餐飲創(chuàng)業(yè)有三個階段，分別是存活期、盈利期和成熟期。

對餐飲人來說，步入盈利期，意味著已經走過了最艱難的一段路，在餐飲創(chuàng)業(yè)第二階段中，也是困難重重，如何在此階段獲得一定利潤還能得到顧客擁護，是一個現(xiàn)實的問題，顧客、員工、其他商家正是盈利期餐飲人的第二波敵人。

背景介紹：  

A：新黃燜雞品牌投資人、設計師、BOSS

B：十多年餐飲從業(yè)經驗大廚，為B的多年知交好友

C：品牌職業(yè)經理人，有多年餐廳管理經驗

地理位置：商住結合的餐飲街

備注：其他員工略

A為大BOSS，B和C為主要員工和股份制合伙人，三人創(chuàng)立了新黃燜雞模式，將它從國民快餐升級為輕正餐，改良了黃燜雞魯菜屬性，主打新鮮現(xiàn)做可以加蔬菜模式的石鍋黃燜雞，在傳統(tǒng)魯菜黃燜雞外，推出了湘辣黃燜雞和粵汁黃燜雞，在品牌成立之初取得良好的口碑和消費反響。

但商業(yè)從不是一帆風順，ABC新黃燜雞小店靠創(chuàng)新走過了品牌存活期，目前，正屬品牌盈利期，這期間，考驗才剛剛開始。

盈利之局必逢難：先把事情做對，才能去考慮把事情做好

ABC三人用新的黃燜雞打法切入了市場，三人推出的新模式，重構了市場對黃燜雞的認知，B打出的新鮮湘辣黃燜雞和粵汁黃燜雞取得了非常好的成績，消費者也對他們品牌從民間快餐升級為輕正餐擁護不已。

然而在盈利期如同飛機航行，一路氣流來得是莫名其妙，顧客、員工、其他商家作為盈利期餐飲人的第二波敵人，他們從不是一個一個來，而是打了一套組合拳。

1)、躺著也中槍的商家端  

商戰(zhàn)從不是遵規(guī)守矩，而是用“往死里打”的戰(zhàn)略方針，ABC三人的第一競爭對手，就是市場中傳統(tǒng)老商家，他們用著廉價而方便的料理包，民間快餐要打敗輕正餐品牌，用了最老套也最實用的一招：降價殺敵，自損招牌。

對民間快餐來說，它們的犯錯成本非常低，一是沒有品牌效應，二是自身模式利潤空間更大，所以，傳統(tǒng)黃燜雞直接用了死耗的絕招：宣稱連續(xù)三個月半價銷售黃燜雞米飯。另一方面，傳統(tǒng)黃燜雞除了采取巨額折扣反擊外，也增加配菜選擇，并且配菜的價格要比ABC他們店里便宜一成。

降價、自損八百的打法，對后來居上的ABC三人來說，是一記暴擊開端。

2)、如果品牌不發(fā)光，自然有不鐵粉的顧客端  

經過ABC店里初步消費后，顧客已經在新黃燜雞上建立了認知，但還并沒達到死忠粉之地步，消費者依然會去老黃燜雞店消費，對于兩家相爭，消費者自然樂于得漁翁之利。

如同鯊魚聞血而去，有商家愿意自損打折，消費者肯定樂意之極。這一點，對ABC店里的打擊是直接性的。

3)、如果品牌不發(fā)力，自然亂了員工之陣地  

ABC小店主營黃燜雞，經過直接競爭對手降價打擊風波后，店內消費者明顯略微下降，甚至，B和C宣稱，有其他餐飲商家前來咨詢他們的跳槽意向，一時間，人心惶惶。

A作為老板，面對突如其來莫名其妙的品牌困局，他很好地發(fā)揮了創(chuàng)始人的優(yōu)良破局能力。

A認為，商業(yè)競爭從來都是人不犯我，我不犯人，人若犯我，那么我便消費升級。

見招拆招：過墻梯之防守加上張良計的攻防結合才是致勝秘笈  

A明白了目前小店面臨的危局，他在午餐高峰過后，聚集員工開了一個簡單會議，做了以下三點策略。

1)、定軍心：制人而不受制于人  

A認為，此時直接競爭對手的反擊，證明了品牌發(fā)展之路是對的，只要路對了，就可以去考慮如何將事情做得更好，在商戰(zhàn)中，要制人而不受制于人。老對手黃燜雞米飯屬于料理包模式，他們的戰(zhàn)線很短而利潤空間大，半價銷售并不會使他們處于一個虧損地步，不過A并不認為，他們真的會持續(xù)三個月降價，對于主營產品直接打折的他們，殺敵一千也必將自己置于死地。

另一方面，A覺得傳統(tǒng)黃燜雞對他們品牌的反擊不過是土匪傾巢而出的垂死掙扎罷了，在A看來，傳統(tǒng)黃燜雞并不是自身的敵人和對手，A認為自身真正的敵人來自于餐飲街上的其他餐飲商家和3公里內的所有商家。

2)、亮劍光：打鐵還需自身硬，第二步是打磨自身  

經過了A對自身品牌的肯定后，B認為，剛好可以在市場磨練中，讓顧客去消耗直接競爭對手的熱情，品牌存活期經過了以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，此時品牌盈利期之困局正好可以以逸待勞，打磨自身模式，對配菜數(shù)量進行精簡，去除銷量過低的產品。

在產品打造上，去除米飯收費，將米飯放在自助桌上，收費1元無限加，并推出新口號：“相約黃燜雞，湘粵黃燜雞”，主打湘辣黃燜雞和粵汁黃燜雞。

對傳統(tǒng)魯菜黃燜雞這個大眾品類，將此產品作為引流爆品只按特小份2元/人銷售，弱化魯菜黃燜雞屬性，并在品類上增加三杯雞，列入湘辣黃燜雞和粵汁黃燜雞之列，打造品牌三大英雄產品。

3)、品牌IP化：廚師+直播，顧客好又多  

C作為職業(yè)經理人，自然對餐廳運營方面頗有心得，此次“困局”，C認為，自身品牌的亮點在于新鮮單點現(xiàn)做，同時掌廚的B作為資深廚師也是別的小店無法比擬的，之所以加入直播就是一種品牌的亮劍展示，將廚房亮點和廚師手藝作為品牌IP推廣出去，這更能得到消費者的信賴，對于廚師直播，C做了三點規(guī)劃。

首先，直播前：萬事雖俱備，也要多排練。  

正所謂，兵馬未動糧草先行，任何事情在落地前都需要多次模擬和演練，在直播前，C根據當時對手巨額打折之下，將未來一周的進貨量全部銳減4成，多余的時間，進行廚房衛(wèi)生整改和直播演練。

其次，直播內容：如果你很強，務必多張揚。  

經過ABC三人溝通后，決定以推廣品牌明星產品湘辣黃燜雞和粵汁黃燜雞還有三杯雞為主，直播形式以品牌大廚傳授菜譜形式進行，在過程中，展示廚師風趣幽默之個性，并將廚房衛(wèi)生展現(xiàn)在消費者和直播粉絲眼里。

再次，視頻保留：先有品牌給顧客看到的，才是品牌擁有的。  

經過直播后，視頻會保留起來，并且可以在進店時通過微信掃一掃進入品牌號查看回放，消費者當月回放一次便可獲得相應的折扣，意在促進二次傳播，培養(yǎng)小店品牌IP魅力。

品牌盈利期破局之道：堅持初心方向，然后再去調整，無論餐飲業(yè)怎么變，讓顧客更幸福永遠不會變

理所當然的，經過店內產品聚焦，三大英雄產品在直播中被推廣出去，消費者同時也在另一方面了解了ABC三人小店高度衛(wèi)生的安全場景，并且還知道了小店和其他黃燜雞米飯的最大區(qū)別。

直播后不出一周，之前聞著老黃燜雞米飯折扣而去的消費者也回到了小店中。面對消費者棄之而去的老黃燜雞米飯店，此時折扣再大也毫無任何意義了。而A的品牌也終于擺脫黃燜雞快餐之名，走上了品牌輕正餐的大路。

之所以在這次困局能做成一次新營銷并取得消費者認可，A認為，這很好的說明了打鐵還需自身硬，有了金剛鉆就能攬瓷器活。在這次困局中，ABC三位合伙人都有很默契的破局能力，也能將外界壓力轉為展示自身亮點的機會。此局中，A品牌店能大勝具體分為三個方面。

1)、目光長遠，制人而不受制于人  

明白自己定位和品牌調性，不要和直接競爭對手死磕，以逸待勞，用自身亮點去對抗競爭對手的弱點，知道該做什么，不做什么，懂得利用壓力打磨自己，心若磐石，任它驚濤拍岸，我自巍然不動，是致勝第一心性。

2)、在確定競爭對手無法直接模仿的情況下，有亮點就一定要讓顧客知道  

傳統(tǒng)黃燜雞店清楚自身料理包屬性，知道自己即使打了半價折扣還是有利潤存在的，而A品牌中，現(xiàn)做的高成本決定了他們無法進行同樣的半價折扣，如果中了傳統(tǒng)黃燜雞米飯釜底抽薪的局，只要A品牌采取降價或者在食材上打折扣必然會引起口碑的倒塌。

3)、將廚師打造成品牌IP  

教師是人類靈魂的工程師，而廚師是餐飲業(yè)靈魂的工程師，A品牌的黃燜雞比起傳統(tǒng)黃燜雞多了個靈魂工程師，大師對上料理包小白是致命之痛，讓消費者知道品牌亮點，與廚師有了互動并取得粉絲滿意，那么勝局就很明顯了。

結語  

品牌從存活期撐過來了意味著進入了盈利期，而這看似美好的盈利期中，由其他商家?guī)ь^，出現(xiàn)的第二波敵人，包含了顧客和自身員工。

作為BOSS，學會審時度勢，分析商業(yè)情況，給自己人定軍心，懂得見招拆招磨練自身是一個必備的創(chuàng)始人能力。

只要在品牌存活期的時候將事情做對了，那么后期把事情做好，一切都不是問題。

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