剛過了2016年的元旦，“大嫂水餃”關店之潮震撼了整個餐飲界；

不久后，另一個更知名的水餃品牌——“大娘水餃”也發(fā)生了創(chuàng)始人與代表資本的職業(yè)經(jīng)理人之間的內(nèi)訌，一時間鬧得沸沸揚揚；

不僅如此，全國各地餐飲關店潮頻起，據(jù)相關數(shù)據(jù)，北上廣深2015年下半年就關店16萬多家，其中上海月均就1萬多家；

可以預料，未來一段時間，餐飲業(yè)還會有大事發(fā)生……

高端餐飲轉(zhuǎn)型，而定位于普通消費的中式快餐連鎖品牌以及大眾餐館應該如魚得水才對，為何也問題頻出？

餐飲業(yè)到底在發(fā)生什么……

艱難熬過2015年的大嫂水餃，終究倒在了2016年初的寒冬。

大嫂水餃于1999年創(chuàng)牌，立足安徽合肥已有17年。

起步期的大嫂水餃敏銳地捕捉到中國水餃市場小、亂、差的經(jīng)營僵局，洞察到水餃品牌的真空，以大單品定位掘金中式快餐，借力連鎖加盟模式跑馬圈地，在行業(yè)內(nèi)一時聲名鵲起。

從1999年第一家店開始，野蠻增長的市場催生了大嫂水餃的快速成長，用“星火燎原之勢”來形容并不為過。

大嫂水餃僅在合肥的直營店就有16家，大多開設在合肥的核心商圈，依托大型商業(yè)體，可謂搶占了天時地利人和。

在大嫂水餃的擴張發(fā)展過程中，餐飲業(yè)的食品安全問題頻出：地溝油、毒豆芽……惡劣的事件對大嫂水餃不無影響。

為了應對行業(yè)危機，大嫂水餃開始著重提升產(chǎn)品的健康品質(zhì)，在標準化、科技化、營養(yǎng)化等方面進行戰(zhàn)略升級。

重塑上游供應鏈：自建700多畝地的牛、羊、雞牲畜的養(yǎng)殖基地，360畝地的蔬菜種植基地、面粉加工廠定制……

在原料升級的同時，還不斷完善連鎖管理模式和搭建員工培訓體系，更是在行業(yè)內(nèi)率先導入CT理念的快餐品牌，有力地支撐了大嫂水餃的多年發(fā)展。

近兩年，為了拓展市場空間，大嫂水餃有意啟動速凍水餃產(chǎn)品，設想和架構(gòu)線上商城、線下商超的O2O模式，意圖讓全國消費者吃上大嫂水餃。

顯而易見的是，隨著經(jīng)濟形勢的下行，連鎖經(jīng)營管理成本的不降反升，大量職業(yè)經(jīng)理人進入該行業(yè)，行業(yè)人才競爭上升到戰(zhàn)略高度。

“直營+加盟”于餐飲業(yè)，是成熟的拓展模式。大嫂水餃快速的躍進，為加盟市場打開了一條成長通道，品牌力的提升更是得益于加盟店的擴張。

正是借力于這種模式，大嫂水餃得以迅速搶占市場，其品牌足跡遍布數(shù)市。

然而，快速的擴張，導致直營店和加盟店都面臨管理上的困境，產(chǎn)品創(chuàng)新的乏力、供應鏈的拮據(jù)，最終引發(fā)員工討薪事件，讓大嫂水餃所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都戛然而止，不僅震動了整個中餐業(yè)，更引發(fā)眾多餐飲人對連鎖品牌經(jīng)營的深度思考。

17年的品牌運營，大嫂水餃已經(jīng)成為水餃領域的知名品牌，運營經(jīng)驗豐富，產(chǎn)品技術(shù)成熟，消費者趨之若鶩，為何卻在此時走向了不歸路？

有著良好消費口碑，以及先發(fā)品牌優(yōu)勢和規(guī)模，懷揣各種榮譽的大嫂水餃，為何備受煎熬？

大嫂水餃給出的關店解釋是：成本高、利潤低，部分虧損店面未及時進行調(diào)整，致使資金鏈斷裂。

那么，造成大嫂水餃出現(xiàn)如此僵局的原因真的這樣簡單嗎？

下面五問背后，或許能引發(fā)我們更深的思考。

1、高薪引進高管，為何頻繁離職？

大嫂水餃在發(fā)展中期，曾高薪聘請一批職業(yè)經(jīng)理人加入管理團隊，2014年前后，這批高層相繼離職。

頻繁的高管離職所帶來的負面影響不言而喻，一方面決策面臨考驗，另一方面，政策的持續(xù)性面臨調(diào)整，嚴重影響團隊執(zhí)行力。

2、激發(fā)熱情的“包保責任制”，為何變成失控？

兩年前，大嫂水餃為了提升管理人員的權(quán)限，激發(fā)其責任感和事業(yè)心，對經(jīng)營良好的店面進行“包保責任制”，店長全權(quán)處理店面人員的去留、工資標準和物資配送的工作。

然而，店長過高的權(quán)限致使工資不平等、營業(yè)額作假等事件頻出，很多員工的工資都是在這個時候被克扣，大嫂水餃被迫在2015年調(diào)整為“店長輪崗制”，即店長需要在不同的店面進行輪換管理。

問題并沒有那么簡單，由于連鎖門店的業(yè)績各不相同，導致店長在輪崗中收益下降，總公司與店長之間的矛盾也徹底激化，最終引發(fā)店長率領店員集體離職討薪事件。

3、人才儲備體系，為何曇花一現(xiàn)？

大嫂水餃在發(fā)展的中期，為了培養(yǎng)新的店面管理者曾設立了儲備干部體系。

但由于當時店面擴張緩慢，管理上在一定的時間上并不缺人，為了節(jié)省成本，此體系最后曇花一現(xiàn)。

4、市場不太明朗之時，為何倉促開店？

2015年，大嫂水餃在整個市場環(huán)境惡劣之際，新增7家直營分店，由于倉促而行，部分店面的選址出現(xiàn)問題，導致有些店面處于虧損狀態(tài)。

然而，公司高層的決策則是用盈利的店面來為虧損的店面輸血，意圖熬過寒冬，最終卻滿盤皆輸。

5、賴以生存的口味，為何被對手超越？

盡管在產(chǎn)品管理上，大嫂水餃也不斷改進，并建設中央廚房謀求更大突破，但靠“手工搟皮、手工包制、皮薄餡足、汁多味美”贏取消費者的大嫂水餃，在風云變幻的大市場環(huán)境下，卻丟掉了“根”，未能根據(jù)消費者需求的變化而創(chuàng)新產(chǎn)品，致使其賴以生存的口味被競爭對手超越。

相比同類產(chǎn)品，大嫂水餃的西式快餐風格的裝修風格和菜單、菜品和定價都缺乏競爭力，毫無差異化，為其經(jīng)營業(yè)績的下滑埋下伏筆。

從以上問題可以看出，大嫂水餃不可謂不努力，該做的似乎都嘗試了。

然而，高層頻繁離職帶來的震蕩，管理模式帶來的店員離職潮，加上禍不單行，大嫂水餃2014年投入1000萬元資金打造中央廚房，由于駱崗機場的停用而停滯；投入重金在合肥三里庵國購廣場打造的“美食廣場”，也因選址不善和經(jīng)營失誤而竹籃打水一場空……一系列決策失誤，導致大量資金轉(zhuǎn)化為不良資產(chǎn)，資產(chǎn)負債率高達70%，其資金鏈問題在2015年顯得愈發(fā)嚴重。

顯然，過快的門店拓展，使大嫂水餃的管理跟不上了步伐。

這帶來的不僅是對品牌造成嚴重傷害，更是巨大的資金壓力，最終管理的不善，團隊的羸弱，在市場下行的今天被凸顯放大，并進一步引發(fā)連鎖反應。

變革時代，跟不上時代的變化必然掉隊，但不思考自己的實際情況，過度地去迎何變化，最終也難擺脫兵敗的結(jié)局。

不變，等死？求變，找死？

餐飲業(yè)正步入一個前所未有的亂局，過去一切的經(jīng)驗都有可能成為枷鎖，而未經(jīng)深思熟慮的變化也可能成為陷阱。

變還是不變，困擾著每一個餐飲人。

然而，餐飲之困到底在哪？

大到世界級連鎖巨頭麥當勞、肯德基、金漢斯，中到大娘水餃、大嫂水餃等中餐品牌連鎖，小到街邊一個個各式館子、蒼蠅小店，擴張也好，收縮也罷，開店關店，都有道理。

但，無論你做出什么樣的選擇，大嫂水餃的兵敗、大娘水餃可能還在發(fā)酵的企業(yè)與資本間的矛盾，以及北上廣深半年16萬家餐館的關門，都在證明一件事：中國餐飲業(yè)已進入深度調(diào)整期，正從過去單純的產(chǎn)品、營銷致勝，向更深層次的精細化管理制勝轉(zhuǎn)變。

其實，細細分析大嫂水餃的發(fā)展過程中，他們早就看到提升管理對于規(guī)模化企業(yè)的重要性，并且一直在探索各種變革。

可以說，一有遠見，二有行動，可惜的是，我們只看到大嫂水餃急匆匆的簡單思考和試水式的淺嘗輒止，卻沒有看到環(huán)環(huán)相扣、精益求精的細化管理：

——既沒有甄別選擇高管的手段，也沒有讓他們發(fā)揮的平臺和空間，所以招來的高管頻繁離職。

——權(quán)力下放后，沒有制定相應的監(jiān)督和把控機制，最后變成難以收拾的失控。

——或是葉公好龍，或是該花的錢舍不得花，讓長遠戰(zhàn)略變成曇花一現(xiàn)。

——市場混戰(zhàn)期敢于擴張，但缺乏相應的決策管理機制和科學管理開店的手段，以致倉促上馬新店，虧損慘重，得不償失。

——重產(chǎn)量輕質(zhì)量，只求建中央廚房跑得更快，而沒有隨著市場需求變化和競爭對手的提升不斷提升產(chǎn)品，終于累及自己賴以生存的根本——產(chǎn)品和口味，直至被市場拋棄。

隨著餐飲行業(yè)競爭的深入，管理制勝已經(jīng)是不爭的事實。但看到了未來路徑，并不代表就一定能抓任它。

淺嘗輒止的管理，只能是一種無力的自我安慰；精益求精的管理，才是決定未來勝負的關鍵。

大嫂水餃的教訓不可謂不深刻，希望剛曝出內(nèi)訌的大娘水餃不要步大嫂水餃后塵。

正如一位高人評價，提升管理，光提沒有升，等于自欺欺人；引進資本，光引不會用，將成最大累贅。

餐飲驟變四起，機會與陷阱同在，餐飲人當清醒！

本文來源：一塊開餐廳，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！