2017年12月28日，美團打車正式進京，除北京市場以外，上海、成都、杭州等7個城市也是美團打車布局的重地，由此看來，美團打車已經在南京完成了市場測試，且標志著它和滴滴出行之間將會有直接競爭。

對此，滴滴出行的CEO程維在接受《財經》采訪時表示：爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)。

從滴滴出行和美團打車的商業(yè)競爭中，我們能發(fā)現(xiàn)，美團走出的“打車”這一步，既是王興野心的體現(xiàn)，某種程度上也有撐估值的顧及，而滴滴程維的回應，話語中盡顯不屑和無奈。拋開打車行業(yè)，餐飲也是商業(yè)競爭較為激烈的行業(yè)，如同為美式快餐的麥當勞和肯德基，同為中式快餐的真功夫和吉野家、和合谷等品牌。

筷玩思維認為，商業(yè)競爭說簡單點就是品牌對市場利益所屬權的劃分，同時也是它對消費者的搶奪戰(zhàn)，在市場和消費者還有品牌的三方博弈中，局中人不僅要思考怎么去打贏這場戰(zhàn)斗，更要去思考商業(yè)競爭的最終目的是什么。

產品或模式沒有明顯的差異化是商業(yè)競爭的根源  

要理解何為商業(yè)競爭和為什么會有商業(yè)競爭，我們先來看一個故事。

大A靠賣豆腐發(fā)家，后期逐漸將豆腐轉為小吃出售，其產品有鹵水豆腐和炸豆腐，他有兩個兒子分別是A1和A2，在兩個兒子長大分家時，大A將炸豆腐的做法交給A1，那么A2自然就繼承了鹵水豆腐的做法，起初兩人聽從大A的交代分別在村頭和村尾各自售賣豆腐產品，這時候，兩兄弟的產品雖是同一個品類卻形成了差異化，顧客也被地點分流，所以，這個階段基本不存在太明顯的商業(yè)競爭。

但后來有村民提議，為何不兩家都售賣同樣的產品，這樣村民就不需要兩邊跑，由于A1和A2都是一家人，對兩種豆腐的做法相對都了解，兩家在取得大A的默許后就開始售賣一樣的產品。

但問題就在于A1的手藝要比A2更成熟，當兩家售賣的產品都一樣而A1的產品比較好吃的情況下，理所當然的，大部分顧客開始傾向于去A1的店里購買產品，這時候，A2一看不對勁，為了搶奪顧客，他就只能打價格戰(zhàn)。

然而價格戰(zhàn)一開始，A1的產品銷量就急劇下滑，看到趨勢不對，兩人的父親大A趕緊將兩兄弟再次湊在一起，他批評了A2的做法，并對A2的手藝進行改良，最后定了規(guī)矩：兩家不許再打價格戰(zhàn)。調解后的兩兄弟終于握手言和，市場又回歸正常秩序。

我們從這個案例可看出，商業(yè)競爭是同類商家為了爭奪更高的市場份額、更多的利潤而展開的商業(yè)手段。

而為什么要進行商業(yè)競爭，從賣豆腐的案例中，我們發(fā)現(xiàn)了，如果產品或模式存在明顯差異化，則不存在太明顯的商業(yè)競爭，但如果產品或模式失去了明顯的差異化，在某一家處于劣勢的情況下，為了搶奪顧客和市場份額，劣勢的一方必須從各個維度發(fā)起商業(yè)競爭，唯有如此，其才能取得主動權。

在明白了商業(yè)競爭的定義和為什么要進行商業(yè)競爭后，我們更應該要去思考所謂的商業(yè)競爭到底該怎么打。

關于商業(yè)競爭的思考，筷玩思維曾經在和四有青年粉面的創(chuàng)始人趙剛溝通中聊到一個案例，趙剛曾經在一個新商圈開分店的時候，居然發(fā)現(xiàn)就在自己新店的隔壁來了一個“腦殘粉”級別的同行。

為什么說是“腦殘粉”級別的同行，就是因為這家新店除了店名外，無論裝修風格、產品還是價格等這些外在呈現(xiàn)形式和四有青年幾乎一模一樣，這就是活脫脫的孫悟空遇到了六耳獼猴，在明確了模仿者完全的惡意競爭后，趙剛只能用成吉思汗的名句來回應：爾要戰(zhàn)，那便戰(zhàn)！

你迎難而上擊敗了對手后，除了獲得勝利，你還將面對競爭殘局

縱觀各種商戰(zhàn)案例，都能在其中找到商業(yè)競爭的規(guī)律和必然性，比如我們經常會看到，不會選址的商家懂得跟著麥當勞和肯德基走；不會做市場調研和產品組合的商家，有人懂得直接復制同品類大牌即可，這便是由商業(yè)行為誘導而生的商業(yè)競爭。

如果用消費者的視角看餐飲，就會發(fā)現(xiàn)所謂的競爭因素說簡單點兒，不過是產品競爭、選址競爭和價格競爭的問題，所以在商業(yè)競爭中，我們經常會看到A品牌做出市場規(guī)模和影響后，很快就會有A1、A2接連涌現(xiàn)，比如之前的鹵鵝爆紅后，有鹵鵝品牌創(chuàng)始人吐槽稱，“有家品牌把我們菜單一個字不差的抄走了?！?

上文提及的案例在四有青年粉面的趙剛看來，當時與模仿者的商業(yè)競爭是貼身肉搏式的，模仿者不僅復制了產品和裝修就連位置也直接選在了四有青年的隔壁。一般我們能看到，比較常見的商業(yè)競爭有兩種，一種是勢均力敵如麥肯式的相愛相殺，而另一種就是品牌打單店的碾壓式反擊。

不過說來很有趣的是，四有青年和模仿者幾乎一同開業(yè)了，在一樣的價格、一樣的產品組合、一樣的裝修風格、一樣的定位客群情況下，兩家店是否能分庭抗禮？

表面上，兩家新店一同開業(yè)是處于一個同樣的起跑線上，但實際上，品牌勢能的作用也會在開業(yè)后凸顯出來，對于餐飲店來說，消費者才不管你誰是正宮，初期的時候，兩家店到中午高峰期都是客流各分一半，但堂食只是一個小戰(zhàn)場，還有另一方戰(zhàn)場是線上外賣，而四有青年自帶的品牌勢能是無法被直接抄去的，一到中午時分，絡繹不絕的外賣大軍就說明了一切。

不過在商業(yè)競爭中，你死我活是常態(tài)，既然要戰(zhàn)了，何不戰(zhàn)個痛快？

明白這一點后，四有青年的店長做了兩件事兒來隔山打牛，他一是貼出了四有青年老店的地址告知顧客，二是買了一張汪涵捧著面的海報貼了出來，剛好汪涵可愛的小眼神就盯著隔壁的方向，“你模仿了我的臉，卻無法模仿我的面”。

看到這些情況，消費者心中就很明白了，但鯽魚垂死之際還會蹦一蹦，這事情還并沒完。

本來，模仿者自己也清楚，開弓沒有回頭箭，商業(yè)本就是不破樓蘭終不還、站著笑才是英雄的殘酷事實，但既然光明正大地開撕了，就直接進入競爭主題吧。在競爭的問題上，拋開消費者的忠誠度來講，誰好吃實惠，誰才是硬道理，所以模仿者就對四有青年直接發(fā)起了價格戰(zhàn)。

在這方面對于四有青年來說，他們覺得商業(yè)競爭的重頭戲才剛剛開始，在這背后，供應鏈體系和自開發(fā)的智能IT系統(tǒng)才是四有青年比較有差異化的彈藥庫。

在顧客看來，兩家店打價格戰(zhàn)就是一大喜事，顧客自然樂意撿漁翁之利。在價格競爭里面，如何競爭是要被考慮的，但競爭成本更應該被先考慮進去。用低價來打擊市場，你付出的更多，損失的也就會更多，表面上，價格戰(zhàn)是低價戰(zhàn)術，但品牌能否長久支撐低價帶來的各種后遺癥（低價到一定程度虧損就成必然），這就是其中較大關鍵的競爭成本。

四有青年的店長表示，價格戰(zhàn)一開始，經常會有顧客從隔壁店跑到我們店里來，因為隔壁店里的特價產品經常斷貨，而我們有供應鏈體系支撐，同時還有智能IT系統(tǒng)提醒備貨，雖然賣一份虧一份，但我們付得起競爭成本，而對方付不起，差距就在于這里。

多方因素相結合，模仿者不到3個月就掛了白旗退出市場，在這一次商業(yè)競爭的貼身肉搏中，四有青年贏了品牌保衛(wèi)戰(zhàn)，雖然表面上是模仿者輸了，但四有青年真的就是最大的勝利方嗎？

我們從商業(yè)行為中看出來，商業(yè)競爭是由多個品牌發(fā)起，其中驗證競爭的還是消費者和市場，這一切到最后再由消費者和市場的因素來完結這場戰(zhàn)役，表面上，獲勝的是某一品牌，但最終收割競爭所得最大的一方不過是顧客和市場，所以最終的勝利方不是前端的品牌方而是后端的消費者和市場。

就比如，在價格戰(zhàn)中，四有青年贏得了戰(zhàn)斗，但低價策略會因為競爭對手的退出而重回原價嗎？如果會，市場很難買賬，消費者更不會買賬，這時候，如何修復價格戰(zhàn)的殘局，是品牌后續(xù)的重中之重。

收拾競爭殘局，你怎么做才能把降下來的價格漲回去？  

在分析這個問題之前，我們先來思考，為什么品牌方遇到競爭對手后都那么急于打贏這場無奈的戰(zhàn)役？

我們打個比喻，假設在一個商圈其粉面消費者的容量是并不飽和的10個點，基于這個因素，如果出現(xiàn)一家粉面店，它大概能拿到8-10個點的消費容量，而如果出現(xiàn)了兩個品牌開始競爭，那么第一家店最多只能拿到5-7個點的消費容量，但還有另一個更深刻的問題是，如果你容量內的顧客有一部分去消費了別的品類，那么你的消費容量還會持續(xù)降低。

但與此同時的重點在于，你的競爭對手存活越久，你后期即將損耗的消費容量會更多，而且你越早打敗競爭對手，市場就會形成一種新的認知：此商圈沒有足夠兩家同類競品的消費容量。

由此我們看出，消費容量決定了品牌后期的利潤空間，而商業(yè)競爭只是為了更快地搶奪被競爭對手可能會拿走的消費容量，但在商業(yè)競爭中帶來的后遺癥，產品被過分低價打劫也是一大問題，不過既然明確了后期的消費容量會緩緩回歸，這時候的當務之急，應該是思考在商業(yè)競爭的價格戰(zhàn)中，如果你應了價格戰(zhàn)用低價打敗了競爭對手后，那么你怎么樣才能把降下來的價格漲回去？

筷玩思維認為，低價本就是讓顧客覺得占便宜的策略，要實現(xiàn)低價還原，還得從給顧客喜歡占便宜的心理出發(fā)。

要遵從消費心理，其執(zhí)行的方法在于找到一款新的低成本又高價值的產品，并將它標出高價單獨銷售且同時捆綁在低價產品中，我們來用一個案例解說。

假設某餐廳的人均消費為35元，某中米粉A的原價為25元，但因競爭問題將它特價售賣為18元，這時餐廳根據米粉A麻辣的調性找來一個解辣的新搭配產品：果汁B，并將它單獨標出價格為12元，同時在新套餐中用米粉A搭配果汁B  ，其原價為37元，現(xiàn)套餐價格為27元。

那么，之前如果顧客單買特價米粉他可以占7元的便宜，而這時候購買特價套餐，顧客則可以占7+3元的便宜。

這時候店家會發(fā)現(xiàn)，果汁B單賣基本沒人點，但搭配特價套餐的銷量增加了很多，同時，單一的特價米粉點單率日益下降，這一改變，對于店家來說，實則是利潤的上升，所以，當顧客逐漸不點果汁B和特價米粉A的時候，店家的目的就達到了。

在商業(yè)競爭中，品牌方為了打贏商業(yè)反擊戰(zhàn)，它需要花一段時間來打退競爭對手，表面上，我們能看到是某個品牌贏了，但實際上，真正的贏家卻是市場和顧客，在這場商業(yè)競爭中，品牌方并不屬于直接受益的一方，也就是說這樣的商業(yè)競爭方式是錯誤的。當我們看到錯誤競爭的問題后，我們再來思考，何為正確的競爭，兩者之間的區(qū)別是？

找到彼此的差異化，良性的商業(yè)競爭從來都是避開直接戰(zhàn)場

在我們的認知當中，商業(yè)競爭其實就是跑馬圈地的過程，比如海飛絲剛切入市場就主打了“去屑”這一功能點，那么，后來者要避開直接競爭就只能在“去屑”的概念以外重新去定義市場切入點，如潘婷選擇的“修復”，但是當功能性都被選擇完了的時候，后來者的清揚只能從“頭發(fā)洗護”去塑造新認知。

我們發(fā)現(xiàn)，良性的商業(yè)競爭從來都是避開直接戰(zhàn)場，品牌切入市場時要用差異化來劃分出自己的根據地。

就像粉面一樣，你賣湖南米粉，那么我就賣廣西螺螄粉，即使在同一品類賽道，后來者就需要以價格等不同的形式來區(qū)分呈現(xiàn)，當細分到頂層的時候，真正能存活下來的依然是有強烈差異化的品牌。就比如麥當勞和肯德基，大部分消費者都覺得它們的調性相對類似，但它們這對“好鄰居”卻鮮有出現(xiàn)A把B打死的事情發(fā)生。

我們能看到，當肯德基主打炸雞時，麥當勞主推漢堡，當肯德基想抓住中國消費者而本土化時，麥當勞在宣揚美國快餐文化，最后即使兩家都在賣炸雞翅時，肯德基也總比麥當勞貴一點，就是因為兩家店都有絕對的差異化，一個成熟的商圈才得以形成，同時雙方誰的消費者吃膩了的時候，還能互相換換口味，這就是良性競爭的表現(xiàn)。

惡性競爭是以損害彼此利益為出發(fā)點而引發(fā)的商業(yè)活動，其最終無論誰輸誰贏，都會面臨市場和消費者的收割，即使有一方獲勝，它也要獨自去收拾惡性競爭帶來的殘局。而良性競爭前提是找到彼此的差異化，比起惡性競爭，良性競爭的市場切入點能創(chuàng)造品牌的生存空間，并避開競爭，這其中的思考，市場和顧客自會讓品牌方懂得。

結語

對于商業(yè)競爭的最終思考，北大教授陳春花認為，從競爭戰(zhàn)略的本質來說，是品牌要明確選擇不做哪些事情；從競爭活動的特性來說，創(chuàng)造生存空間是品牌最初的思考，同時，競爭的關鍵在于尋找新定位。競爭的最終目的是避開直接競爭。

但在商業(yè)大環(huán)境中，其開放性和多變性帶來的不可控依然是創(chuàng)業(yè)者要面臨的難題，面對惡性競爭，就如同英雄被無賴挑戰(zhàn)，問題是，你還必須迎戰(zhàn)。

有老餐飲人認為，要在品牌保衛(wèi)戰(zhàn)中取勝，光比對方多一兩個核心點是不夠的，品牌背后的硬實力，比如品牌勢能、產品策略、供應鏈、管理系統(tǒng)等等。歸根結底就是九個字：產品力、系統(tǒng)力、品牌力。

對于餐飲人來說，學會模仿、學會競爭在創(chuàng)業(yè)路上很重要，但更重要的是能看得清模仿成本和競爭成本，如果你想贏的不那么辛苦，用差異化和硬實力避開競爭才是較好的方法。

本文來源：筷玩思維，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉載請注明來源！