2月15日，是中國(guó)農(nóng)歷正月初八。就在這一天，百勝中國(guó)事業(yè)部主席兼首席執(zhí)行官蘇敬軾正式退休，繼任者是60歲的百勝老將Micky Pant。早在去年8月，蘇敬軾便公布了自己的退休計(jì)劃。當(dāng)時(shí)雖然宣布退休，蘇敬軾仍擔(dān)任行政顧問至2016年2月，并保留董事會(huì)職務(wù)，以確保順利交接。

百勝集團(tuán)官方對(duì)蘇敬軾的功績(jī)給予了高度評(píng)價(jià)。“蘇敬軾在全球發(fā)展最迅猛的經(jīng)濟(jì)體中，把肯德基和必勝客打造成行業(yè)巨擘，是中國(guó)餐飲界的先驅(qū)。我們尊重并支持他在輝煌職業(yè)生涯后退休決定的同時(shí)，也衷心感激他為百勝建立了強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，來繼續(xù)發(fā)展我們?cè)谥袊?guó)前所未有的增長(zhǎng)潛力。我很高興地看到這次管理層更替恰逢我們單店銷售額顯著回升、生意持續(xù)恢復(fù)之際。我們感謝蘇敬軾對(duì)百勝所做出的卓越貢獻(xiàn)?！卑賱偃駽EO Greg Creed表示。

一個(gè)外資零售企業(yè)的高管離職，看點(diǎn)在哪里？《第三只眼看零售》認(rèn)為，僅憑下面這三點(diǎn)，就值得對(duì)其大書特書。

蘇敬軾是史上最“超長(zhǎng)待機(jī)”的在華外資零售企業(yè)一把手：從1998年擔(dān)任百勝中國(guó)區(qū)總裁，到其正式卸任，歷時(shí)將近16年，這在外資零售企業(yè)中非常罕見；

他雖然是一介職業(yè)經(jīng)理人，但將百勝中國(guó)從當(dāng)初僅有的幾家肯德基餐廳發(fā)展為6800家門店的餐飲帝國(guó)，其魄力和格局堪稱企業(yè)創(chuàng)始人。而隨著他的退休，這種具有創(chuàng)業(yè)精神的外資經(jīng)理人也越來越少；

伴隨著蘇敬軾退役，百勝中國(guó)業(yè)務(wù)的分拆事宜也被提上日程。好玩的是，蘇敬軾可以說一手創(chuàng)立了百盛中國(guó)，而在他退役之后，百盛中國(guó)也將被剝離出百勝全球餐飲集團(tuán)這個(gè)母體。“后蘇敬軾時(shí)代”的百勝中國(guó)將走向何處，更是值得關(guān)注。

蘇敬軾祖籍山西，長(zhǎng)在臺(tái)灣，年過六旬的他將最美好的時(shí)光獻(xiàn)給了百勝中國(guó)。1989年，蘇敬軾以肯德基公司北太平洋地區(qū)市場(chǎng)企劃總監(jiān)的身份首次來中國(guó)大陸時(shí)，這里還僅有4家肯德基餐廳。5年以后，蘇敬軾擔(dān)任百事餐飲國(guó)際集團(tuán)亞洲地區(qū)副總裁，開始同時(shí)管理肯德基和必勝客兩個(gè)餐飲品牌。

據(jù)媒體報(bào)道，剛在中國(guó)區(qū)做餐館經(jīng)理時(shí)，蘇敬軾招人只招大學(xué)畢業(yè)生。他要求畢業(yè)生在“百勝黃埔軍?！苯邮?年崗位培訓(xùn)。他又借鑒了《基業(yè)長(zhǎng)青》的管理藝術(shù)，給年度成功員工授予“鐘表締造者獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)品是一只勞力士手表。

據(jù)悉，蘇敬軾喜歡和百勝餐飲前CEO大衛(wèi)·諾瓦克打高爾夫球，但他說大部分時(shí)間還是在工作。他承認(rèn)自己的風(fēng)格似乎很苛刻，“我非常嚴(yán)肅，我把業(yè)務(wù)放在第一，品牌放在第一?！?/span>

1997年，百事可樂公司（PepsiCo）決定將所屬的餐館業(yè)務(wù)剝離，包括肯德基、必勝客在內(nèi)的三個(gè)連鎖快餐業(yè)務(wù)，成立了百勝全球餐飲集團(tuán)。1998年，蘇敬軾正式被任命為百勝大中國(guó)區(qū)總裁。從那時(shí)起，他的目標(biāo)是將百勝發(fā)展成中國(guó)餐飲業(yè)第一品牌。從1989年到2002年，在他的領(lǐng)導(dǎo)下百勝將肯德基餐廳的數(shù)量擴(kuò)張到500家，之后在中國(guó)的開店速度滾雪球式的增長(zhǎng)。

2008年3月，蘇敬軾被任命為百勝全球餐飲集團(tuán)董事會(huì)副主席，這是迄今為止華人在百勝獲得的最高職位。

我們將百勝中國(guó)和其他一些在華發(fā)展的外資零售企業(yè)對(duì)比，如沃爾瑪、家樂福、百安居、麥當(dāng)勞等，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，蘇敬軾是外資零售企業(yè)中擔(dān)任一把手時(shí)間最長(zhǎng)的經(jīng)理人。所謂“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”，跨國(guó)零售企業(yè)的中國(guó)區(qū)總裁一般5年一個(gè)任期，同一崗位能夠超過十年的就很少，而像蘇敬軾這樣在百勝中國(guó)區(qū)一把手崗位一呆就是十多年的更是罕見。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，蘇敬軾之所以能夠“超長(zhǎng)待機(jī)”，一方面是這么多年百勝中國(guó)業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)，使得百勝集團(tuán)總部沒有理由換掉一個(gè)能夠帶領(lǐng)百勝中國(guó)不斷發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)人；另一方面，也是源于百勝集團(tuán)總部的高度授權(quán)和蘇敬軾推行的本地化管理策略使然。

“蘇敬軾起初致力于在東西方文化中間尋找平衡點(diǎn)。對(duì)管理人員的要求是：既有中國(guó)傳統(tǒng)觀念，又懂得西方經(jīng)營(yíng)方式，他正越來越信賴本地員工。”有媒體如此評(píng)價(jià)。

本地化是百勝中國(guó)得以高速發(fā)展的秘訣之一，但與此同時(shí)，一些并購(gòu)和本地化品牌推出成為百勝中國(guó)的經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)評(píng)選的2004年中國(guó)連鎖業(yè)七大年度人物中，蘇敬軾是其中之一。蘇敬軾當(dāng)選的理由是：他提出“立足中國(guó)、融入生活”本土化發(fā)展戰(zhàn)略，讓肯德基全面融入中國(guó)人的生活當(dāng)中。本土化也是肯德基在中國(guó)戰(zhàn)勝麥當(dāng)勞的重要原因。

肯德基超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制勝之道正是成功的本土化策略。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，從第一家肯德基餐廳開始，肯德基100%采用國(guó)內(nèi)雞原料。截至2006年底，肯德基共有550多家國(guó)內(nèi)原料供應(yīng)商，訂購(gòu)了從雞肉、蔬菜、面包到包裝箱、建筑材料等原料，占中國(guó)肯德基采購(gòu)總額的90%。同時(shí)，肯德基也堅(jiān)持員工100%本地化的做法。

百勝創(chuàng)立完全中國(guó)化的“東方既白”品牌，足見其本土化之旅愈發(fā)深入。專家指出，重要的是，這是一個(gè)跨國(guó)餐飲企業(yè)首次在中國(guó)創(chuàng)立的一個(gè)完全本土化的全新品牌，而不像之前還基本是將國(guó)外一些成功、成熟的品牌移植到中國(guó)。所以，從肯德基到東方既白，說明百勝越來越“中國(guó)化”。

此外，對(duì)小肥羊的并購(gòu)，也是其本地化策略的一大印證。2011年5月13日，百勝餐飲將百勝餐飲集團(tuán)以每股6.50港元收購(gòu)小肥羊。

百勝餐飲集團(tuán)發(fā)布公告稱，計(jì)劃向小肥羊股東支付每股6.50港元的現(xiàn)金，從而將其在小肥羊的持股比例從27.2%提高到93.2%。其余6.8%的股份將由小肥羊的創(chuàng)辦人持有。百勝餐飲集團(tuán)于2009年購(gòu)買了小肥羊20%的股份，2010年又將其持股比例提高至27.2%。

2012年1月7日百勝集團(tuán)收購(gòu)小肥羊獲獨(dú)立股東批準(zhǔn)，私有化程序?qū)⒗^續(xù)。2012年2月2日，被稱為“中國(guó)火鍋第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成為百勝集團(tuán)的附屬公司，小肥羊原總裁盧文兵也同時(shí)宣布離職。

百勝中國(guó)借助本地化策略得以高速增長(zhǎng)，從最初的幾家肯德基門店到目前的6800多家，在這一點(diǎn)，蘇敬軾可謂居功至偉。百勝集團(tuán)總部也給予高度評(píng)價(jià)：蘇敬軾在全球發(fā)展最迅猛的經(jīng)濟(jì)體中，把肯德基和必勝客打造成行業(yè)巨擘，是中國(guó)餐飲界的先驅(qū)。

但在本地化過程中推出中餐品牌“東方既白”與并購(gòu)小肥羊兩件事而言，可以說難言成功。東方既白推出以來一直不溫不火，而小肥羊火鍋在本土餐飲的沖擊下也是日漸萎縮。

百勝集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，2012年全年中國(guó)區(qū)百勝的營(yíng)收68.98億美元，同比增長(zhǎng)24%；不計(jì)小肥羊影響，同比增幅為21%；2012年全年中國(guó)區(qū)餐館利潤(rùn)率18.1%，不計(jì)小肥羊的影響，中國(guó)區(qū)餐館利潤(rùn)率為18.5%?？梢钥闯觯》恃?yàn)榘賱偌瘓F(tuán)2012年全年中國(guó)區(qū)的營(yíng)收貢獻(xiàn)3%的增長(zhǎng)率，但同時(shí)拖累餐館利潤(rùn)率下降0.4個(gè)百分點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)下降1個(gè)百分點(diǎn)。

受到食品安全時(shí)間沖擊、市場(chǎng)低迷，百勝中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)拆分也被提上日程。去年底，百勝集團(tuán)在的股東大會(huì)上重申，將把公司拆分成百勝中國(guó)以及百勝餐飲集團(tuán)兩家獨(dú)立的上市公司，預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)分拆將于2016年底完成。

百勝餐飲在中國(guó)餐飲市場(chǎng)稱霸一時(shí)，時(shí)至今日仍然無出其右者。但其發(fā)展態(tài)勢(shì)在2012年度開始逆轉(zhuǎn)，能夠使百勝感到寒意的無疑是中國(guó)市場(chǎng)。

2012年12月，百勝公布其中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收首現(xiàn)下滑，幅度為4%，敏感的股票市場(chǎng)立刻出現(xiàn)拋壓，百勝股價(jià)當(dāng)日下挫10%。問題可能不在于業(yè)績(jī)下滑4%這個(gè)看似幅度不大的退步，而是與上一年度比較有高臺(tái)跳水的感覺，2011年同期百勝的這個(gè)數(shù)字是21%，一年之間丟失的增長(zhǎng)絕對(duì)值是25%。

2013年，雖然其門店數(shù)量增長(zhǎng)了15.4%，但同時(shí)其銷售額卻下滑了3.8%，而同期麥當(dāng)勞門店數(shù)增長(zhǎng)了16.7%，銷售額也增長(zhǎng)了14.4%。更重要的是洋快餐的市場(chǎng)份額整體在下滑，而中式快餐在上升。

有專家指出，而近兩年，收到本土餐飲的沖擊和消費(fèi)者習(xí)慣的變化，分析人士認(rèn)為，百勝中國(guó)業(yè)務(wù)也難以回暖。過去的好日子將一去不復(fù)返。

其一，中國(guó)消費(fèi)者的“嘗鮮”心理淡化，調(diào)查機(jī)構(gòu)MillwardBrown對(duì)中國(guó)消費(fèi)者做的詢問表明，對(duì)肯德基表示“喜歡”的被調(diào)查者僅有19%，三年前這個(gè)比例是42%；僅有25%的被調(diào)查者認(rèn)為肯德基“與眾不同”，三年前這個(gè)數(shù)字也是42%。

其二，中國(guó)本土連鎖餐飲業(yè)的崛起開始與百勝、麥當(dāng)勞爭(zhēng)奪中國(guó)快餐業(yè)，評(píng)估機(jī)構(gòu)估計(jì)中國(guó)快餐業(yè)規(guī)模達(dá)5600億元人民幣(約合903億美元)左右，這塊巨大的蛋糕會(huì)吸引眾多中國(guó)業(yè)者，分析認(rèn)為，中國(guó)連鎖快餐的優(yōu)勢(shì)還在于更符合中國(guó)大多數(shù)人的飲食習(xí)慣和口味。還有分析認(rèn)為，中國(guó)餐飲企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)開始“財(cái)大氣粗”，國(guó)際投資人愿意向中國(guó)本土品牌投資。

其三，洋快餐數(shù)度曝出的食品安全丑聞動(dòng)搖了中國(guó)消費(fèi)者對(duì)百勝旗下品牌餐飲的消費(fèi)忠誠(chéng)度。

不妨將百勝中國(guó)的去向和它創(chuàng)始人蘇敬軾的退休聯(lián)系在一起，在新的市場(chǎng)環(huán)境下，二者將迎接各自新的命運(yùn)。

[來源：第三只眼看零售]