大娘水餃吳國強:突破中式餐飲管理的創(chuàng)新變革專欄
“標準化”對于中式餐飲行業(yè)企業(yè)的管理來說,一直就是難以解決的瓶頸。大娘水餃的創(chuàng)始人吳國強,起初為實現(xiàn)一年賣出去的6億只水餃,能夠?qū)崿F(xiàn)“質(zhì)量統(tǒng)一、口味一致”,模擬麥當勞的管理經(jīng)驗,用十年時間制成了一本380多頁標準作業(yè)流程,并因此創(chuàng)出每只水餃質(zhì)量管控低于4%的誤差值。然而,在成績面前,他卻依然感到憂慮重重。
“一年包6億只水餃,按每6只120克的重量計算,大娘水餃一年要包12000噸水餃,平均一家店每天要包300多斤水餃。如果這300斤水餃從原料采購、和面、做餡到包餃子,再加上做涼菜、燉湯都是在店里完成的話,那么每個分店廚房的面積一定會比店堂面積還要大。”吳國強表示,大娘水餃的發(fā)展速度已超出公司預期,正向大集團、大產(chǎn)業(yè)模式發(fā)展,但與此同時,更棘手的是,圍繞著產(chǎn)能擴張中的采購、倉儲、加工、配送、財務、人力資源和績效管理等突出的系統(tǒng)性、整合性和快速應變等管理問題,卻始終無法提高和轉(zhuǎn)型升級。
現(xiàn)在吳國強亟待一套科學和精準的“軟管理”,以改變“發(fā)展超前、管控滯后”的局面。
管理變革迫在眉睫
大娘水餃要發(fā)展,必須保持自己目前每年30-50家持續(xù)擴張的速度,但擴張又非常依賴于兩大基礎:持續(xù)的盈利能力和資本的助力。然而,盈利能力如何持續(xù)推高?資本市場接受態(tài)度又是如何?吳國強的壓力不小。
由于經(jīng)營水餃這樣的低利潤餐飲產(chǎn)品,企業(yè)不得不通過加大開店力度,以期通過“跑量”來抵沖成本的高漲,因此大娘水餃過去一直疲于尋址擴張,沒有精力進行產(chǎn)品成本和各項管理精細化,也因此大娘水餃過去一直沒有脫離中式餐飲的瓶頸:品牌形象老化、財務監(jiān)控模糊、內(nèi)部流程紊亂等落后的管理方式。
與此同時,資本市場雖熱衷于“風投”餐飲業(yè),但吳國強也看到了大多數(shù)被資本力量推動下IPO的餐飲企業(yè),難有成功案例。吳國強很清楚,這并非是對證監(jiān)部門對餐飲企業(yè)有某種偏見,而是餐飲企業(yè)自身不規(guī)范?!罢f到底,所謂的‘不規(guī)范’,就是企業(yè)自己的管理問題?!眳菄鴱娨会樢娧闹赋?,財務問題是餐飲企業(yè)最終被擋在上市門檻之外的掣肘。
吳國強拋出的財務問題概念很廣,包括企業(yè)現(xiàn)金收付、庫存核算、成本控制、產(chǎn)品配料核算等等。其中現(xiàn)金收付,被證監(jiān)會認為問題最大,主要是很多餐飲企業(yè)的采購主要對接的是來自個體戶為主的群體,無法提供發(fā)票,而餐飲企業(yè)的銷售終端面對的成千上萬的消費者,不一定都索要發(fā)票,而且存在著大量的現(xiàn)金收入。兩個方面導致餐飲企業(yè)的盈利狀況無法確切說明,投資者無法有足夠的保障。這是很多餐飲企業(yè)被拒上市的主要原因。據(jù)說,此前俏江南由內(nèi)地轉(zhuǎn)港股IPO也是緣于此因。
吳國強認為,大娘水餃要上市,必須要拿得出更有說服力的合規(guī)管理制度。為此,大娘水餃要主動進行一場翻天覆地的管理變革。
野蠻生長后的陣痛
大娘水餃能夠在餐飲連鎖行業(yè)中占據(jù)位置不容易,按照胡潤08年的一份中國餐飲富豪排行榜來看,大娘水餃的行業(yè)排名是30位,吳國強的個人資產(chǎn)約為4億,姑且不論這個排名是否被吳國強本人認可,但至少說明,大娘水餃在國內(nèi)餐飲業(yè)中具有影響力。
讓我們回顧一下大娘水餃如何在過去“野蠻生長”:
1985年,在青海西寧生活了15年的吳國強回到了故土江蘇常州,為了尋求有更好的生活,吳國強在1991年決定創(chuàng)業(yè),當時用了3萬元開了一家“西北餐館”,試圖把青海的菜肴引入常州,但8個月后發(fā)財夢破滅。1996年,吳國強第二次創(chuàng)業(yè),東挪西借開辦了“美食園”,但很快又遭遇嚴重虧損。此時,吳國強開始反思,自己為什么接連失敗,餐飲市場的商機到底在哪里?
吳國強腦海中突然浮現(xiàn)出大學畢業(yè)后到青海生活時的一段經(jīng)歷,那時作為青海省作協(xié)會員的他,每當風塵仆仆地回到家,鄰居大娘總會端上自己家包制的熱氣騰騰的水餃讓他飽餐一頓,使遠離家鄉(xiāng)的游子倍感親切。“就做水餃吧。”吳國強給了自己一個艱難的決定,當時,他并不能判斷這一決定究竟是否還會失敗?
經(jīng)過一番精心準備后,1996年5月8日,吳國強開始轉(zhuǎn)營水餃。他請來了一位退休的東北老大娘當起了包餃工,自己則親自動手拌制餃餡。第一天包的水餃一賣而光,第二天、第三天同樣如此。問問顧客,反映居然不錯,于是他又請來了第二位、第三位包餃工,生意日趨火爆。后來,吳國強干脆把餃子店起名為“大娘水餃”。
初期的經(jīng)營經(jīng)歷了四次起伏:第一個月賠進1.5萬元,到第二個月減少到只賠5000元,第三個月開始持平,最后到第四個月開始贏利。2年之后,大娘水餃開始走出常州,在滬寧線接連開出10家連鎖店,由此進入了快速成長的通路。到了2002-2004年,吳國強還把大娘水餃開進了印尼和澳大利亞市場,并成為中國餐飲海外擴張的第一家快餐企業(yè)。吳國強把這段擴張期,形容為“大娘趕雞”。
回顧當初那次艱難的決定時,吳國強表示,要總結(jié)自己成功經(jīng)驗只有兩個字:堅持。他說,自己創(chuàng)業(yè)的目的,出發(fā)點就是為了改善家庭經(jīng)濟條件,認定這個責任,即使再艱難,也要不斷爭取,“到一定階段點上,總會有一些結(jié)果”。吳國強并不想包裝自己的成功。但是,吳國強現(xiàn)在不能忽視的是,大娘水餃已非當初的小店,而是一家在全國17個省份81個大中城市,擁有350家門店的集團餐飲公司。換句話說,大娘水餃的發(fā)展速度,已大大超越了吳國強當初創(chuàng)業(yè)的樸素目的,現(xiàn)在,吳國強需要站在更高的企業(yè)發(fā)展角度,告別野蠻生長。
過去的野蠻生長給大娘水餃帶來了兩個極點:一個極點是,吳國強在大娘水餃第一次實現(xiàn)贏利后,迅速抓住機遇,通過自主與加盟的“滾雪球”模式擴大規(guī)模,由此成為中國名符其實的“餃子王”;另一個極點是,和多數(shù)“92系”創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣,由于早期只重視搶市場、占份額的粗放式擴張,而未能在管理機制的制定上進行配套,因此反映在營運、督察、財務、采購、倉庫、設備、安全、人事薪資、培訓等9大管理鏈上的精細化和彼此組織銜接上,均出現(xiàn)不同程度的斷層。吳國強表示,這是由于管理團隊缺乏管理意識、管理知識、管理能力造成的“管理性原罪”,因此需要補上這一課。怎么補?
后來,吳國強模仿麥當勞的管理經(jīng)驗,將零散的管理制度匯編成了380頁的管理手冊,內(nèi)容涵蓋了上述9個部分。比如在生產(chǎn)環(huán)節(jié)和服務上進行了標準化管理,如每10公斤餡使用1袋調(diào)料、每6只餃子重120克、每6個餃子皮重55克、從顧客點餐到食品上桌不得超過10分鐘、擦一張桌子應該遵守的清潔工序、和多少面加多少水等等。吳國強說,“不論你到哪個地方去吃我們的水餃,味道上基本一致;湯品的咸淡我們都用比重儀來測量,而調(diào)料包則由總部配送?!?/span>
但是,在執(zhí)行這本380頁的管理手冊上,吳國強又面對各基層執(zhí)行力不足的挑戰(zhàn)。問題到底出在哪里?吳國強發(fā)現(xiàn)是執(zhí)行問題,因為管理手冊里的規(guī)定雖好,但靠的是人工管理,因此在監(jiān)管上很難做到適時到位。吳國強開始設想,能否通過更為現(xiàn)代化的管理信息工具,將這套380頁的管理手冊涉及的管理規(guī)定落實到位?
信息化再造管理體系
吳國強處在十字路口:一是沉下心來推動內(nèi)部管理精細化變革,但副作用是,可能因此喪失和暫緩企業(yè)目前的發(fā)展速度;二是無視管理鏈缺失的弊端,繼續(xù)高舉猛打,但這更加劇企業(yè)經(jīng)營危機。顯然,吳國強希望是把這兩種戰(zhàn)略選擇合二為一:汲取這兩種戰(zhàn)略的優(yōu)勢,同時又能規(guī)避弊端。
吳國強過去力推的380頁管理手冊,雖規(guī)范了很多管理細節(jié),但執(zhí)行不到位的問題是:各管理模塊缺乏有機的整合和響應速度。為此,吳國強找到了企業(yè)戰(zhàn)略顧問用友軟件公司,希望后者給出一套解決方案。
在用友看來,實際上大娘水餃是要一個ERP系統(tǒng),但ERP系統(tǒng)實施前,涉及大量的基礎數(shù)據(jù)的整理和分析,由于大娘水餃此前管控上的缺失,這一巨大的工作量,在短期內(nèi)給企業(yè)原有的管理組織、習慣等會帶來很大影響,因此大娘水餃的領導層到底對于企業(yè)規(guī)范管理的決心如何,各部門是否配合前期的數(shù)據(jù)取證、調(diào)查等,影響到項目的最終落成。
“上ERP是大娘水餃的歷史必然,企業(yè)發(fā)展到這個程度,不上信息化,肯定走不下去!如果不使用信息化,怎么控制工資的成本、原材料的成本。還有其他的方方面面一些成本?”在內(nèi)部,吳國強對管理團隊一再強調(diào)重視與用友的配合。吳國強此舉,等于將大娘水餃的內(nèi)部組織向用友敞開門戶,這讓用友可以深度挖掘到大娘水餃的管理漏洞,并借以對ERP整套系統(tǒng)的構(gòu)建,有的放矢。
根據(jù)一名用友工作組的成員透露,對于大娘水餃的基礎數(shù)據(jù)的整理和研究,耗費了大量的精力,問題主要集中在以下幾個方面:
首先,對原有“各自為政”的數(shù)據(jù)進行規(guī)范,比如對菜品的名稱、叫法、收銀方式和門店的結(jié)算方式、出入庫和配送的結(jié)算等,進行統(tǒng)一核定和制定,最終納入基礎數(shù)據(jù)庫;其次,對人力資源系統(tǒng)進行規(guī)范,比如每個崗位的最低工資標準、合同期、入職培訓、人員進出管理,在基于《勞動法》有關規(guī)定上,進行合規(guī)性調(diào)整;再次,對績效考核制度進行完善和修訂,比如,將銷售數(shù)據(jù)對應成本數(shù)據(jù),以及相應的考核標準化體系等,進行了合規(guī)性增刪;還有,就是對供應鏈中的統(tǒng)一采購、采購標準、應付賬期與結(jié)算方式等進行新的調(diào)整和統(tǒng)一規(guī)范。
最后,將這些被規(guī)范的數(shù)據(jù)和信息,一一反映在ERP的整合信息化管理體系的各大模塊中,從而,不僅堵塞了管理“黑洞”,而且有效支持了最終的整套ERP體系,做到高度的信息化、精準的跟蹤和管控。
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“實施ERP后,原來店里面的成本,甲店是50,乙店是48,C店是46,甲店說我賣的毛利低的產(chǎn)品比較多,所以成本比較高,C店可以說我賣的毛利比較高的產(chǎn)品比較多,所以我的成本比較低,實際上這就是一種模糊化的管理。到底是不是這個情況呢,是不是內(nèi)部管理情況有問題,有壞掉的,有偷掉的,有浪費掉的,你不能了解。通過ERP以后,數(shù)據(jù)一調(diào)出來,就一清二楚?!爆F(xiàn)在,吳國強可以因管理需要,打開辦公桌上的一臺22英寸的蘋果電腦,隨時查閱350家門店中的任何一家的管理情況,比如該店當日的營業(yè)額、成本、采購、庫存、價格變動、毛利、員工合同和進出情況合格,以及業(yè)績考核的當日情況等等。“說到底,這套系統(tǒng)幾乎可以做到管到‘毛細’,而且總部可以隨時掌控全局?!?/span>
吳國強表示,大娘水餃2011年員工大概有9000人,銷售做了12.5億,利稅大概在2億左右。地方稅務局來查賬時,他給稅務局展示了這套ERP系統(tǒng),從物料采購、到門店收支、到集團財務收支,清清楚楚。這讓稅務局也很驚訝,因為“大娘水餃”賬面與實賬上不僅相符,而且透明、清澈。
應該說,信息化變革對于所有企業(yè)都是一個艱難的過程,在管理界,被稱呼為一場管理的革命,因為它完全擺脫人為因素,所有的管理內(nèi)容變成有據(jù)可查、有據(jù)可依和適時監(jiān)督。吳國強一再表示,大娘水餃要做一家全行業(yè)最干凈的公司。如正如其言,那么在外界認為“最不靠譜”的餐飲業(yè)中,大娘水餃將樹立一個新的標桿,由此對整個產(chǎn)業(yè)帶來長遠的影響。
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