一年只開一家店，還能在競爭激烈且喜新厭舊的餐飲界，一直獨(dú)樹一幟，人氣不減，創(chuàng)造每平方米日賣3.5萬的罕見業(yè)績。這家牛舌專賣餐飲店是如何做到的？

根岸是一家成立了34年的牛舌餐飲店。非常有意思的是，從成立起到現(xiàn)在，這家在東京和橫濱都非常有人氣的牛舌專賣餐飲店卻每年只開一家店。

這應(yīng)該讓不少已經(jīng)習(xí)慣于成功必定擴(kuò)張思維的餐飲人百思不得其解，既然成功就要復(fù)制啊，不快速如何占據(jù)市場，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)呢？這其中究竟是為什么？

火爆日本，34年只開34家店  

有一位日本留學(xué)生叫小蒲，在餐飲店打工5年，據(jù)他說。根岸這家人氣很旺的餐飲店，34年來一年只開一家店的故事讓小蒲好奇，當(dāng)他開始深入這家“奇葩”企業(yè)時(shí)才發(fā)現(xiàn)：

真正的連鎖不應(yīng)該簡單的追求快和數(shù)量，更要注重店鋪的經(jīng)營質(zhì)量。只有質(zhì)的連鎖，才能形成真正的行業(yè)壁壘，從而成為顧客心目中不可缺少的需求。  

在這個(gè)古老的行業(yè)當(dāng)中，痛點(diǎn)已經(jīng)不復(fù)存在。想在這個(gè)行業(yè)異軍突起，已經(jīng)是非常困難的事情。快速擴(kuò)張、點(diǎn)餐外送、營銷噱頭，似乎除了這些辦法以外，很難有更好的方法讓一個(gè)企業(yè)在這片紅海中能夠長時(shí)間的存在于大家的視線當(dāng)中。

可是，根岸卻用獨(dú)特的對于經(jīng)營的理解做到了，34年，一個(gè)爆款商品，和一年只開一家店，還能在競爭激烈且喜新厭舊的餐飲界，一直獨(dú)樹一幟，人氣不減，創(chuàng)造了餐廳每平方米日賣3.5萬的罕見業(yè)績。

終極經(jīng)營戰(zhàn)略，“親切”的三大法寶  

1.餐飲，美味是命線  

好吃還是消費(fèi)者決定是否去光顧這家店最起碼的底線  。根岸確實(shí)首先抓住的是顧客的味，然后才抓住了顧客的心。

對于味道的堅(jiān)持，從處理牛舌時(shí)中央廚房的手工去筋，到店鋪對于燒烤師制度的建立，都無不體現(xiàn)著一家餐飲企業(yè)對于美食的敬畏。不僅僅是在主菜爆款上的用心，在副菜的搭配上，以及主食的選擇上都下了很大的功夫。

其實(shí)，除了舌料理，根岸也會(huì)定期提供牛肉、豬肉、雞肉的燒烤菜品，增加顧客的選擇感，提高顧客的來店頻度。

2.神奇的親切獎(jiǎng)  

其實(shí)很多餐廳都會(huì)提供顧客意見明信片，也真的會(huì)有很多顧客認(rèn)真填寫。但是很可惜，大多數(shù)企業(yè)并沒有特別重視顧客寫的內(nèi)容。

不重視的原因無外乎公司的經(jīng)營者認(rèn)為顧客寫的內(nèi)容可能是某些顧客的惡意所為或者是某位店員親友的故意為之，所以有失公允。  

之所以這些改善工作在很多企業(yè)做了以后效果不好，最主要的原因就是不信。很多企業(yè)會(huì)為自己能想到這些填補(bǔ)漏洞的聰明措施而沾沾自喜，然后因?yàn)閴焊蜎]信，讓這些改善方案最終無法徹底實(shí)施。

而根岸和大多數(shù)企業(yè)的區(qū)別就是，他“傻傻”地相信了顧客所有的反饋，對于顧客回饋的意見會(huì)認(rèn)真處理。不但會(huì)給被顧客表揚(yáng)的員工發(fā)親切獎(jiǎng)，并且會(huì)把好的案例進(jìn)行全店共享，形成新的親切氣場。

讓“親切”這種看不見摸不到的感覺更加具象化，更容易傳播。  

3.人才優(yōu)先的開店戰(zhàn)略  

每一個(gè)人都是有欲望的，當(dāng)自己的事業(yè)出現(xiàn)局部成功時(shí)，快速擴(kuò)張是大多數(shù)人的選擇。

于是在擴(kuò)張中迷失方向，忘記當(dāng)初為何創(chuàng)業(yè)的人也不占少數(shù)。根岸就是一家對于欲望控制得非常好的公司。

社長根岸榮治認(rèn)為，現(xiàn)在的餐飲界，大家對于美味的追求已經(jīng)到了白熱化的程度了。僅僅美味，已經(jīng)不能成為顧客心目中的首選了。

于是，他得出結(jié)論：“親切”是企業(yè)的終極戰(zhàn)略。 根岸榮治不僅僅是說說而已，在開店戰(zhàn)略上也充分體現(xiàn)了自己對于“親切”的堅(jiān)守。沒有“親切”的人才，就不開新店是根岸的堅(jiān)持。

也因此，根岸平均每年只開一家店，經(jīng)營34年只開34家店。這種“奇葩”的開店方式也真是讓人敬佩?。?

融合的三步驟，家文化凝聚的群策群力  

1.家文化的核心：關(guān)愛與溝通  

每一個(gè)有過留學(xué)經(jīng)驗(yàn)或者在異鄉(xiāng)奮斗的人，都多多少少體會(huì)過融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的艱辛。其實(shí)，身在異鄉(xiāng)，每一個(gè)人都特別希望得到他人的認(rèn)同感和內(nèi)心的歸屬感。牛舌根岸在這一點(diǎn)上是非常的用心。

想讓員工參與到自己公司的經(jīng)營，讓他們把公司當(dāng)成自己的事業(yè)，在亞洲范圍來看，最好的辦法就是“家”文化。而家文化的核心就是關(guān)愛與溝通。

不過，關(guān)愛誰都明白，怎么關(guān)愛，關(guān)愛誰可能是因企而異。通常，關(guān)愛與溝通最好是公司內(nèi)部相對強(qiáng)立場的人群和相對弱立場的人群去進(jìn)行互動(dòng)。牛舌根岸就是讓身在異鄉(xiāng)的外國員工和本國員工進(jìn)行各種方式的溝通和交流。

這樣做，不但解決了因?yàn)椴涣私舛a(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部問題，也因此產(chǎn)生了口碑效應(yīng)。以至于，很多其他人才也會(huì)慕名而來，直接降低了HR的招人壓力。

2.一線店長組成經(jīng)營團(tuán)隊(duì)  

企業(yè)的家文化，可以聚人，但是，難以留住有理想的人才。因?yàn)椋ǔＳ欣硐氲娜瞬挪粏螁蜗Ｍ玫綔嘏?，更想得到空間。

根岸社長在年輕時(shí)，也是因?yàn)楹雎粤顺砷L型人才在這方面的心理需求而釀成大錯(cuò)。牛舌根岸內(nèi)部有一支店長經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，根岸社長把這個(gè)團(tuán)隊(duì)分為5個(gè)小組。

公司的基本規(guī)章制度、評(píng)比方法、晉升條件都是由這5個(gè)小組通過1年的時(shí)間反復(fù)討論實(shí)驗(yàn)以后才進(jìn)行實(shí)施的。既然店長自己參與了制度的設(shè)定，自然對于制度的理解更深刻，執(zhí)行也更加到位。

3.共同制定公司戰(zhàn)略  

其實(shí)做到以上兩點(diǎn)，并不是特別困難，困難的是公司的經(jīng)營預(yù)算以及經(jīng)營方針也由一線的店長們參與決定，這樣的勇氣是非常讓人刮目的。

傳統(tǒng)意義上來看，經(jīng)營戰(zhàn)略通常是董事長或公司的最高決策人來進(jìn)行擬定，而公司的中高管以及一線店長基本上是在執(zhí)行層面。如何讓老板的想法能夠落地，可能是每一位管理層都會(huì)苦惱的問題。

為何不能在戰(zhàn)略層面就讓一線員工參與進(jìn)來呢？小蒲覺得，可能是大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，這樣溝通成本過高，并且，老板通常認(rèn)為員工會(huì)選擇相對容易的戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣會(huì)讓企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)快速成長，不相信一線員工參與到戰(zhàn)略層面會(huì)給公司帶來什么樣的益處。相信，這是一個(gè)永恒的話題：它似乎是天使，也是惡魔。很多企業(yè)因?yàn)橄嘈艈T工而崛起，也有很多企業(yè)似乎因?yàn)闊o原則的相信而走向衰落。根岸社長非常有勇氣地選擇了相信自己的員工。

并且，每年的經(jīng)營發(fā)表大會(huì)也會(huì)由一線工作的店長來完成。至少到目前為止，根岸社長的相信換來了相信換來了企業(yè)堅(jiān)實(shí)的成長。

經(jīng)營的核心，相信員工，讓他們參與    

餐飲行業(yè)是一個(gè)競爭非常激烈的行業(yè)，也是顧客最喜歡喜新厭舊的行業(yè)。特別是今天的消費(fèi)者，已經(jīng)對美食非常的挑剔。

所以，只有像牛舌根岸這樣，改善員工意識(shí)，讓員工參與到自店的經(jīng)營，才能在激烈的競爭中保留自己應(yīng)有的地位。

誰都知道，提高一線員工的士氣是服務(wù)業(yè)的命脈，但是能做到的企業(yè)確實(shí)不多。根岸社長正是鼓起巨大的勇氣，向店長放權(quán)，并且給予充分的時(shí)間允許店長成長，才造就了牛舌根岸獨(dú)特的經(jīng)營體制。這個(gè)經(jīng)營體制的核心就是相信。

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