12月23日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會、央廣網和紅餐網主辦，紅餐品牌研究院和央廣網餐飲頻道承辦的“第二屆中國餐飲品牌節(jié)”，在廣州隆重舉行。

第二屆中國餐飲品牌節(jié)延續(xù)了第一屆高規(guī)格高質量風格，特邀跨界影響力人物、品牌策劃專家、資深餐飲媒體人、產業(yè)鏈專業(yè)人士等，以獨立演講、圓桌論壇、白皮書發(fā)布、展示互動等形式，與1000+餐飲創(chuàng)始人、餐企管理層、產業(yè)鏈專業(yè)人士進行深度互動。

以下為善志餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人朱明軍帶來的《數字化餐飲戰(zhàn)略，讓餐飲重來一次！》主題演講實錄：

大家下午好！企業(yè)在數字化運營當中，能夠讓我們更加精細化運營，這是我們餐飲必備的數字化。今天我?guī)淼臄底只瘧?zhàn)略是不一樣的維度，我們要從企業(yè)戰(zhàn)略決策角度來看看如何運用數字化。

餐飲進入紅海微利時代，必須“雙輪驅動”

我們先來看一看餐飲行業(yè)有哪些痛點。

疫情以來，餐飲越來越難做，加上頭部餐企紛紛下沉，整個消費行業(yè)大背景迭代升級，這讓很多傳統(tǒng)餐企變得更加艱難。餐飲市場這塊蛋糕被越分越小，甚至過去說“等市場復蘇就好起來”的幻想，可能也破滅了。

所以，如果今天還以過去那種“產品好、服務好、管理好、營銷好就能做好”的思維來做餐飲，那很遺憾，這種時代已經消失了。當下做餐飲，必須有數字化的戰(zhàn)略思維。

如果從成本角度來看，我們也會發(fā)現做餐飲的成本越來越高了。從人工成本、房租成本以及食材成本都在增加。尤其是食材成本，在座的各位餐飲人應該深有感受，現在的食材成本幾乎是成倍的上漲。

過去做餐飲，收入減去成本，利潤還可以，現在則是收入不斷下降的同時，成本卻在增加，利潤微乎其微。也就是說，現在餐飲進入了微利時代甚至無利時代，我們該怎么辦？

事實上，整個餐飲的時代都變了。過去，是野蠻生長的機會時代，只要在某個時間節(jié)點抓住一個好品類或者好的機遇，就能成功?，F在，正式進入到紅海微利時代，過去拍拍腦袋就能掙錢，其實是在紅利期吃到了紅利，而現在紅利消失了，所以現在做餐飲需要有精益經營思維，要做科學的決策，科學的運營。

進入餐飲紅海時代，餐企必須掌握“雙輪驅動”。

第一個齒輪是品牌力，只有通過建立消費者品牌認知和提升品牌勢能，才會讓消費者記住你，所以餐企品牌力必須要加強，需要不斷迭代升級自己的品牌。

第二個齒輪是贏利模式，不管門店是開在商場、街邊還是社區(qū)，能不能有一個比同行或競品更加好的贏利模型，這是大家要去思考的。

“雙輪驅動”下的這兩個齒輪已經找到？然而要讓這兩個齒輪聯(lián)動起來，我們還缺了點什么。

學習頭部餐企，數字化+品牌力+贏利力“三輪驅動”

我們來看看頭部餐飲企業(yè)的解決方案，低頭做事的同時還要抬頭看路，看趨勢看行業(yè)，同時看看老大怎么玩的。

百勝中國，在疫情期間它的營業(yè)額依然穩(wěn)步增長，其中一個最顯眼的數據：增長了一千多家門店。為什么呢？我們研究了背后的邏輯，是百勝中國早在2014年就開始投入數字化建設，開始不斷研究數據背后的邏輯，比如說從產品也好，還是定價也好，選址也好，營銷活動等等，所有的決策全部來源于以數據分析的結果。百勝中國把數字化提升到戰(zhàn)略高度，將數字化作為重要的增長引擎，2018年數字化成為百勝四大法寶之一，2020年百勝中國作為唯一一家餐飲企業(yè)獲得了“2020-IDC中國數字化轉型卓越獎”，成為餐飲行業(yè)的數字化先鋒，在2021疫情期間百勝中國的數字化迎來了“會員和外賣持續(xù)增長”和“必勝客經營利潤翻番”的雙增成果，可見數字化對餐飲企業(yè)的意義之重大。

頭部餐飲用了將近十年時間探索數字化戰(zhàn)略，值得中小型餐飲學習，善志認為：如今餐飲行業(yè)進入紅海微利時代，餐飲企業(yè)應秉持精益經營和科學決策的理念，對外塑造品牌價值，對內建立科學的贏利模式，這樣還不夠，還必須向頭部餐飲學習，把“數字化戰(zhàn)略的決策系統(tǒng)”加入到整個企業(yè)運營當中，讓品牌力和贏利力通過數字化聯(lián)動起來，“品牌力+贏利力+數字化”三輪驅動，帶動整個企業(yè)從外向內，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術，系統(tǒng)科學的推動企業(yè)良性增長。

事實上，數字化戰(zhàn)略早已上升到國家戰(zhàn)略層面，國家也一直在提倡企業(yè)數字化戰(zhàn)略轉型。

十四五規(guī)劃綱要里，“數字化”一詞出現了25次，關聯(lián)詞更是出現了60次。

當今，傳統(tǒng)餐飲再用傳統(tǒng)的思維去經營，很難再形成品牌價值，甚至于很難活下去；而用數字化來做餐飲，可以實現商業(yè)模型的重塑。

頭部餐飲行業(yè)已經用近10年的時間去實踐了數字化之路，也用驚人的成果展示了數字化的魅力。那么，我們的中小型餐企能否從中借鑒一二呢？

不難發(fā)現，頭部企業(yè)往往會從很早期就持續(xù)投入大量人力、財力去做數字化轉型。而這種模式可能不一定適合中小型企業(yè)，首先目前數字化戰(zhàn)略型人才很少，企業(yè)非常難找到這樣的人才，找到也未必能用好；其次需要持續(xù)的投入大的資金，投入進去以后，少則幾百萬，甚至上千萬上億；再者整個數字化轉型時期是很長的，中小型餐企聚焦生存和發(fā)展，精力有限。

如此看來，頭部餐企轉型成功的路似乎不適合中小型餐企去直接借鑒。

中小型餐企，該如何做數字化轉型？

對于中小型餐企，首先我們應該非常清醒的認知到，目前數字化已經成為餐企核心競爭力的重要構成部分，未來數字化將成為餐企優(yōu)勝劣汰的棋局分界線，可見數字化轉型已經不再是一道選擇題，而是一道生存題。

我們要明確“為什么要做數字化”，做數字化的目的不是為了迎合時代“為了數字化而數字化”，而是要回歸到企業(yè)的根本目的“為了創(chuàng)造企業(yè)價值”，始終圍繞這個初衷去做數字化戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)模式創(chuàng)新。

考慮到傳統(tǒng)餐飲一方面面臨的資金壓力，另一方面處于新的競爭壓力下不得不盡快進入數字化轉型實踐。我們獨創(chuàng)【善志數據化戰(zhàn)略】專業(yè)體系，以“品牌戰(zhàn)略”為出發(fā)點，以“贏利模式”為核心，幫助餐飲企業(yè)進行數字化轉型的整體規(guī)劃，避免為數字化而數字化，造成投資的浪費。在轉型建設過程中，我們先通過與現有的軟件服務商合作，幫助企業(yè)充分利用好已有的“POS、供應鏈系統(tǒng)、會員等ERP系統(tǒng)等”，再根據企業(yè)戰(zhàn)略和贏利模型的要求，幫助企業(yè)補充完善內部業(yè)務系統(tǒng)應用的數字化系統(tǒng)建設；通過“數據底座”將各業(yè)務系統(tǒng)關鍵數據匯集起來。同時采集外部趨勢數據、消費者需求數據，結合企業(yè)獨特的品牌定位、贏利模型數據，形成企業(yè)自己的數據決策服務平臺，最后通過為企業(yè)建立的贏利模型核心算法，將品牌能力、贏利能力通過“指揮中心看板”為企業(yè)提供決策參考，賦能企業(yè)高層進行科學戰(zhàn)略決策

通過這種方式，可以節(jié)省信息化開發(fā)的時間和成本，讓企業(yè)快速跨入數字化經營時代，摘取數字化帶來的成果，在競爭中占據先發(fā)優(yōu)勢。

除此以外我們獨創(chuàng)了第二個專業(yè)體系——【善志藍品牌戰(zhàn)略】，圍繞一個核心，兩大系統(tǒng)，六大配稱幫助企業(yè)打造可持續(xù)贏利的品牌。

一個核心，挖掘企業(yè)可以成為第一的品牌核心價值，讓品牌成為消費者首選，圍繞這一核心做一系列的配套定位體系。

兩大系統(tǒng)，自傳播系統(tǒng)和贏利系統(tǒng)，把門店作為廣告位，將品牌植入門店系統(tǒng)，讓消費者在門店體驗的過程中接收到品牌精準定位信息，形成精準的口碑自傳播效應；從企業(yè)贏利模式到門店贏利模型，分析贏利結構和贏利指標策略，通過科學的數學建模計算出最佳效能的指導數據，讓企業(yè)每一步都踩在贏利的最佳效能處。

六大配稱，以戰(zhàn)略定位為核心，從消費者接觸品牌的6大維度做配稱設計，確保消費者接觸的每一個點都能觸及定位，從各個維度建立品牌認知和信任。

【善志數據化藍品牌戰(zhàn)略】是善志獨創(chuàng)的理論架構，該理論架構中包含【善志數據化戰(zhàn)略】和【善志藍品牌戰(zhàn)略】兩個獨創(chuàng)專業(yè)體系，通過這兩個專業(yè)體系將“數字化、品牌力、贏利力”聯(lián)動起來，三輪驅動實現企業(yè)的良性增長。

案例分析

接下來分享一個案例：在自助餐賽道里面做了15年的芝小官。

現在大家不愿意去吃自助餐，這個品類面臨下滑或者沒落，那如何利用這套理論架構拯救一個品類？拯救一個品牌？

首先芝小官做了15年的自助餐，這個品牌之前叫又一村自助餐火鍋，有60多家門店，一直想通過入駐商超提升品牌力。

做品牌的前提是要分析市場。通過市場調研消費者的需求、競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，結合大數據的方式多維度分析。

我們發(fā)現，芝小官有自身的優(yōu)勢，它做了15年，具備完整的供應鏈優(yōu)勢，采購成本很低，另外它具備駕馭豐富產品的能力。

而放眼在整個自助火鍋賽道，目前品類沒落的原因無外乎食客到店體驗差，許多門店環(huán)境臟亂，餐位擁擠，這是痛點；

其次，我們調研了自助餐賽道，發(fā)現做自助川渝火鍋是藍海，有機會。

火鍋是容量非常大的賽道，并且在調研過程中，我們發(fā)現在整個火鍋賽道里面點擊率最高的單品是毛肚，然而毛肚點一盤八九十，價格很貴，這也是我們的突破點。

接下來就是分析市場，在哪座城市做能成為第一？我們首先鎖定的城市在無錫。無錫在華東地區(qū)自助餐占比最高，華東以無錫為中心，再輻射周邊的蘇南地區(qū)。

結合芝小官自身供應鏈的優(yōu)勢和解決食客痛點，我們就提出了一個以毛肚為核心產品做自助川渝火鍋，川渝所有的火鍋產品可以隨便加，還有烤肉、牛排、酒水飲料，客單價只要119，讓他吃到兩三百個產品體驗，而且在海量食材當中毛肚無限量，可以讓大家實現毛肚自由，當然這必須建立在毛肚食材優(yōu)勢的基礎上。

另外，在出品過程中能夠讓顧客感受到跟點單火鍋一樣的儀式感，包括好的環(huán)境和服務，以及整個產品的高品質。

讓原來那一波吃點單火鍋不吃自助餐的消費者改變了思維，走進了芝小官，擴大了消費容量。

回到戰(zhàn)略體系中，芝小官的戰(zhàn)略定位是“毛肚火鍋自助的引領者”，品牌核心價值是“好毛肚不限量”。

在語言配稱中，芝小官是品牌名，“毛肚海鮮自助”是品類名，又有毛肚，又有海鮮，顧客來了以后發(fā)現兩三百個產品隨便吃。

在品牌文化配稱上，我們沒有應用川渝文化，直接新創(chuàng)了“小官文化”，借“芝麻官”認知流量塑造芝小官的IP符號，今天每個人都有自己的IP符號，品牌也是一樣，千萬不要刻意模仿哪一家，模仿到最后把自己弄丟了，而是要符合定位，要有獨特性，就像其它品牌可以模仿芝小官的空間環(huán)境，卻永遠模仿不了它的品牌文化。

在視覺配稱方面，我們把小官文化打造了一系列的國潮——年輕人喜歡的視覺形象。

在產品配稱上，我們著重包裝了毛肚，把毛肚作為核心吸引力展示給消費者，讓消費者能夠感受到產品的價值。

空間配稱也是圍繞整個小官文化來塑造的，讓消費者感受到非常年輕化時尚化，而且能夠直接記住。想到芝小官就想到它的整套形象，想到這個形象就想起芝小官。

有了好的品牌，還要有好的贏利模型。選多大面積，人效有多少，坪效是多少等涉及各項數據指標，如何通過科學的數據指導，實現最佳的投資回報率。芝小官投資五百萬，一千平的店半年多就回本了，所以，贏利模要是不好，門店開的越多風險越大。

除此以外，芝小官正在建立“智慧母店”“智慧總部”，在數字化戰(zhàn)略的賦能下，將品牌力和贏利力連接的更加科學和穩(wěn)固，目前，芝小官遇到很多競爭對手，甚至也有對手模仿了同樣的品牌文化和視覺，甚至廣告語都不改，然而都被芝小官打敗了，因為這些模仿品牌只能模仿皮毛，沒能模仿背后整個“數據化藍品牌戰(zhàn)略”體系。

芝小官現在持續(xù)成為商場的“排隊王”，江蘇省排隊第一，這個2019年打造的品牌，目前被很多商場主動邀請入駐，有的甚至免房租。

用了不到兩年的時間，芝小官在江蘇省開了38家直營店，從一個鄉(xiāng)村的自主品牌逆襲成為商場的“排隊王”。這就是從戰(zhàn)略層面來思考品牌該怎么打造，然后從數據化來決策整個企業(yè)的規(guī)劃和戰(zhàn)略決策。

苗小壇是我們自己旗下的品牌——既要有理論，也要有實戰(zhàn)。我們首先要找一個能跑第一的藍海賽道，在戰(zhàn)略模型里面，我們找出了一個酸湯賽道，有戰(zhàn)略才有模型，有模型才有機制。

我們通過戰(zhàn)略體系，將苗小壇打造成一個成熟的品牌，在快餐賽道里，產品、服務、環(huán)境有中餐的體驗感和價值感，也有快餐的速度和快餐的價格，讓消費者有超體驗，產品有38個SKU，門店面積只有60平方，80萬啟動資金，幾個月就回本，用了三四年的時間，開了六百多家門店，后端還有自己獨立的6家子公司，有工廠、有獨立供應鏈，戰(zhàn)略跑通了以后，獲得資本的信賴。

餐飲企業(yè)一定要用數字化戰(zhàn)略的思維，讓“品牌戰(zhàn)略、贏利模式、數據化戰(zhàn)略”，這三個輪子同時驅動我們的品牌。

下一個5年，每一個品牌、每一個品類也都值得重來一次。

今天我的分享到此結束，最后也預祝我們在座所有的餐飲企業(yè)家們以及全國餐飲企業(yè)家們能用數字化戰(zhàn)略思維做好自己的品牌，在下一個時代的競爭中占據先發(fā)優(yōu)勢。謝謝！