對(duì)于外賣商家來說，月銷萬單無疑是一枚閃耀的勛章，而萬單背后的凈利潤才是考驗(yàn)其含金量的重要指標(biāo)。

外賣君見過很多月銷萬單的商家，他們大多戰(zhàn)斗在“薄利多銷”的戰(zhàn)場(chǎng)上，除去滿減、平臺(tái)費(fèi)等，到手只有十幾個(gè)點(diǎn)的凈利潤。

而這個(gè)粥店品牌，不僅多店月銷萬單，其中兩家店單量全國前十，甚至其凈利潤率最高可達(dá)40%。（粥品類的凈利潤普遍可達(dá)25%左右，本身比其他品類要高出不少）

他是如何做到的？

高銷量：49家店19家萬單店

曼玲粥店是全國粥類銷量冠軍。以10月17日兩大外賣平臺(tái)的數(shù)據(jù)為例（外賣君手動(dòng)定位，為不完全統(tǒng)計(jì)。一共記錄到49家店鋪，曼玲粥店實(shí)際店鋪數(shù)多于49家），上海曼玲粥店月銷10000單以上的店鋪有19家，有三家店鋪的單量甚至超過了20000。這意味著最高每天要出700單以上。

曼玲粥店的高銷量跟其選品不無關(guān)系：

一般人認(rèn)為只有在特定的場(chǎng)景如生病、酒后、早晚餐等情況下，人們才會(huì)選擇喝粥，粥品外賣的消費(fèi)場(chǎng)景狹小。

然而曼玲粥店創(chuàng)始人鄧公斷則給出不一樣的答案：很多人在進(jìn)入外賣平臺(tái)時(shí)并不知道自己想吃什么，通過合適的引導(dǎo)讓消費(fèi)者選擇粥品，就不會(huì)比其他品類的消費(fèi)頻次差。

鄧公斷認(rèn)為，粥品類具備自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：很容易做到標(biāo)準(zhǔn)化、品控好把握、出餐也快，而且粥的受眾面廣泛、適合各個(gè)年齡階段的人群，場(chǎng)景也很豐富，一天24小時(shí)都可以。

此外，他還在前期做了大量的顧客調(diào)研，“利用家常菜館的客流量，讓每位老顧客免費(fèi)喝粥，并根據(jù)他們的反饋及時(shí)調(diào)整粥的配料。”

進(jìn)入外賣戰(zhàn)場(chǎng)，曼玲粥店走的是精準(zhǔn)打擊路線： 哪里有客群，哪里才有曼玲粥店：

針對(duì)醫(yī)院病人對(duì)健康粥品的需求，曼玲第一家店開在上海455醫(yī)院附近，開業(yè)第一天線下營業(yè)額高達(dá)3000元，并且80%的顧客來自醫(yī)院。

在商務(wù)區(qū)女生較多，而女生比較注重減肥、養(yǎng)生，所有商務(wù)區(qū)的店中滋補(bǔ)粥、甜粥會(huì)多一點(diǎn)，這樣會(huì)更加吸引女性顧客。

曼玲16-18元的平均客單價(jià)，也為其增加了更多的競爭優(yōu)勢(shì)。

選擇有優(yōu)勢(shì)的品類、做針對(duì)性的客群營銷加之適當(dāng)?shù)亩▋r(jià)，為曼玲的高銷量奠定了基礎(chǔ)。

高標(biāo)準(zhǔn)化，20秒出餐

鄧公斷介紹，目前曼玲粥店高峰期出餐速度在一份餐20秒以內(nèi)；每天人均的出單數(shù)量是80—120單，一家日單量500單的店，一般配備的是4個(gè)人，忙時(shí)會(huì)加鐘點(diǎn)工。

為保證口味，曼玲在堅(jiān)持粥品現(xiàn)熬的基礎(chǔ)上將產(chǎn)品生產(chǎn)最大限度的標(biāo)準(zhǔn)化：將白粥和不同粥品所需的輔料分開熬制，根據(jù)顧客訂單來調(diào)配口味，每一種配料的多少都有明確的規(guī)定，并配備不同的勺子，用標(biāo)準(zhǔn)化工具來配合標(biāo)準(zhǔn)化流程。

在店內(nèi)的日常運(yùn)作流程上，閑時(shí)備急時(shí)用和高峰期合理的人員安排也讓門店能發(fā)揮出最大的生產(chǎn)力。

每天早上五點(diǎn)半員工便會(huì)開始準(zhǔn)備一天所需的原材料、熬粥、分裝小菜等等。在寬裕的時(shí)段提前將配菜、點(diǎn)心等準(zhǔn)備好，一些用量大的粥品也可提前一點(diǎn)準(zhǔn)備好配料，這樣在高峰時(shí)段也能從容應(yīng)對(duì)。

高峰時(shí)段人員的明確分工與配合是保證出餐效率的重要因素。

鄧公斷介紹，在11點(diǎn)至1點(diǎn)的高峰時(shí)段訂單量達(dá)到400單，每一個(gè)崗位的高效運(yùn)轉(zhuǎn)與崗位之間的充分配合是關(guān)鍵。

例如曼玲粥店的中山路店，7名員工分為熬粥、蒸炸點(diǎn)心、打包三個(gè)崗位，每個(gè)崗位2人，剩余一人機(jī)動(dòng)，互相之間分工明確又相互銜接，從而保證了每分鐘2-4單的出餐速度。

產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、崗位合理分配讓曼玲的店面得到了充分的利用，月平效達(dá)到5萬以上。

錯(cuò)峰上班＋小時(shí)工，人效高達(dá)7萬元

粥品類與其他品類的不同在于覆蓋了早中晚三餐，通常外賣10點(diǎn)左右開始接單，而曼玲早上6點(diǎn)半就已經(jīng)開始接單，10點(diǎn)前已經(jīng)有100多單入賬了。

曼玲早中晚餐時(shí)段的單量占比分別為：20%、50%、30%，據(jù)門店所在商圈不同，早晚時(shí)段的訂單比例會(huì)有不同，但午餐時(shí)段訂單占比基本穩(wěn)定為一半。

早中晚三餐營業(yè)意味著店內(nèi)的營業(yè)時(shí)長會(huì)延長。為了提高人效，節(jié)省人工成本，鄧公斷采用了錯(cuò)峰上班+小時(shí)工的策略。

每天早上5:30，第一名員工上班、開始準(zhǔn)備食材；6:30第二名員工上班，開始接單；8點(diǎn)半訂單早高峰第三名員工上班；10點(diǎn)的時(shí)候，全員到齊，應(yīng)對(duì)全天訂單最多的午高峰。像澳門路店這樣單量超20000的店，還會(huì)視情況在高峰時(shí)段配備小時(shí)工。

下午3:00之后，員工根據(jù)早上上班時(shí)間依次下班。這樣在沒有延長員工工作時(shí)長的前提下，延長了門店的營業(yè)時(shí)長，同時(shí)節(jié)省了人力成本，月人效最高可達(dá)7萬。

高滿意度，復(fù)購率達(dá)60%

從下單到收到餐品的時(shí)長和過程，直接決定顧客的消費(fèi)體驗(yàn)和感知。鄧公斷深知外賣小哥其實(shí)是最直接和顧客接觸的群體，是讓顧客感到滿意的關(guān)鍵。

除了為小哥們提供“一呼百應(yīng)”的服務(wù)，以減少他們的等待時(shí)間之外，曼玲還對(duì)外賣小哥們推出了一系列“暖心”小策略：

到店的外賣小哥可以與員工享受同樣的免費(fèi)員工餐；

若出現(xiàn)撒漏等情況，小哥可以回店里重新取一份餐點(diǎn)；

如果遇到餐品丟失，曼玲也可以再重新免費(fèi)提供一份餐。

因此，小哥們?cè)谒吐峒也似返臅r(shí)候也會(huì)多一份用心。這樣顧客的用餐體驗(yàn)會(huì)更好、下次還會(huì)點(diǎn)曼玲，曼玲的訂單多，外賣小哥也會(huì)更賺錢，形成一個(gè)良性的循環(huán)。

顧客體驗(yàn)提升會(huì)直接拉動(dòng)復(fù)購率，據(jù)鄧公斷介紹，曼玲目前的復(fù)購率達(dá)到60%以上。除了良好的就餐體驗(yàn)，營銷上的梯度滿減活動(dòng)是保證復(fù)購率的另一個(gè)重要因素。

目前曼玲設(shè)置三檔不同的滿減，如西藏南路店：滿25減13，滿49減19，滿79減25，（不同店會(huì)有微小差距）。第一檔滿減后的實(shí)付價(jià)格較低，后兩檔滿減后實(shí)付價(jià)格較高。鄧公斷的邏輯是：第一檔活動(dòng)的目的是拉動(dòng)單量，后兩檔滿減才是盈利的。

雖然第一檔滿減的利潤空間相對(duì)較小，但是鄧公斷說“相比于滿減，更看重復(fù)購”。提高復(fù)購率的同時(shí)持續(xù)不斷開發(fā)新顧客才能讓訂單源源不斷。

總結(jié)：向管理要利潤是外賣更高的境界

目前，曼玲粥店已經(jīng)擁有了70家直營店和20多家加盟店。經(jīng)過了快速發(fā)展的階段后，精細(xì)化管理和運(yùn)營是外賣進(jìn)一步提升自身盈利能力和實(shí)力的關(guān)鍵。

焦耳川式快餐創(chuàng)始人夏鑫曾介紹，在發(fā)展最快的時(shí)候焦耳50多家門店單店日銷2萬多單，但最后還是虧錢的。原因便在于外賣看似簡單的鏈條上有太多精細(xì)的環(huán)節(jié)，只有把每個(gè)環(huán)節(jié)的效率最大化，才能實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

正如文章開頭所說，月銷萬單是外賣戰(zhàn)場(chǎng)的第一個(gè)里程碑，但更持久的拉鋸戰(zhàn)則是在萬單背后持久的盈利能力。

王國維給人生劃出了不同的境界， 外賣老板也可以劃出不同境界：嘗試摸索、苦心研究提高單量是第一層境界；小有所成，規(guī)模擴(kuò)張是第二層境界；把每一個(gè)環(huán)節(jié)精細(xì)化，效率最大化，向管理要利潤，則是更高的境界。

讀完本文的你，在第幾層呢？

本文來源：外賣第一課，由餐飲界m.moderamystic.com整編報(bào)道，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源！