品類統(tǒng)治力行業(yè)第一，嘩啦啦助力楊國福用數(shù)字化構(gòu)建品牌護(hù)城河專欄

餐飲界 / / 2022-07-15 19:21:00
“我理解的數(shù)字化是能夠賦能業(yè)務(wù)部門，賦能代理商，賦能加盟商，真正能做到數(shù)據(jù)支撐業(yè)務(wù)去做決策?！睏顕?shù)字信息化中心負(fù)責(zé)人王林林表示。
“我理解的數(shù)字化是能夠賦能業(yè)務(wù)部門，賦能代理商，賦能加盟商，真正能做到數(shù)據(jù)支撐業(yè)務(wù)去做決策?！睏顕?shù)字信息化中心負(fù)責(zé)人王林林表示。
2月22日，上海楊國福企業(yè)管理(集團(tuán))股份有限公司向港交所提交上市申請(qǐng)書，沖擊“麻辣燙第一股”。從2003年成立第1家門店，發(fā)展到如今的6000家，20年來，楊國福何以做到行業(yè)第一？從街邊小店到連鎖化管理再到奔向資本化，楊國福的發(fā)展能帶給我們哪些思考？
7月12日，楊國福數(shù)字信息化中心負(fù)責(zé)人王林林做客嘩啦啦直播間，與嘩啦啦執(zhí)行董事劉涌共同解讀楊國福6000家門店背后的財(cái)富方法論。針對(duì)數(shù)字化，王林林結(jié)合楊國福自身發(fā)展痛點(diǎn)，對(duì)品牌從信息化——數(shù)字化——數(shù)智化的發(fā)展歷程和破局路徑進(jìn)行深度解析。提及餐飲企業(yè)的食品安全底線，王林林也從統(tǒng)一加盟商管理標(biāo)準(zhǔn)、寄倉模式的打造以及巡店、督導(dǎo)制度的完善等方面為我們展示了楊國福的管理智慧。

以下為對(duì)話內(nèi)容（有刪減）：

對(duì)標(biāo)星巴克

敬畏英雄才能成為英雄

Q: 2021年楊國福提出對(duì)標(biāo)星巴克，如何理解這種對(duì)標(biāo)？為實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)，楊國福做了哪些舉措？
我們董事長(zhǎng)楊國福先生在開集團(tuán)會(huì)議的時(shí)候經(jīng)常提到一句話：“敬畏英雄才能成為英雄”。這個(gè)對(duì)標(biāo)是一種學(xué)習(xí)的態(tài)度。我們學(xué)習(xí)星巴克的管理理念、對(duì)食材的嚴(yán)格把控、衛(wèi)生管理、禮貌用語等方面內(nèi)容。
我們也想把楊國福的品牌打造成麻辣燙界的星巴克，為此我們也做了很多改進(jìn)措施。比如我們公司對(duì)督導(dǎo)的分區(qū)劃分、管理門店的數(shù)量提出要求，對(duì)督導(dǎo)巡店次數(shù)提出要求，也建立了完善的數(shù)字化巡店系統(tǒng)，目前防外采系統(tǒng)也開啟了測(cè)試。所以，無論是對(duì)代理區(qū)域的管控，還是對(duì)數(shù)字化的管控，我們都在逐步對(duì)標(biāo)星巴克。
筑牢食品安全底線
統(tǒng)一加盟標(biāo)準(zhǔn) 打造“寄倉模式”
Q：楊國福如何有效管控6000家門店？核心能力怎么鍛造？
2003年，楊國福麻辣燙開出了第一家店，當(dāng)時(shí)在東三省發(fā)展非?？欤鲩L(zhǎng)近乎瘋狂。但當(dāng)時(shí)我們的加盟店多是路邊攤和夫妻店，衛(wèi)生條件非常差。后來?xiàng)顕Ｔ?013-2015年的時(shí)候做了整改：所有區(qū)域停止加盟，進(jìn)行市場(chǎng)整頓。低于60平的檔口店，以及不符合衛(wèi)生條件的全部取締，取締完成之后，慢慢做整改，做裝修，做統(tǒng)一的店面形象。
從2015、2016年開始，我們才放開加盟。同時(shí)我們還跟所有申請(qǐng)加盟的伙伴約法三章，門店面積不達(dá)標(biāo)、不按公司的裝修標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，以及加盟商素質(zhì)綜合考評(píng)不合格的，都不可以加盟。
第二就是在食品這部分，我們打造了“寄倉模式”， 對(duì)接建行分賬系統(tǒng)開發(fā)了楊國福代理商寄倉平臺(tái)系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要是為了滿足加盟商對(duì)凍品物料的個(gè)性化采購需求，同時(shí)篩選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商入駐寄倉平臺(tái)，為各區(qū)域門店更快捷地提供高品質(zhì)的商品管理。系統(tǒng)包括商品采購審核，供應(yīng)商請(qǐng)購管理，訂單管理，倉庫入庫出庫管理，報(bào)表管理及賬號(hào)權(quán)限分配管理模塊，打造了以加盟商為服務(wù)中心的倉庫物流配送體系，從而實(shí)現(xiàn)了加盟商門店運(yùn)營和公司有效管理的雙贏。
第三點(diǎn)就是提到過的視頻巡店以及對(duì)督導(dǎo)、代理的一些管控措施。從以上這些方面保障食品安全，以期做到在最快的時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行整改。
從數(shù)字化到數(shù)智化
打造楊國福品牌護(hù)城河
Q：如何理解數(shù)字化對(duì)楊國福轉(zhuǎn)型的賦能？對(duì)數(shù)字化系統(tǒng)的“自研”和“采購”是怎么看待的？
每個(gè)公司對(duì)數(shù)字化的理解是不同的。我理解的數(shù)字化是賦能業(yè)務(wù)部門，賦能代理商，賦能加盟商，真正能做到數(shù)據(jù)支撐業(yè)務(wù)做決策。我們與嘩啦啦是從16年開始正式合作。那個(gè)時(shí)候我們連POS系統(tǒng)都沒有，更沒法去談信息化、數(shù)字化。當(dāng)時(shí)我們第一步就是統(tǒng)一POS系統(tǒng)。我們統(tǒng)一POS系統(tǒng)是用了一年時(shí)間。后來我們又上了數(shù)字供應(yīng)鏈系統(tǒng)，數(shù)字供應(yīng)鏈系統(tǒng)打通之后，我們這時(shí)候還不能叫數(shù)字化，甚至連信息化都不是。
后來我們觀察到，訂貨還是要依靠人工操作，時(shí)間久、效率低。當(dāng)時(shí)我們就想能不能自己做一套訂貨系統(tǒng)，因?yàn)樵?6年的時(shí)候，市面訂貨系統(tǒng)的產(chǎn)品還是比較少的。我們當(dāng)時(shí)甚至都不知道該怎么給這套系統(tǒng)起名字。后來我們就起了個(gè)名字叫ygf2.0、ygf1.0。就是從這時(shí)候開始，這套系統(tǒng)就正式上線了。從無到有，從有到好，從好到精，我們一步一步走過來，也是經(jīng)歷了好多坎坷。
我們經(jīng)歷了一個(gè)從信息化到數(shù)字化到現(xiàn)在的數(shù)智化的過程。從什么都沒有到信息化的轉(zhuǎn)型階段，我們統(tǒng)一了POS收銀系統(tǒng)，打通了供應(yīng)鏈系統(tǒng)，我們?cè)谶@一階段掌握了“采”和“出”的核心數(shù)據(jù)，這個(gè)數(shù)據(jù)是我們寶貴的財(cái)富，沒有這些數(shù)據(jù)給我們做業(yè)務(wù)支撐的話，我們現(xiàn)在根本就沒法做業(yè)務(wù)決策。
從信息化到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候也存在著一些痛點(diǎn)。首先我們對(duì)加盟商訂貨系統(tǒng)進(jìn)行打通，再對(duì)巡店系統(tǒng)進(jìn)行打通。這些系統(tǒng)都是獨(dú)立的板塊。如果我們要拿數(shù)據(jù)的話，都是一塊一塊導(dǎo)出，導(dǎo)出之后，我們通過一個(gè)公司內(nèi)部的標(biāo)識(shí)，再去進(jìn)行手動(dòng)匹配。
后來我們把每一個(gè)信息孤島，做了一個(gè)MDM的主數(shù)據(jù)管理。從加盟商開店到現(xiàn)在，我們把它所有的數(shù)據(jù)都列到里面，輸入一個(gè)門店號(hào)或者是輸入一個(gè)ID，所有的數(shù)據(jù)全都自動(dòng)列出來。這是我們從信息化到數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。
現(xiàn)在是到了數(shù)智化的階段，我們已經(jīng)在做AI智能了。像我們現(xiàn)在店里的攝像頭，已經(jīng)能做到智能識(shí)別了。還有我們正在與嘩啦啦合作的 AI智能POS，也已經(jīng)在測(cè)試階段，目前在我們公司，正在讓機(jī)器學(xué)習(xí)。這些都是我們向數(shù)智化轉(zhuǎn)型的一些具體舉措。
關(guān)于自研和采購其實(shí)各有各的好處。像嘩啦啦，它擁有成熟的產(chǎn)品，而且在市場(chǎng)上相當(dāng)于老大的地位，有這樣成熟的產(chǎn)品，我們其實(shí)并不需要再去自研了。我們直接采購過來就行，我們以最低的成本，拿到公司來使用，見效是最快的。
除非公司業(yè)務(wù)發(fā)展較為前沿、市場(chǎng)上缺乏相應(yīng)的數(shù)字化系統(tǒng)，那選擇自研或代研會(huì)更合適。代研就是找一個(gè)第三方公司，我們把需求告訴你，代我們來開發(fā)。所以是自研還是采購要靠公司自己去決斷。

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