5年新增9000家門(mén)店,星巴克正重新定義“第三空間”專欄

掌柜攻略 / 何姍 / 2018-04-16 14:51:21
在剛剛過(guò)去的第一季度,星巴克的同店銷售增加了 2%,低于投資者和分析師的預(yù)計(jì)。

在剛剛過(guò)去的第一季度,星巴克的同店銷售增加了 2%,低于投資者和分析師的預(yù)計(jì)。緊接著星巴克的首席財(cái)務(wù)官 Scott Maw 在 UBS 全球消費(fèi)者和零售大會(huì)上面對(duì)著超過(guò) 200 名分析師分享了品牌近五年的轉(zhuǎn)型情況,并且強(qiáng)調(diào)了接下來(lái)刺激長(zhǎng)期增長(zhǎng)的新舉措,在這背后,我們能夠觀察到近期星巴克的優(yōu)先級(jí)擺在何處,簡(jiǎn)單地歸納,即是在新增門(mén)店、產(chǎn)品創(chuàng)新、人力資源管理、會(huì)員關(guān)系和零售策略上的變化。

不懼犧牲,開(kāi)更多的店  

大家應(yīng)該還記得星巴克中國(guó)每年開(kāi) 500 家、2020 年達(dá)到 5000 家的宏愿,沒(méi)想到在美國(guó),躍進(jìn)的腳步可能要邁得更大。不過(guò)要提前說(shuō)明的是,星巴克的授權(quán)店一般開(kāi)在機(jī)場(chǎng)、超商、酒店等非面街地段,作為直營(yíng)店的補(bǔ)充,而接下來(lái)要開(kāi)的直營(yíng)店多以得來(lái)速為主。今年星巴克的目標(biāo)是 750 家門(mén)店,量走到這個(gè)程度,必然大眾會(huì)關(guān)注門(mén)店之間的互相掣肘問(wèn)題,也就是星巴克方面提到的兩家店開(kāi)得太近帶來(lái)的“銷售轉(zhuǎn)移”。

在授權(quán)店附近開(kāi)出了自營(yíng)店之后,授權(quán)店的銷售確實(shí)是會(huì)拉低,但星巴克方面表示這算是以小博大之舉,Scott Maw 舉了一個(gè)門(mén)店的例子,原本這個(gè)授權(quán)店每日大約能有 700 多次交易,之后在它旁邊 3 公里左右星巴克又開(kāi)了一個(gè)面積更大的直營(yíng)得來(lái)速,授權(quán)店的交易量降到了 600,而新店則取得了 1000 次左右的交易。對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō),它算的是加法,兩店相加后的地區(qū)影響力和市場(chǎng)份額面前,稍微犧牲一家店也是可以接受的。 

星巴克開(kāi)新店的思路,簡(jiǎn)直是把得來(lái)速當(dāng)新品牌來(lái)開(kāi)……  

在過(guò)去五年里,星巴克的門(mén)店數(shù)量從 18000 多增加到了 27000 多,每周服務(wù)的顧客數(shù)量從 6100 萬(wàn)增加至 9100 萬(wàn),當(dāng)它的門(mén)店數(shù)量逼近麥當(dāng)勞的時(shí)候,媒體們時(shí)不時(shí)地就會(huì)撰寫(xiě)評(píng)論表示它進(jìn)入了一個(gè)臃腫、平庸的發(fā)展階段,接下來(lái)它要多費(fèi)一番功夫的,恐怕就是這些現(xiàn)存門(mén)店之間的關(guān)系權(quán)衡問(wèn)題了。

餐飲產(chǎn)品穩(wěn)中求新  

去年底節(jié)日促銷的失意,星冰樂(lè)詭異口味雖然營(yíng)銷噱頭很大但是持續(xù)作用很差,因此現(xiàn)在的星巴克決定回歸基本步,把能夠體現(xiàn)核心品質(zhì)、消費(fèi)者已經(jīng)比較熟悉的基礎(chǔ)產(chǎn)品打磨得更好。

比如說(shuō)收效不錯(cuò)的冷萃咖啡,會(huì)開(kāi)始嘗試進(jìn)階到打入氮?dú)狻⒖诟懈鼮榫d密的升級(jí)產(chǎn)品上,畢竟在去年里,這一個(gè)產(chǎn)品拉動(dòng)了 1% 的額外銷售額。在今年早些時(shí)候,星巴克表示會(huì)在今年內(nèi)將銷售這類咖啡的門(mén)店從1300 家增加到 2300 家。

人說(shuō)產(chǎn)品還是老的好  

而在食品類別上,星巴克會(huì)繼續(xù)走“蛋白質(zhì)路線”,之前在美國(guó)推廣的小食盒子和低溫慢煮雞蛋類產(chǎn)品的市場(chǎng)反饋相當(dāng)不錯(cuò),最近的推廣目標(biāo)則是雞肉香腸三明治,它們要么屬于在已知食材的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步(比如雞蛋),要么則是將大市場(chǎng)上已有的品種納入門(mén)下,來(lái)完善自身希望打造的新門(mén)店氛圍(比如佐酒小食)。

人力部署全面升級(jí)  

從 2018 年 3 月開(kāi)始,星巴克第一次對(duì)人力資源調(diào)度系統(tǒng)進(jìn)行了全面的升級(jí)。

五年前開(kāi)始投入使用的舊系統(tǒng),是基于零售、食物、飲品、時(shí)段的平均值來(lái)給所有門(mén)店統(tǒng)一安排人手調(diào)度。但問(wèn)題在于每一家店的經(jīng)營(yíng)狀況是不同的,有的門(mén)店在食物銷售占比較高,而有的門(mén)店的銷售都集中在冷飲上;而且隨著時(shí)間的推移,整體銷售情況也在發(fā)生變化,幾年前食物銷售占比在 15-16% 左右,而現(xiàn)在已經(jīng)超過(guò)了 20%,冷飲在整個(gè)飲品銷售中的貢獻(xiàn)率也從 30% 增加到超過(guò) 50%,舊系統(tǒng)的一刀切管理方式帶來(lái)了很多問(wèn)題。

提前下單都無(wú)法準(zhǔn)時(shí)拿到的尷尬局面現(xiàn)在應(yīng)該不太會(huì)出現(xiàn)了  

而在更新的“調(diào)度 2.0 ”系統(tǒng)里,則是根據(jù)具體門(mén)店、具體時(shí)段來(lái)做具體分析,它的目標(biāo)是在合適的時(shí)候讓員工出現(xiàn)在合適的工作崗位上。比如說(shuō)有的門(mén)店早高峰的三明治銷量很高,那么原來(lái)負(fù)責(zé)庫(kù)存整理和清潔的員工就會(huì)在這個(gè)時(shí)段安置到烤箱附近支援。

疏離的消費(fèi)者一網(wǎng)打盡  

在過(guò)去的第一個(gè)季度,星巴克在美國(guó)新增了 140 萬(wàn)新會(huì)員,現(xiàn)在的活躍會(huì)員數(shù)已經(jīng)接近 1500 萬(wàn),而美國(guó)的移動(dòng)支付用戶比例也增加到了 30%。但是現(xiàn)在,平均每個(gè)月仍然有 6000 萬(wàn)個(gè)“漏網(wǎng)之魚(yú)”,他們沒(méi)有和星巴克產(chǎn)生任何數(shù)字平臺(tái)上的聯(lián)結(jié),而這群人,是接下來(lái)的攻關(guān)重點(diǎn)。

星巴克為此提出了三個(gè)方向的方案:

第一個(gè)是將線上點(diǎn)單和支付向所有下載 app 的顧客開(kāi)放,而不再僅僅面對(duì)會(huì)員(對(duì)手機(jī)支付已經(jīng)全面普及的中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)這聽(tīng)上去還挺不可思議的吧……),這會(huì)在今年年底之前實(shí)現(xiàn)。它能夠讓星巴克更多地收集會(huì)員數(shù)據(jù)并且提供更定制化的服務(wù)。

第二個(gè)是重新激活,尤其是星巴克會(huì)員中有 1500 萬(wàn)個(gè)賬戶是 90 天才會(huì)動(dòng)彈一下的,而比他們還沉默的還有幾百萬(wàn)個(gè),這些是星巴克近期一直會(huì)致力于撬動(dòng)的。

第三個(gè)舉措則還在實(shí)驗(yàn)中,但這對(duì)于中國(guó)的消費(fèi)者實(shí)在是太熟悉了:無(wú)線網(wǎng)絡(luò)注冊(cè),也就是說(shuō)只要你輸入過(guò)郵箱連上過(guò)星巴克的 wifi,以后每一次在信號(hào)范圍內(nèi)都會(huì)直接幫你自動(dòng)連上。

不可使一人落網(wǎng)

這里需要爭(zhēng)取的和第二類十分類似——那些“游離態(tài)”的顧客,要么是不再光顧的注冊(cè)會(huì)員、要么是會(huì)時(shí)不時(shí)光顧的非會(huì)員,團(tuán)結(jié)一切可團(tuán)結(jié)的力量,將會(huì)是星巴克的下一步打法。

塞壬零售(塞壬是誰(shuí)?)

2017 年 7 月,星巴克提拔了美洲市場(chǎng)的老大 Cliff Burrows 作為塞壬零售部門(mén)的負(fù)責(zé)人,塞壬即是星巴克招牌上的女妖,塞壬零售則負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)集團(tuán)旗下烘焙工坊、甄選店和烘焙品牌焙意之。

2018 年 2 月 27 日,星巴克在西雅圖開(kāi)設(shè)了第一家“甄選門(mén)店”(Reserve Store),它比一般甄選店(Starbucks Reserve)開(kāi)闊、豐富,又比烘焙工坊(Roastery)少了加工空間,店里有現(xiàn)場(chǎng)烘焙和雞尾酒吧臺(tái),覆蓋早餐、午餐、晚餐三個(gè)時(shí)段。這種相對(duì)開(kāi)放式的、帶點(diǎn)兒菜市場(chǎng)敞亮感的門(mén)店,還加裝了兩處壁爐,鼓勵(lì)消費(fèi)者拖家?guī)Э?,不論是家庭空間(烘焙)還是朋友小桌(酒飲),都能在大桌或酒廊風(fēng)格的空間里找到自己的位置。這樣的門(mén)店,星巴克計(jì)劃再開(kāi)出 1000 家。

越來(lái)越復(fù)雜的甄選門(mén)店矩陣  

目前一心撲在高端門(mén)店上的舒爾茨近期在星巴克位于哥斯達(dá)黎加的一個(gè)咖啡農(nóng)場(chǎng)策劃游客中心,人們可以參觀、交流,并且和農(nóng)場(chǎng)工作人員互動(dòng),借由此舉將顧客轉(zhuǎn)化成游客,以新的角色來(lái)進(jìn)入品牌塑造的“第三空間”。

產(chǎn)品更穩(wěn)重,業(yè)態(tài)更豐富,數(shù)字化更具野心,通過(guò)不同類型的搭配疊加來(lái)花式增加門(mén)店數(shù),星巴克的動(dòng)向其實(shí)反映的是餐飲的基礎(chǔ)趨勢(shì)。

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