這樣的“楊國福速度”不僅引起圈內(nèi)注目，更讓人好奇，究竟是如何煉就的？小編深入楊國福本人，揭開在加盟連鎖路上“飛速而不失控”的秘訣。

每年新開1000家店是個(gè)什么概念？

你可能吃過楊國福麻辣燙，但有幾個(gè)數(shù)字你也許不了解：

截至2015年12月31日，成立于2007年的楊國福麻辣燙全國加盟店面3900余家，2012年～2015年，平均每年擴(kuò)張1000家。這意味著，平均一天就新開2.7家店！

楊國福麻辣燙店面

如果對上述數(shù)字沒有概念，再看看這些：

快餐連鎖QCHOUSE完成了A輪8000萬融資之后，目標(biāo)是要每年開1000家店；

在中國市場有5000多家門店的肯德基，開店速度是每年約500家，而擁有2200多家店的麥當(dāng)勞，開店速度每年是200-250家；

在麻辣燙品類里排名第二的品牌，比楊國福晚一年成立公司，截至去年全國加盟店2000余家。

有了這些對比，你可能更加明白，內(nèi)參君要解剖“楊國福速度”的價(jià)值所在。

在中國的餐飲江湖里數(shù)風(fēng)云人物，總不外乎外婆家、海底撈、西貝幾家爭輝。如果說大董好比少林泰斗、不與凡俗見識，黃太吉恰似英雄少年、還待風(fēng)雨考驗(yàn)，那么，內(nèi)參君竊以為楊國福之類的玩法，可以類比為明教——出身草根，不登大雅之堂，不按套路出牌，憑著自己的一套路數(shù)，實(shí)現(xiàn)野蠻生長。

怎么做到？

我的模式就是我自己！

按照每年擴(kuò)張1000家的速度走了三四年卻沒有把自己玩死，餐飲圈里提到楊國福麻辣燙，都會(huì)承認(rèn)的一點(diǎn)是，加盟做得非常好。

“楊國福麻辣燙”創(chuàng)始人楊國福

有人說是依靠非常強(qiáng)硬苛刻的管理方法，有人則說加盟商們其實(shí)怨聲載道。

深入了解，小編認(rèn)為：這碗麻辣燙開遍全國的真實(shí)原因是楊國福他這個(gè)人。

｜速度秘訣①｜

對加盟商要掌握絕對絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

“其實(shí)他們看到的都是表象?！睏顕５溃罢鎸?shí)情況是，在我們最初選擇加盟商的時(shí)候，就有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：第一，品德要好，第二，認(rèn)可我的東西，第三，聽從我們的安排。”

領(lǐng)導(dǎo)人對加盟商采取絕對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

在每年擴(kuò)張1000家店的表象下，有一個(gè)真實(shí)的對比數(shù)據(jù)是，楊國福麻辣燙每年至少拒絕5000個(gè)加盟商。

即使在這樣的篩選比例下，楊國福麻辣燙仍在勸退一部分現(xiàn)有加盟商，將一些店面小，經(jīng)營不善，不服從管理的加盟商勸退?！胺墓芾硎乔疤?。如果這家店賣得特別好，創(chuàng)造了很大價(jià)值，但不服從管理，就必須把他踢出去。”

比如，楊國福在北京的第一家店位于簋街，盈利狀況很好，加盟商卻拒絕公司的統(tǒng)一設(shè)計(jì)安排，因此馬上被勸退。

｜速度秘訣②｜

敢于向自己開刀割肉，兩年關(guān)掉200多家店

楊國福在哈爾濱成功開了第一家楊記麻辣燙之后，又依靠親戚朋友在哈爾濱周邊縣城陸續(xù)開了幾十家店，吸引了很多加盟商。規(guī)模迅速擴(kuò)大后對以往親朋熟人的生產(chǎn)關(guān)系提出挑戰(zhàn)，同時(shí)對制度化管理提出要求。

認(rèn)清另一個(gè)自己，并敢于對自己開刀

“無論加盟商還是親戚朋友都要服從管理，你要跟上企業(yè)的節(jié)奏而不能拖后腿?！睏顕Ｕf。

最初大規(guī)模發(fā)展加盟商的結(jié)果是，門店形象千店千面，有些店開在地下室，有些店是十幾平米的小街鋪，不僅不能形成規(guī)模，而且由于魚龍混雜經(jīng)常被人投訴，沒少被媒體報(bào)道。

于是楊國福用兩年的時(shí)間進(jìn)行市場整頓，停止加盟，并且在兩年內(nèi)關(guān)了200多家加盟店，退還加盟費(fèi)。重新規(guī)劃市場管理制度，建立物流基地和配送系統(tǒng)，從管理到產(chǎn)品重新升級。

“你看蛇蛻皮，很痛才會(huì)生長。企業(yè)要不斷發(fā)展，就要承受割肉之痛，要有壯士斷腕的氣魄。”楊國福說。

｜速度秘訣③｜

老板掌握企業(yè)的一切，“我就是核心”

我們見過太多加盟品牌，目標(biāo)是“做中國的麥當(dāng)勞”。但現(xiàn)實(shí)是，一波波品牌起來，一波波品牌倒下，死了生，生了死，最終活下來且活得很好的，寥寥。

照搬大佬多數(shù)是行不通的

其中有一些“死法”，恰恰是照搬國際連鎖巨頭的“系統(tǒng)”模式。而楊國福雖然也以“做到中國的肯德基、麥當(dāng)勞的程度”為目標(biāo)，但顯然走的是一條自己的路。

小編見到楊國福時(shí)，他正在巡查各地經(jīng)營狀況的北京站。

這次巡查是他在2016年剛剛開始的工作，只帶一名司機(jī)，悄無聲息地摸查全國的幾個(gè)重點(diǎn)市場。楊國福說，“搞突然襲擊，才能看到企業(yè)最真實(shí)的情況?！?/span>

這是他管理工作的重要一項(xiàng)。

“這個(gè)企業(yè)真正的核心是我自己?！睏顕Ｕf，“所有的原材，生產(chǎn)，管理，宏觀調(diào)控都是我自己來抓，他們只需要執(zhí)行。我自己掌握這個(gè)企業(yè)的一切，這才是核心?！?/span>

“楊國福速度”能持續(xù)多久？

楊國福自認(rèn)，雖然現(xiàn)在發(fā)展的加盟店很多，企業(yè)品牌也在不斷升級，但從服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)文化上都和真正成功的連鎖品牌差得很遠(yuǎn)。

真正有生命力的連鎖品牌有待時(shí)間檢驗(yàn)

成功的連鎖品牌文化由內(nèi)而外地流淌出來，體現(xiàn)在每一處細(xì)節(jié)，已經(jīng)固化到人心里，成為根深蒂固的形象。這才是真正的品牌。

另一個(gè)值得討論的疑問是，眾所周知，肯麥等連鎖巨頭，他們能飛速擴(kuò)張的核心，無不在于制度化管理，而以領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人為核心的企業(yè)，換個(gè)人還能成功嗎？

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