提高價值感；

其次， 推出更有品質(zhì)的新品，提升產(chǎn)品價值感；

第三， 提供了巧妙、合理的湊單產(chǎn)品，方便顧客湊單，顧客點得更多；

第四， 推出了二人套餐或三人套餐。套餐推出的結(jié)果是，讓利一部分給顧客，但是一個訂單的價值提升上來了，以前點餐多是1.1份，現(xiàn)在是1.3～1.4份了。

尋找銷量和利潤之間的平衡點  

漲價的三個明顯結(jié)果是：

1、單店平均單量下降了。據(jù)介紹，焦耳全國80家店的情況下，平均日單量在2.2萬～2.3萬，比巔峰期50家門店2萬多單下降了，但單店的運營負荷也降下來了，門店的運營壓力回歸到一個合理的區(qū)間 。

2、門店盈利提高了。據(jù)夏鑫介紹：“今年的整體營業(yè)額是去年的2倍，利潤是4倍不止 ?！?。

3、客戶群變化了。2015年上半年90%是學(xué)生市場，2016年初也有一半以上，現(xiàn)在主要是白領(lǐng)和社區(qū)用戶?！皩W(xué)生市場就是低價市場，是價格敏感人群。但白領(lǐng)和社區(qū)群體的消費選擇主要看價值感，切準高價值客群，你的利潤率才有想象空間 ?！?/span>

夏鑫認為，銷量和利潤之間有一個平衡點。

單純的銷量高并不見得一定是好事，重要的是服務(wù)好每一個客戶。從平臺規(guī)則角度來講，銷量變得不像過去那么重要 ：以前商家流量只能靠排名位置獲取，銷量又決定了排名，只有銷量高才能拿到更多客流；但現(xiàn)在排名規(guī)則變了，銷量的權(quán)重弱化了，而且排名獲得客流的能力也下降了，現(xiàn)在平臺上有更多的獲客方式。

同時，從2016年開始，焦耳的內(nèi)部考核也不再“銷量至上”，而是考核“營業(yè)額、利潤、復(fù)購率、客戶反饋”等多項指標。

“現(xiàn)在已經(jīng)過了單純追求銷量的階段，企業(yè)的綜合運營健康指數(shù)才是你關(guān)注的重心 。”夏鑫覺得，這也是一個企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)、規(guī)模性盈利的前提。

擴大盈利的打法，是一套組合拳  

在漲價的表像之后，還藏著一個深層的原因，也就是常說的那句話：“在顧客看得見的地方追求效果，在顧客看不見的地方追求效率?！?/span>

餐飲的毛利看起來很高，但中間涉及的環(huán)節(jié)很多，往往導(dǎo)致利潤很薄。但也正是因為外賣是個組合拳，“需要在每個環(huán)節(jié)不斷做優(yōu)化 ，比如供應(yīng)鏈成本降2個點，物流降1個點、人工降2個點、包材降0.3個點，食材降1～2個點等，總共加起來就是十幾個點，利潤就能翻幾倍?！?/span>

菜單的定價也是一個組合拳，菜品們各自擔當?shù)慕巧加胁煌簶藘r9.9元的產(chǎn)品用來引流，小吃飲料用來湊單，二人套餐和三人套餐用來提升客單價等，同時他們還要配合著“滿減策略”來定價。

而在組合拳的背后，則是精細化運營能力的提升、銷售額和利潤的提升 。

“在補貼時期，看起來我們在快速開店，但運營跟不上，心理不是很踏實。”夏鑫感慨，“那時候的焦耳就是個毛頭小子?！?/span>

但是復(fù)盤來看，那時候快速占領(lǐng)市場的打法是對的，雖然不穩(wěn)定，但量多了，品牌知名度也打出去了。“現(xiàn)在我們一邊擴張一邊花時間精力去修補，讓單店的盈利能力變高，整體運作的效率變高?！?/span>

就像老師更關(guān)心“成績差”的同學(xué)一樣，“我們更關(guān)心的是那些差的店。”畢竟老板看的是平均成績。

比如，有一家門店，用戶評價還不錯，商圈外賣市場很不錯，店長也很能干，但就是整體銷售額不高。焦耳通過調(diào)研商圈競品，發(fā)現(xiàn)是線上運營策略有問題。這個商圈整體客單價偏低，就專門針對這個商圈做了定價、活動方案的調(diào)整，還有產(chǎn)品組合的調(diào)整。幾周時間，業(yè)績就好起來了。

“修補”先從北京市場開始，“現(xiàn)在的門店只有很少門店是不賺錢的，有個不錯的門店還做出營業(yè)額80萬、利潤十幾萬的成績?！?/span>

“單一指標是沒有意義的，企業(yè)是一個整體，只有你的骨骼、肌肉、血液、肺活量等各項指標都很健康，才是真的健康。 ”夏鑫說，焦耳正把這套組合拳打法復(fù)制到全國更多城市去。

本文來源：餐飲老板內(nèi)參，由餐飲界m.moderamystic.com整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！