在所有To C的戰(zhàn)場中，最后的終極一戰(zhàn)一定是圍繞著心智展開的。

▲圖源：喜家德供圖

而心智的本質(zhì)到底是什么？

那便是用戶對一個品類的元認知。

元認知的強大，就像潛意識，如影隨形，哪怕你感受不到。

在To C的品牌語境中，這個元認知就是品類。

品類戰(zhàn)爭的本質(zhì)是控制品類制高點，實現(xiàn)品牌即品類。

你會發(fā)現(xiàn)，跨品類作戰(zhàn)的企業(yè)絕大多數(shù)都會面臨做啥啥不精的情況。銷售額堆在一起，乍一看好像挺強壯的，但是仔細一看財務(wù)報表，利潤比刀鋒還薄。

用按摩師傅的話就是：體虛啊，濕氣重。

所以在餐飲領(lǐng)域，已經(jīng)很少有人會投資那些什么都干，但是卻沒有王牌的餐飲企業(yè)了。日子過得那叫一個四面楚歌。

然后在日化類里，除了那些大清朝之前就成立的真正巨無霸海外集團，你也很少看到什么都做得很好的企業(yè)。

就算互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其實你仔細一看，大家或許都有一堆產(chǎn)品，但是都是沿著一個核心能力展開的，無論是“社交”“電商”“算法”還是“搜索”，能干成的產(chǎn)品，幾乎都暗合了自己的核心能力和基因。

服裝就別提了，很多上市企業(yè)雜牌事業(yè)部一大堆，最后剩下的資產(chǎn)就是庫存。

今天，我并不打算以所有人都會討論的大投放類消費品切入，因為很多品牌并不能突破一旦投放結(jié)束就陣地不穩(wěn)的困境。品類的占領(lǐng)，需要多維度齊頭并進，這叫做戰(zhàn)略的“配稱”，是從產(chǎn)品，到組織，到理念。

本文，將以一個水餃品牌的18年崛起之路來闡述品類戰(zhàn)爭。他創(chuàng)業(yè)18年，以極具匠心的產(chǎn)品，獨特的組織模式，經(jīng)營理念與價值觀成為現(xiàn)做水餃品類第一。

他就是喜家德，全國接近600家門店，營業(yè)規(guī)?，F(xiàn)做水餃品類第一。

▲圖源：喜家德供圖

品類戰(zhàn)爭的第一要義就是：不要在不清楚自己是誰的情況下發(fā)動品類戰(zhàn)爭，否則必輸無疑。

只有搞明白自己是誰，能做什么，會做什么，才能夠形成你的核心的軍事力量。

這是喜家德創(chuàng)始人高德福給我上的第一課。

▲喜家德創(chuàng)始人高德福

二十多年前，老高在老家鶴崗經(jīng)營鮑魚館、海參館等大型酒樓。這一類館子的通病是投資大，對廚師的依賴也很大，同時菜品復(fù)雜，談不上流水線可復(fù)制。

可以說，這個品類，先天就做不成大品類。

2000年前后，中國本土餐飲連鎖化之路剛剛起步。老高是第一批做連鎖化的企業(yè)家，當(dāng)時他已開始想做煲湯，做標準化，復(fù)制到全國。于是特意托了很多關(guān)系找到廣東一位泰斗級別的煲湯大師，花重金向大師學(xué)習(xí)煲湯的配方技術(shù)。

大師問了老高一句話：“你為什么會來找我學(xué)習(xí)煲湯技術(shù)？”

老高回答說：“因為全國煲湯最有名的地方就是廣東，而您又是廣東煲湯煲的最好的大師，所以來找您了?！?/span>

大師回答：“既然你也認為全國煲湯最好的地方是在廣東，那么你是喜歡喝東北人煲的湯還是廣東人煲的湯？”

一句話讓老高頓悟。回去分析思考了好久，最后決定做餃子。

其實這就是品類的元認知的一部分。用戶在潛意識中認為有的東西就應(yīng)該是某種形象，很難更改，這是因為社會環(huán)境，歷史習(xí)俗等等原因造成的。

我們絕不可能逆天而行，就像你絕不會相信上海人開的涮羊肉比一個老北京人開的好，哪怕真的盲測吃起來差不多。

2003年的時候，高總做了一個當(dāng)時周圍所有老板都看不懂也不理解的重大決定：全力開水餃店，取名“喜家德”，并鐵了心就把這事當(dāng)作終生事業(yè)。

但這個過程一直伴隨著挫折。

從鶴崗進入哈爾濱，一虧就虧了五年。這是為啥呢？說好的東北人都喜歡吃餃子呢？

因為2003年的東北，大家元認知里的外面賣的水餃約等于餡料不干凈。

你看，哪怕東北人愛吃餃子，大家也覺得東北人擅長做餃子，但是當(dāng)時社會的營商環(huán)境下，大家一致覺得只有家里媽媽做的餃子才衛(wèi)生放心，外面的肉都是下腳料，不干凈。

正因為這樣的認知，導(dǎo)致餃子這個品類只有小店，售價都是幾塊錢，只能糊口，賺不到什么錢。

▲圖源：喜家德供圖

這就是品類戰(zhàn)爭的第二要義：品類的繁榮靠的是品類本身的健康認知。

比如三聚氰胺之后很多年，國產(chǎn)奶粉這個品類就算徹底完蛋了。當(dāng)年的路邊水餃也是這么一個問題。

而想解決這個問題，只有一個笨辦法：正本清源。

這也是最聰明的辦法，沒有之一。

喜家德從創(chuàng)立起，就堅持采購最好的豬肉。當(dāng)時的豬肉供應(yīng)商對老高的判斷是這樣的：你這店開不過半年！整個哈爾濱就沒有人用這么貴的肉做餃子餡。

但是后來，還是這個供應(yīng)商，每次都和別人說：“你要是上外面吃水餃，你就只能吃喜家德。因為他們家的肉是我供的，絕對安全。”

這句話一傳十十傳百，喜家德的生意逐步穩(wěn)健了起來，逐漸做成了哈爾濱的品類第一。

這對我的啟發(fā)很大，那就是——慢就是快。

有的時候，說一堆花里胡哨的廣告，其實用戶是不相信的。只有肅清品類主賽道上的核心信任問題，才會迎來行業(yè)的騰飛。

故而行業(yè)里的從業(yè)者們只有共同繁榮品類，才是最佳決策路線，沒有底線的互黑，那其實就是搬起石頭砸自己腳。

喜家德為了強化干凈放心，在第一家店就引入了明檔設(shè)計。這在十幾年前，是極具先進性的。

從03年到08年，喜家德在哈爾濱連續(xù)虧損了五百萬。

曾經(jīng)有無數(shù)的高管提出趕緊撤出哈爾濱，及時止損；也有無數(shù)員工提出喜家德的餃子太少，只有六種餡，而且老百姓愛吃炒菜，愛吃燒烤，應(yīng)該增加菜品，增加SKU。

對于這些言論，一直在虧錢的老高只有一句話：“誰再說產(chǎn)品少，就把誰直接開除?！?/span>

這就是品類的第三要義：聚焦，聚焦，再聚焦。

千萬不要覺得和你有關(guān)的都是你該做的，或者和你有關(guān)的你都可以做，都必須要做。因為最后一定是少數(shù)幾款產(chǎn)品定乾坤。

最近很火的妙可藍多也是這樣的典型，在大規(guī)模投廣告的同時，他們做了非常重要的一件事情：把三百多種奶酪產(chǎn)品全部放下，集中一切精力只做一款產(chǎn)品——奶酪棒。

然后他們成功了。

回到主線，那么問題來了，聚焦水餃很難嗎？

如果要做到極致，確實很難。

我們用數(shù)字來說話。（這篇文章是深夜寫的，這個真是，我現(xiàn)在太餓了）

在一頭豬身上，喜家德只用16斤前腿肉，只出四塊醬頸骨；在10顆土豆中，喜家德通常只選2顆最好的，所有餃子里的蝦仁一律手工挑選3次，菜品中使用的韭菜要經(jīng)過9道工序；包餃子餡用的雞蛋全都必須經(jīng)過245秒低溫精炒。

“看著白、吃著香、嚼著軟糯，我們想要不用添加劑就把這些特征呈現(xiàn)出來?！?/span>

喜家德的餃子粉是一種在外面買不到的特殊面粉，因為它海選自全球各地，是由各個產(chǎn)地最好的面粉混合制成的。

▲Robin攝

澳洲澳白小麥，用于增加白度；加拿大寒冷地帶的小麥，增加勁道和口感；內(nèi)蒙古河套地區(qū)的永年4號小麥，主攻麥香。三種小麥按照特殊比例混合，才有了喜家德獨有的餃子皮。

那么問題又來了，不賣老百姓愛吃的炒菜和燒烤啥的，或許沒問題，但是多幾種餃子口味也不行么？

不行。

之所以只賣6款餃子，是因為sku多了，根本就做不到所有產(chǎn)品不過夜。

為了反向保證門店絕不過夜，喜家德用的是最破釜沉舟，最直接的方法：門店廚房沒有冷凍冰柜，只有冷藏，賣不掉就只能扔掉。

欲練神功，必先自宮。

聚焦之后，過多的干擾就突然消失了。

就好像打一場仗不能有過多的目標，否則你很容易輸?shù)魬?zhàn)爭。

朱棣一開始和朱允炆打土地爭奪戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)自己根本干不過全國各地那么多的中央軍和地方的?；庶h，直到改變戰(zhàn)術(shù)，放棄一切城池，用鐵騎直逼京師，才一劍封喉。

品類戰(zhàn)爭亦如此。

當(dāng)我們只想把水餃弄好的時候。問題就可以更好的解決。

因為人的嘴巴是5到8公分寬，所以喜家德把餃子做成9公分長的一字型，就是為了能讓顧客在吃餃子的時候兩口一個，咬一口剩一半，直接看見餃子餡，就能感知到餃子里的餡料到底好不好，是什么顏色，什么比例，什么構(gòu)成，是否足夠干凈衛(wèi)生。

以前喜家德的餃子是每盤16個，總共350克，每個餃子的重量是21.875克。后來發(fā)現(xiàn)這個標準員工難以掌握，不是一個整數(shù)，所以后來又調(diào)整，改成一份15個，總共360克，每個餃子24克，員工方便記憶和操作，量化標準，精準配料。

這一切，只有聚焦，才有可能去思考。

這就夠了嗎？如果只做小范圍的生意，就夠了。但喜家德今天已經(jīng)做到了接近600多家店。產(chǎn)品之外，核心就是組織。

老高在擴張的道路上，也是吃過虧的。有一段時間，喜家德陷入了盲目擴張，不到一年就在全國幾十個城市里開出一百多家加盟店，最后加盟商的素質(zhì)和專業(yè)水準良莠不齊，總部根本無法形成品控，加盟店里面賣什么的都有，極大影響了消費者的就餐體驗，讓喜家德多年積累的口碑遭遇重擊。老高發(fā)現(xiàn)這一切之后，趕緊放棄加盟策略，把戰(zhàn)線縮回去，重新握在自己手里。

于是，他又琢磨了。

最后所有的企業(yè)，能不能打仗的，都是看組織力強不強。組織力強不強，就看創(chuàng)始人能不能把人給琢磨透了。

他發(fā)現(xiàn)，加盟商自己不管事也不行，員工純打工也不行，給多了也不行，給少了也不行。沒有價值觀也不行。

這一切琢磨透了，老高就算徹底從餐飲老板升格為企業(yè)家了。

一方面，他獨創(chuàng)了一套機制叫做358：

3就是3％，即所有店長考核成績排名前50%的，可以獲得3%的干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

5就是5％，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店「投資入股5%」。

8就是8％，如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評標準，再開新店，可以在新店「投資入股8%」。

另外還有20，就是20％，如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨立負責(zé)選址經(jīng)營，此時就可以獲得新店「投資入股20％」的權(quán)利。

另一方面，吸取了加盟的教訓(xùn)，他采取只合伙，不加盟的模式。即所有門店，他和該店的合伙人一起投錢，做好了才能繼續(xù)開店，不然是不能開的，合伙人再有錢也不行。

這樣一來，所有店的利益就都成為了共生的，大家不用擔(dān)心自己會被老板忽悠，就形成了一種與中國大多數(shù)企業(yè)完全不一樣的風(fēng)格。

同時，這是我見過總部管理人員最少的餐飲集團。并不是因為他們疏于管理，相反，人才精簡是因為大量終端合伙人和伙伴都在總部負責(zé)一攤子自己擅長的事情，并以此為榮譽，人人爭著不拿錢上崗干。

喜家德總共有“十五個平臺”，所有臺長，都有非常明確的自己的本職工作。

所以哪怕是疫情最猛的期間，喜家德總部都不至于崩潰，因為成本可控，管理可控。

品類戰(zhàn)爭的第四要義：在沒有形成獨特的組織力之前，你沒有可能贏得真正的勝利。

▲圖源：喜家德供圖

今天，喜家德的客單價已經(jīng)接近40元。這在水餃連鎖這個品類里，似乎已經(jīng)是卡住了最高峰了。

但是同時，老高又布局了更加高端的產(chǎn)品線，那就是客單價接近200元的喜鼎海膽水餃，是整個品類的制高點，也是水餃之光。喜鼎大連旗艦店，已經(jīng)成為了很多人去大連的必打卡之地。

品類戰(zhàn)爭的第五要義就是：如果你成為了頭部，那你就有義務(wù)去引領(lǐng)與開拓，去做別人沒有實力做，也不敢想的事情。

依稀中，我們看到了一個中國餐飲老兵的三十年。

他伴隨著共和國的崛起而野蠻生長過。他在野蠻生長結(jié)束前，穩(wěn)穩(wěn)抓住了第二曲線。

無論是因為好學(xué)還是因為靈性，他總是能把握住品類戰(zhàn)爭的核心要義。

西方的教科書確實能告訴我們很多億萬美金的商戰(zhàn)案例。

但，在中國這片土地上，從來不缺那些從小米加步槍開始干，干成鋼鐵雄獅的企業(yè)。

老高說：他創(chuàng)業(yè)的最初，就是為了買一雙有底的鞋子。

但是現(xiàn)在，他為了中國的水餃能夠走出國門而努力，為了更多伙伴能夠?qū)崿F(xiàn)理想而奮斗。

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來源：進擊波財經(jīng)（ID:jinbubo） | 作者：沈帥波

編輯：寒斌 | 統(tǒng)籌：大箏